标杆地产企业项目计划管理及工程计划管理
标杆房地产企业的运营管理做法及注意事项
第一部分：房地产企业运营管理解析
—— 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不
同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？
第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系
—— 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、
计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理
的对策和方法。
第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系
集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；
负责公司信息安全和信息权限设定
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运营管理管什么？
——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素
运营管理
设
定
项
目
基
准
开
发
、
经
营
目
标
管理范畴
管理措施
信息化管理
世茂—运营管理部（06年的职能）
华润—运营管理部（07的职能）
综合计划管理
部门绩效评估
流程管理
公司制度管理
战略管理
项目计划运营管理
客户满意度管理
销售定价管理
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一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2
运营管理
负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；
流程管理
负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；
刘祥：经营视角下-标杆房企工程管理精细化解析及关键点控制
标杆房企工程管理精细化解析及关键点控制课程背景：什么是价值导向的工程管理？如何从总经理与客户的角度提高工程管理有效性？如何让工程管理为营销提供武器？如何站在标杆企业的肩膀上提升公司的产品竞争力？如何改变公司工程管理疲软、交房矛盾突出的问题？工程管理中的冲突管理与印象管理如何做？为什么说实测实量只是表面功夫？如何学习龙湖等标杆企业的工程管理方法才不会水土不服？劳动力短缺的时代如何进行有效的进度管理？大公司安全事故频发的今天，如何应对高周转风险？课程特色：本课程培训结合龙湖工程管理经验与授课老师多年研究体会，包括工程管理在房地产价值链中的位置和作用，如何进行有效的多项目工程管理等，使学员了解龙湖地产的工程管理思路、方法、工具，掌握房地产项目工程控制管理要点，帮助企业自身完善工程管理体系，提高企业市场竞争力。
课程收益：1、学会站在经营与客户的角度看待、理解工程管理2、学习价值导向工程管理方法，更好地为经营服务3、有效解决渗漏、空鼓等质量问题，减少交房矛盾4、熟悉工程管理的核心要点与多项目管理的常见问题5、借鉴标杆企业工程管理的思路，提高企业市场竞争力学员对象：房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、工程部经理、土建工程师、水电工程师、精装修工程师等主要内容：一房地产工程管理概论➢价值导向的地产工程管理➢高周转下的工程管理挑战➢装配式建筑管理挑战➢新时代的农民工管理➢工程战略与核心竞争力➢工程管理组织方式决策案例分析：龙湖工程管理流程分享二工程管理主要阶段与核心要点➢甲方工程管理大纲与启动会➢项目实施中的三次总平面管理➢景观与样板示范区管理真经➢基础与土方阶段的文明施工➢主体阶段的质量安全管理➢装修与管网阶段的冲突问题➢验收与交付阶段的印象管理案例分析：某项目的三次总平面策划案例案例分析：龙湖精装修工程管理案例三进度管理主要方法与核心要点➢网络计划与电子表格哪个更有效➢进度延误的四大因素分析➢如何进行跨部门的进度协调➢如何应对外部的进度干扰➢如何通过会议高效管理案例分析：万达的计划管理案例案例分析：龙湖计划沟通案例-以年计划为例四工程品质管理重点与案例分析➢客户的关注点你重视了吗➢品质管理的核心-图纸工艺➢营销样板、工艺样板如何做➢实测实量只是表面功夫➢如何持续改进品质管理➢科技才是品质的一保证案例分析：龙湖的客户敏感点案例五多项目工程管理方法论与核心要点➢多项目管理挑战一人员能力不一➢多项目管理挑战二总部控制力弱➢龙湖工程职能管理重点➢多项目管理工具标准化➢多项目关键人员配置案例分析：龙湖多项目管理分析六标杆企业工程管理核心➢优秀甲方能力的四个方面（识别、吸引、管控、培育）➢管理好总包、监理才能纲举目张➢工程管理过程的资源如何整合➢工程师精神是才是工程管理的匠心案例分析：政府等关系推荐的单位管理案例案例分析：龙湖对总包与监理的绩效考核案例七标杆房企工程管理如何落地？➢确定可行的工程管理目标与指标➢制定有效的工程管理考核与激励➢利用免费互联网软件助力工程管理➢中小公司这样处理项目与总部关系➢中小企业如何选择匹配的关键人员➢如何选用优秀的工程管理咨询公司案例分析：龙湖、万科、中海等标杆房企工程流程差异分析刘祥老师南京大学工商管理硕士（MBA），工学学士，高级工程师。
