酒店业督导管理新思维

• 在这种被学者们通称为“大规模生产范式”的 西方传统管理体系中，企业一直被当作是一种 “信息处理”的机器，只有正式的、系统化的 东西（如可计量的数据、编制好的流程和规范 文件等）才是唯一有价值的知识，相应地衡量 和评价新知识的价值指标也是数量化的，如生 产效率指数、毛利率以及投资收益率等 （Nonaka，1991）。
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• 该文的实证研究结论主要有：
• 所有的饭店员工（受访者）都认同创造、共享、存储和学 习与工作相关的知识的重要性和必要性；
• 知识创新的上述活动大都是以非正式的形式进行的，很难 进行直接观测；
• 企业内部存在一些普遍性的妨碍知识创新绩效的因素； • 员工能很一致地说出哪些知识值得共享，但对什么是知识
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理论准备
• 显性知识，就是指可以用正式语言编码和传递的 知识；
——如旅游景点的知识地图（Sungsoo Pyo,2005）就是将有关设施 和景观的显性知识全部存入数据库中供旅游者随时搜索和查阅；
• 隐性知识，则是个体持有的很难以正式语言描述 和传递的知识；
——如Nonaka（1995）曾经提及的东京帝国饭店面包师 的操作技能。
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• S为a的私人边际成本曲线，D为企业对该a所
• 但这样的安排真的是对 饭店最有利吗？
• a看着自己独有的隐性 知识被同事无偿地学习， 进而减弱了自己的竞争 优势，会真的无动于衷 甚至心甘情愿吗？
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• 调查结果令所有人大吃一惊，比如说人们 发现管理者每周至少有11.7 小时的无效工 作浪费，有43%的员工认为万豪酒店过于重 视工作时间。
• 在了解到这些员工们内心的真实想法后， 万豪酒店高层迅速采取行动，修改工作流 程，不再允许员工无故加班，并在酒店内 部建立起了公开对话的平台，员工们在收 入没有任何下降的情形下拥有了比过去更 高的效率和更多的闲暇时间，而酒店的利 润和服务质量口碑却没有任何下跌，相反 在员工们迸发出来的创新激情支撑下企业 的经营状况还有所改善。
类别
2) 对客户群体变换敏感
1) 工具性知识为主 2) 对设备技术变换敏感
隐性知识创新频 1) 创新需求大，频率高
率
2) 服务全过程嵌入
1) 创新需求小，频率低 2) 强调标准化操作
隐性知识专用性 1) 专用性程度高
程度
2) 路径依赖性强
1) 专用性程度低 2) 转化成本低
机会主义风险
1) 机会主义风险大 2) 外部性问题突出
技术运用的随意性大，管理质量不稳定； • 员工整体素质水平持续下降，Βιβλιοθήκη Baidu时使得单元工作
效率和相应薪酬水平下降； • 酒店组织结构和决策命令模式进一步僵化为标准
化范式，激励效度持续下降。
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最新的酒店管理思维
• 文献1：
• Advancing organizational effectiveness and knowledge management implementation
——从组织的角度来观察，隐性知识包含个人层级和组织 层级隐性知识（Nonaka，1995）；
——前者主要包括个人技术技能、情感知识、形体知识、 节律知识和精力知识等，后者则包含组织的日常运行技能、 组织常规和文化等因素。
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酒店与制造型企业的隐性知识及业务管 理体系比较
对比项目
酒店
制造型企业
主导性隐性知识 1) 客户知识为主
传统的酒店管理思维(1)
• 来源：大规模生产范式 • 定位： 1、四大管理职能在中基层的具体化、细化和
深化； 2、任务驱动型的作业管理过程，强调质量和
成本控制； 3、管理者与操作者之间的分工结构导致“标
准化范式”盛行；
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传统的酒店管理思维(2)
• 基本原则： 1、强调基于重复性职能活动的任务目标； 2、以中基层管理人员的全面监控来克服营运
• D.员工自主权和走动式管理：日本式饭店里员工对自己的 工作都拥有一定的控制权，由自主决定某些服务行为的权 力，而管理人员则不知疲倦地“走动管理”，走动式管理 的主要内容有倾听、协助和现场教导。
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• 案例1：万豪酒店的“灵活管理计划”