标杆房地产集团全过程工程管控指引(621页 图表丰富)2
全过程工程管控指引
（ 试行版 ）
中海地产工程管理有限公司 工程管理部
Байду номын сангаас二零一五年
全过程工程管控指引
编撰：工程管理部
二零一五年五月
目录
第一篇职责架构·······································01 第二篇工程策划·······································18
附录 4-1-5：《项目施工标准参考工期》·························156 附录 4-2：《地区项目关键节点风险分析报告》··················158 附录 4-3：《关于回复 X 月份关键节点进度预判提示的函》········160 附录 4-4：《工程进度检查记录表》····························161 附录 4-5：《工程管理公司（地区）工程进度月报编制指引》······163 附录 4-6：《项目工程进度管理月度评价参考细则》··············171 附录 4-7：《项目档案图绘制指引（2015 版）》··················177
附录 2-1：《中海地产工程管理公司工程策划提纲编制工作指引》···27 附录 2-2：《工程策划提纲评审记录表》·····························35 附录 2-3：《中海地产工程管理公司工程策划编制工作指引》·······36 附录 2-4：《工程策划执行情况检讨记录表---地库封顶时》········105 附录 2-5：《工程策划执行情况检讨记录表---外架拆除时》········107 附录 2-6：《工程策划执行情况检讨记录表---竣工备案时》········109
标杆企业工程精细化管理剖析-讲师讲义 (2-2)
每月施工计划每周施工计划组织施工工程例会或标杆企业工程成本保证体系与重点一、设计变更与管理 二、集中采购与管理成本管理体系同样是房地产企业管理的重要组成部 分。
因龙湖系列讲座有成本方面的课程，在此只简单 讲一下施工阶段设计变更与现场洽商管理的一些要点标杆企业工程成本保证体系与重点■ 设计变更的责任管理部分需要完善：设计变更、现场签证应明确变更原因及责任方标杆企业工程成本保证体系与重点■ 设计变更的责任管理部分需要完善：设计变更、现场签证完成后的情况必须进行核对标杆企业工程质量保证体系与重点■ 设计变更的责任管理部分需要完善：不是所有设计变更都发生费用调整设计变更尚未实施，施工单位未发生实际费用 设计变更虽然因设计错误引起，但属于乙方未执行甲方 工程管理规定从而产生费用 因施工方原因导致材料、工艺变化引起的设计变更标杆企业工程质量保证体系与重点■ 工程采购策划：标杆企业工程质量保证体系与重点■ 工程采购策划：甲分包工程 入户门 橱柜 固定家具 户内门 精装修工程 精装修施工工程17 4百安居一站式采购4甲供材料设备8 51集团集中采购 涂料 洁具3邀请招标 石材供货施工 木地板 淋浴房供货 壁纸 瓷砖 灯具 厨卫用品 散热器 浴霸 小五金 ……壁挂炉 嵌入式冰箱 空调 厨房三件套 （烟机、灶 具等） 含安装开关插座标杆企业工程质量保证体系与重点■ 工程采购策划：地区公司购销比分析：年度销售额： 26.47亿元 购销比大于45%年度工程采购额：16.18亿元 年度税后利润： 4.23亿元（利润率16%）按照同比利润率计算，假定采购成本下降10％，所创造的 利润为1.21亿元，相当于企业年度销售额凭空增加30％以 上所产生的利润标杆企业工程质量保证体系与重点■ 工程采购策划：某知名涂料品牌： 工程采购价下浮5%＋根据采购规模最高不超过12%的返点 某知名电梯品牌： 工程采购价下浮6%＋根据采购规模最高不超过8%的返点 某门窗幕墙企业： 工程采购价下浮7%＋根据采购规模最高不超过15%的返点标杆企业工程管理保证的合约配合一、标杆企业的合约工程质量保障 二、标杆企业的合约进度管理保障 三、标杆企业的合约成本控制保障标杆企业工程管理保证的合约配合■ 房地产企业工程管理的依据：国家相关法律、法规 国家、地方及行业相关规范、图集等 建设方和工程供方的合约 国内大多数房地产企业比较注重合约中的经济条款部分， 对有关工程质量、进度等管理方面的约定往往比较欠缺标杆企业工程管理保证的合约配合国家标准施工合同范本存在的缺陷：质量管理问题一：工程质量目标不清晰标杆企业工程管理保证的合约配合国家标准施工合同范本中关于质量的约定：标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：工程质保体系约定：关于人员配备的约定标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：工程质保体系约定：关于人员配备的约定■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：工程质保体系约定：关于人员配备的约定■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：工程质保体系约定：关于人员配备的约定■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求标杆企业工程管理保证的合约配合■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求约定工艺并不像想象的非常复杂和庞大■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求约定工艺并不像想象的非常复杂和庞大规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求约定工艺并不像想象的■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：规范、标准执行顺序及企业特殊工艺标准要求约定工艺并不像想象的非常复杂和庞大房屋交付考核指标的管理标杆企业工程管理保证的合约配合■标杆企业补充协议对工程质保体系约定的修正：房屋交付考核指标的管理。
国内标杆地产集团 计划管理 运营管理 首开后工程施工标准工期
编号：IC-1-05-MB03PC建筑备注- Nhomakorabea-
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10
8
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超高层工期A=150+（层 数N-33）*4
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具体根据规模按标准计算
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具体根据规模按标准计算
竣备至交付周期（无二改）
竣备至交付周期（有二改）
项目总工期 （拿地→交房）
毛坯（月） 精装（月）
75
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65
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150
150
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180
180
20.2
20.5
25.2
25.5
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180
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120
120
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180
180
22
26.4
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27
32.4
-
说明： 1、本表适用于项目续期工程（住宅/可售办公），项目首期开盘工期按《项目首期开盘基准周期表》执行。 2、如有转换层，则增加工期15天（局部转换除外）。 3、上表标准工期已考虑雨季、台风、斜屋面、流水节拍等因素，不另行增加工期。 4、跨春节的项目首开前增加工期20天，续期工程增加工期30天。 5、以上工期单位均为自然天。
60
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标杆地产集团 工程管理 -工程各阶段管理要点及动作
管理要点及动作
公司会议体系
拿地-开工
1、项目预启动会（拿地2周内） 2、概念方案综合评审会（拿地29天内） 3、示范区概念方案综合评审会（拿地后60天 内）
项目首开
1、精装修项目启动会（精装竣备项目，与预备 会同时召开；预备会后决定精装交付的项目，开 盘前30天召开） 2、开盘复盘会（开盘后1个月内）
室外施工策划方案
1、组织各单位施工前的再次叠图；2、各单位分计划 过会，找出交叉及场地移交时间点；3、要求现场样板 段验收，4、关注材料及劳动力计划，5、有目的的以 景观反推动前面工序，6、燃气自来水单位项目多配合 可大幅提高进度；
室外回土
景观工程 供电工程
1、地库顶板紧跟施工顶板防水；2、工程设计会同沟 通地库设计负荷，控制堆土等荷载3、制定专项回土方 案、回土计划（测算总方量制定计划、车辆大小、先后 顺序、回土路线等），4、土方与景观单位的回土界 面；5、重视土方平衡，节约成本， 1、专项施工方案，2、工作面移交，各参建方会签 制，3、景观材料、进度及劳动力计划，4、项目日汇 报制等 1、专项施工方案，2、工作面移交，3、供电单位及设 备厂家材料、进度及劳动力计划，4、项目日汇报制等
三层会验
砌筑、粉刷样板 交付样板会验 场地移交 管综叠图 月度计划 工地开放日
1、主体进行到八层左右；2、以户型为单位，含公 区；3、及时发现图纸功能性不足及施工不足规避；3 、注意点位布置及当地生活习惯；4、各条层以楼栋，别 墅以排为单位，3、做好班组实体交底
1、制定防渗漏方案，2、做好方案落实现场验收，3、 注重屋面，厨卫间结构找坡及自防水控制，4、防水施 工时做好旁站及规范要求，5、结构闭水及防水施工后 的闭水检查到位
标杆项目物业管理方案范本
标杆项目物业管理方案范本第一章项目概况1.1 项目基本信息标杆项目是一座位于城市中心地段的高档居住社区，总占地面积约200亩，建筑面积约60万平方米，包含多栋高层住宅楼和商业综合体。
项目建成后将成为该城市的地标性建筑，引领着当地高端居住生活的发展潮流。
1.2 项目规划目标本项目旨在打造一座高品质、高服务水准的居住社区，为业主提供舒适、安全、便利的居住环境，提升其生活品质和幸福感。
1.3 项目管理团队项目管理团队由一支经验丰富、专业素质高的团队组成，拥有多年物业管理经验和成功案例。
团队成员包括项目经理、安保主管、清洁主管、维修主管、客服主管等，各自负责项目管理的各个环节，并相互配合、协作，共同致力于打造一个理想的居住社区。