• 长期以来，万豪酒店内部都有一种根深蒂固的企 业文化——“你不加班工作，就挣不到工资”，很 多时候为了能满足全年通宵服务的经营需要，很 多管理者和普通员工都必须每天工作10到12个小 时；
他将日本式饭店的成功归因于以下几点：
• A.对中基层员工的长期雇佣制度：使饭店能充分利用员工 的经验、技能和热情（隐性知识），并有效避免员工高离 职率的威胁；
• B.整体关系和相互信任：大多数日本饭店的总经理、行政 人员和普通员工长时间在一起，有一种浓厚的家庭氛围， 这有助于内部知识的无障碍沟通；
• C.集体决策和集体责任：日本式饭店非常讲究团队精神， 团队内部共同研究问题，共同承担决策责任，知识在团队 成员间被高效率共享；
• （2）对隐性知识的使用价值和使用频率进行准确 判断，以确定合适的激励方式
• （3）根据隐性知识的使用情况，选择适当的决策 命令模式，必要时可以适度授权
• （4）大力推行团队生产模式，培育“知识社区”， 促成员工相互间的知识共享
• （5）降低了解有关隐性知识分布情况的信息成本， 减少中间环节
• （6）建立组织内部的信任机制，使组织对员工的 承诺长期有效
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酒店知识创新的一般化过程
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隐性知识管理的经济学分析
• 课堂讨论（在酒店背景下） • 1、隐性知识能否被转移？ • 2、师傅为什么要将隐性知识共享给徒弟？ • 3、既然观测不到，那么个人创造隐性知识
到底有没有足够的激励？ • 4、酒店督导管理需要充分挖掘和共享员工
个人的哪些隐性知识？
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酒店业务管理的新目标——创新与共享
• 隐性知识的创新与共享活动是知识持有者 对组织内部的隐性知识产权交易机制的一 种回应
• 创新隐性知识是为了通过交易来获得满足 自身效用的企业支付，其经济学含义是员 工对隐性知识的专用性投资
• 共享隐性知识则是为了实现隐性知识的交 换价值，其经济学含义就是隐性知识产权 的交易
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酒店管理中常出现的问题
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初步结论：
• 一、隐性知识的创新与共享活动是酒店业 务管理活动的重要行为基础；
• 二、酒店传统管理模式制约了隐性知识创 新与共享的效率，使企业陷入“积极惰性”
• 三、对隐性知识创新与共享的有效激励将 为酒店业务管理体系的变革提供方向。
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• PS：酒店业现行的主流管理模式脱胎于上个世 纪以斯塔特勒和康纳德·希尔顿等为代表所引 领的“商业饭店时代”，有非常明显的泰勒主 义痕迹，强调以高度标准化的产品配置和服务 技术定型来实现产品性能与成本间的均衡。
• 2004/25 “Tourism Management”
• 作者Jen-Te Yanga和Chin-Sheng Wan以我国台湾的四家五星 级饭店为样本
• 探讨了在酒店内部建立知识共享和存储机制的可行性； • 指出在酒店业员工跳槽率日渐升高的竞争形势下，引入知
识创新技术体系不但能稳定员工队伍，而且还有助于企业 构建基于其知识存量的竞争优势。
• 1.组织对个人隐性知识的“过度征用” • 2.个人对其他人隐性知识的“搭便车” • 3.个人中止继续创新和共享隐性知识的“要
挟” • 讨论： • 很多在饭店工作时间较长的中基层员工为
什么会慢慢蜕化为所谓的“老油子”？督 导管理对此该如何应对？
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酒店业务管理与隐性知识管理的融合
• （1）充分了解并认真考虑员工个人对隐性知识的 主观评价和补偿需求
流程中的不确定性和复杂性； 3、自上而下的等级式组织结构和科层式命令
模式占据主流，企业文化建设被赋予了职 能性含义。
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传统模式下可能会出现的问题
• 员工满足于常规技能的掌握和熟练使用，缺乏创 新的主动性和积极性；
• 员工对工作的满意度边际递减，离职率高； • 中基层管理人员职能模糊，任务复杂性大，管理
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有关隐性知识的外部性问题