第二章项目管理服务体系2.1 安保服务本项目设有24小时安保岗位，由专业的保安人员轮班值班，保障小区居民的人身和财产安全。
同时，安保人员定期巡逻，加强巡查频率，确保项目内部安全，提高居民的安全感。
2.2 环境卫生服务本项目设有专业的清洁团队，定期对项目公共区域进行清洁保洁，保持环境整洁，增强项目整体美观程度。
同时，加强小区垃圾分类工作，提倡居民文明生活，共同营造一个清洁卫生的居住环境。
2.3 设施维护服务本项目设有专业的维修团队，负责对项目内部设施设备的维护和保养工作，及时处理设施故障，确保项目设施设备的正常运转。
同时，定期对项目设施进行维修检查，预防性维护，延长设施的使用寿命。
2.4 客户服务本项目设有客户服务中心，为居民提供全方位的服务支持。
包括接待业主来访、处理居民投诉、协调相关服务单位等工作。
同时，客服人员负责定期进行居民满意度调查，了解居民需求，及时改进服务，提高居民满意度。
2.5 社区活动本项目定期组织各类社区活动，如文艺演出、康体健身、亲子互动等，丰富居民的文化生活，促进居民之间的交流和互动，增强居民归属感和社区凝聚力。
第三章项目管理制度3.1 项目管理制度本项目建立完善的管理制度和规章制度，包括工作流程、责任制度、考核机制等，确保项目管理有效运作，提高管理效率和服务质量。
标杆房企全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表（3）设计任务修改审批表（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程（1）图纸设计管理工作流程（2）设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计（1）工程设计合同书编制方案（2）工程计任务书编制方案五、万科房地产开发有限公司造价管理1. 造价管理制度设计（1）工程预结算管理细则（2）工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具（1）工程预算作业进度表（2）单项工程计量一览表（3）分项工程计价内控表（4）单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程（1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计（1）工程水电预结算办法（2）竣工结算社会审价方案（3）项目付款审核审批办法六、万科房地产开发有限公司工程施工管理1．工程施工管理制度设计（1）项目经理部管理制度（2）项目招投标管理制度（3）工程承包商管理制度（4）工程监理管理制度（5）技术交底管理制度（6）临时水电使用规定（7）工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具（1）项目工程施工进度表（2）建设工程招标申请书（3）建设招标报价清单表（4）施工招标合同评审表（5）施工招标合同会签表（6）施工组织设计报审表（7）工程施工方案审批表（8）工程施工进度计划表（9）进度调整计划审批表（10）建设工程开工申请单（11）技术交底三签记录表（12）施工工程量签证单（13）周工程量统计表（14）工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程（1）工程施工过程管理流程（2）工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计（1）施工组织总设计方案（2）安全生产协议书模板（3）给排水技术指导方案（4）施工技术管理方案（5）土方回填施工方案（6）工程成品保护方案七、万科房地产开发有限公司绩效管理1 房地产企业绩效管理制度设计（1）绩效考核管理制度（2）员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表（1）总工程师绩效考核表（2）前期部经理考核表-1（关于投资）（3）前期部经理考核表-2（关于经营）（4）项目经理绩效考核量表（5）水暖工程师绩效考核表（6）工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程（1）目标设定工作流程（2）绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计（1）项目经理绩效考核办法（2）工程技术人员考核办法八、万科房地产开发有限公司财务管理1 财务管理制度设计（1）企业存货管理制度（2）货币资金管理办法（3）内部财务管理制度2 财务管理操作工具（1）营业利润测算表（2）年度财务费用台账（3）票据及存款日报表（4）财务审计报告表（5）审计查账记录表（6）现金流量分析表（7）融资项目登记表（8）项目融资申报表3 财务管理工作流程（1）资金管理工作流程（2）财务审计管理流程4 财务管理方案设计（1）财务会计报告管理方案（2）财务成本核算控制方案九、万科房地产开发有限公司行政人事管理1.行政人事管理制度设计（1）办公用品管理制度（2）会议管理制度（3）文书管理制度（4）印章管理制度（5）出差管理制度（6）档案管理制度（7）车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具（1）办公费用明细表（2）办公用品请购单（3）办公用品领用表（4）办公设备登记表（5）固定资产登记表（6）图书借阅登记表（7）印章使用申请单（8）车辆使用申请表（9）安全状况检查表（10）会议申请表3 行政人事管理工作流程（1）行政经费控制流程（2）企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计（1）办公费用控制办法（2）车辆使用管理办法一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.