• 假设某饭店餐厅厨房有很多名 厨师，其中a为最出色并拥有独 门手艺和丰富经验，对当地客 情把握很准确，在顾客和同行 心目中拥有很高声誉。在本文 的研究框架下，a就是隐性知识 的持有者，而他的同事b因为 “潜移默化”地跟随他一起工 作，也“不付成本”地学到了 他的很多隐性知识（宝贵经 验），在经营者来看这是件大 好事——一方面培养了更多的高 水平员工，整体提升了出品质 量，另一方面也避免了对a的过 分依赖，减少了被其“要挟” 的可能。
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• Bill Munck作为当时主管美国东北部地区万豪 国际的副总裁，率先在2000年初进行了名为 “灵活管理”的实验性管理变革，找到了许多 提高工作效率的方法，消除了低效的工作方式 和文山会海，并从根本上转换了人们的工作思 维方式。
• 灵活管理计划的内容主要是：在万豪集团内部 的咨询公司WFD的帮助下，对三家酒店的165 名不同级别的管理者进行了分类调查，以找出 他们哪些工作程序是低效的，传统工作方式到 底有哪些积弊，可以采用什么样的工具方法来 提高工作效率和缩短工作时间……
1) 机会主义风险小 2) 外部性问题不显著
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SECI模型（Nonaka,1995）
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• 第一种模式：“潜移默化” • 指的是隐性知识向隐性知识的转化，它是一个通
过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知 识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言， 在具体的商务环境中进行的所谓“在职培训”基 本上应用的就是这种原理。 • 第二种模式：“外部明示” • 指隐性知识向显性知识的转化，它是一个将隐性 知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，其 转化手法有隐喻、类比、概念和模型等，这是知 识创造过程中至关重要的环节。
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• 文献2： • Chris Cooper（2005）
• 指出旅游企业内部存在着极其丰富的隐性知识资源，由于 隐性知识难以编码和转移从而长期被管理者们忽视，因此 无论是对于隐性知识还是其持有者都很难进行直接监管。
• 但构建在隐性知识基础上的旅游企业竞争优势是很脆弱的， 所以企业又不得不加强对其的管理，比较可行的办法是观 测运用隐性知识所达到的结果如收益率或者顾客满意度等 指标。
却存在不同理解，如经理和员工对知识的界定就存在明显 差异； • 所有的高层管理者都高度认同知识创新技术的价值和意义 但却没有真正着手培育适合知识创新与共享的文化氛围； • 不同企业的知识创新氛围有很大的可辨识的差异，有非正 式的，也有完全根据主管指令行事的，还有部分是借助自 学进行的； • 构建基于正式分工系统的知识共享体系是旅游企业知识创 新成功的先决条件。
• 尽管在旅游企业中隐性知识占据了所有知识总量的90%之
多（Ahmed（2002)） ，但显性化手段仍然是将隐性知识
转化为企业能力的理想途径，因为只有建立在显性知识基 础上的竞争优势才相对比较可靠。
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• 文献3： • E.C.Nebel（1991） • 《更有效地管理饭店——杰出总经理的成功经验》
• 副总裁Bill Munck认为企业已经陷入了只注重表面 功夫但没有实质性创新的企业文化之中。最直接 的后果就是很多优秀的管理人才和业务人才纷纷 离职，到20世纪90年代时，酒店发现它已经很难 雇到优秀的人才了。
• 这种只注重做表面功夫的企业文化体现在万豪酒 店日常管理的很多方面： *
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单纯以工作时间长短来衡量员工业绩，导致 很多管理者在不必要的情况下仍在酒店逗 留，将半小时能写完的报告用一天来完成； *前台经理们的交接班过程被延伸到了1个小 时左右，而所有的内容据测试其实可以在 15分钟交接完毕； *经理们每天的日程表上都有大量的会议安 排，无论与他们相关与否都雷打不动地必 须按时出席； *员工们每天疲于奔命，下班后迅速回家， 几乎没有任何以友谊形式进行的交流……
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• 第三种模式：“汇总组合” • 指的是显性知识和显性知识的组合，它是
一个通过各种媒体产生的语言或数字符号， 将各种显性概念组合化和系统化的过程。 • 第四种模式：“内部升华” • 即显性知识到隐性知识的转化。它是一个 将显性知识形象化和具体化的过程，通过 “汇总组合”产生新的显性知识被组织内 部员工吸收、消化，并升华成他们自己的 隐性知识。