万科房地产开发有限公司组织结构图2 项目前期部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人职责1．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证2. 负责制订房地产投资计划，并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作3．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划4．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作项目前期部经理投资发展主项目开发主项目规划主投资发展专各专项工作专业工程师3.设计管理部组织结构与责权经理级1人根据实际而定职责1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3．配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作4．配合商务部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作5．参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作，参与图纸会审工作6．负责对工地的服务、跟踪工作，负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认7．负责与设计院、设计单位做好交流、协调、配合工作8．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理权力1．工程设计单位的初步选择权2．对外部设计方案的审核权、修改建议权3．对设计变更、工程洽商的参与审批权4．建设工程质量的参与验收权设计管理部经理图纸审核员资料管理员结构设计师5．对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力相关说明4 商务部组织结构与责权部门部门负责人 直属领导部门组织结构图部门编制 经理级1人主管级2人根据实际而定1. 负责与工程相关的所有合同编制工作2. 根据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等 3．根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作4．审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件商务部经理造价工程师土建预算员 安装预算员合同管理员询价员 合同主管说明5 工程管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2．配合商务部起草工程相关合同3. 办理供水、供电、消防手续2．审查施工组织设计，监督进度计划的实施情况，控制施工进度，完成工期目标3．熟悉施工设计图纸，参与施工设计图纸会审和技术交底工作4. 负责管理施工队伍，并协调好对内、对外的关系工程管理部经理土建工程师水电工程师市政工程师技术资料管理员各专业技术员8．对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权9．在项目预算范围内，对工程费用使用的决策权10．在权限范围内，可以代表企业对外行使联络权和协调权11．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明6 销售部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人根据实际而定职责1．编制和执行项目营销工作计划2．督促专业机构完成新项目所在区域的竞争对手及消费者调查并制定营销推广方案3、同步完成销售动态分析并依此调整营销推广方案销售部经理销售员客服主管营销策划专员7 办公室组织结构与责权部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2．根据总经理及相关高层领导意见，召开企业办公会议和其他有关会议，做好会议记录，撰写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施3．参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论4．汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿，撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿，并负责审核5．负责处理企业行政文书，做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作6．负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作办公室主任档案主管行政主管招聘主管培训主管档案文员后勤主管人力资源主管二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管运营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书。
标杆地产企业项目计划管理及工程计划管理
概念设计图纸深度要求目录表
分类 序号 1 2 3 4 5 总图 6 7 8 9 图纸名称 总平面图 功能分区与产品分布图 交通分析图 分期开发示意图 组团基本单元分析图 市政配套分析图 景观分析图 视线分析图 日照分析图 坡度、坡向分析图 比例 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000 1:500～1:1000 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000 低、多 层项目 ● ● ● ● ● ● ● ○ ● ○ 高层 项目 ● ○ ● ● ○ ● ● ○ ● ○
项目
可售面积
5.规划许可证核发时间
6.扩初设计确定时间 7.现场销售会所精装施工图确定时间 8.营销推广开始时间 9.桩基开工时间 10.施工图出图时间 进度 控制 11.主体开工时间 12. 现场销售会所精装施工进场时间 13．销售前期蓄客开始时间 14.开盘时间 15.销售至40％ 16.销售至60％ 17.销售至90％ 18.项目竣工备案、规划验收 19.项目交付
项目计划管理的一些基础概念
﹡﹡地产公司﹡﹡意向收购项目开发计划 目目标计划的简单示例一：
﹡﹡ 项目 总可售面积（㎡） 1、取得项目土地 2、产品定位 合计 108157 ﹡﹡项目一期 55741 2006年7月 2006年8月 2007年8月 ﹡﹡项目二期 52416
项目
3、概念设计方案完成
4、规划设计方案确定
项目计划管理的一些基础概念
2、项目计划与项目计划管理：
2.7.项目计划的分类（按用途、深度、管理层次区分）：
2.7.1.项目目标计划：
房地产标杆企业住在项目全周期开发计划运营管控标准指引
50 120
90
30 120 90
60 开盘后1-开5个盘月后回1-正5个月回正
开盘后1-10个月内回正 开盘后10个月内
开盘后14个月内 150
180
完成利润上缴 60
设计、工程关键线路工作
营销关键线路工作
里程碑节点
工期调整原则见工期调整说明表
7
三、项目全周期标准管理动作--运营轴线图
工作。项目获取后直接进入方案报批环节。 5、深耕区域如方案不能前置，参照非深耕区域运营基准执行，具体执行标准在项目投决会或启动会中明确。
3
一、项目运营基准目标
非深耕地区： 4 8
4 个月取得施工许可证 8 个月开盘
12
12 个月现金流回正
13
13 个月再投资
注：1、4-8-12运营基准模型是按照11F小高层地下1F，预售节点按主体结构1/3、3F，无PC考虑，未考虑春节。工期调整原则见“工期调整说明”. 2、8个月开盘是指项目首开区开盘时间。 3、非深耕区域，深耕区域以外的区域都是非深耕区域。 4、非深耕区域，如执行方案前置，可参照深耕区域运营基准标准执行，具体执行标准在项目投决会或启动会中明确。
4 个月取得施工许可证 6 个月开盘
10
10 个月现金流回正
11
11 个月再投资
注：1、3-6-10运营基准模型是按照11F小高层地下1F，预售节点按主体结构1/3、3F，无PC考虑，未考虑春节。工期调整原则见“工期调整说明”. 2、6个月开盘是指项目首开区开盘时间。 3、深耕区域：是指在此区域开发过2个以上的项目，在当地具有品牌优势，市场引领优势，政府资源优势，有较稳定的各类合作伙伴资源。 4、深耕区域获取项目前2个月完成项目定位，开始规划方案设计，景观方案、示范区、精装方案同步进行，项目获取前，完成所有方案设计
房地产内训：标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训-中房商学.
房地产内训 :标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训【课程背景】房地产内训 :标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训,如何通过运营管理实现内部各专业的配合与协同 ? 项目开发计划与企业经营计划无法接轨,到底谁决定谁 ? 项目计划编制要考虑哪些核心因素,如何调整与跟踪 ? 如何提升计划目标达成率 ? 绩效考核与计划挂钩时,一场场博弈持续不断上演,如何进行计划管理的考核 ? 计划管理考核如何与绩效考核结果对接 ? 如何尽可能减低由于外部及内部相关方工作的影响造成的计划延误的风险 ?中房商学院房地产培训网特邀房地产投资领域资深从业人士 ; 曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监谯老师,详细讲述标杆企业运营管理的经验点,敬请关注!【讲师介绍】谯老师 :中房商学院房地产培训网高级顾问,房地产投资领域资深从业人士 ; 曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监等职位。
曾在几个大型房地产集团的投资领域工作超过 12年。
他从事投资工作十多年来,经历过近五百个项目的土地踏勘和调研、 200多个项目的可行性报告编制、尽职调查、合同谈判、制定、报建协调等前期工作。
对于土地价值的判断和投资机会的选择与切入,公共关系维护和报建技巧等方面具备独特的理论和实践经验。
尤其是通过系统性和把握机会性的前期投资和报建的合理操作,为企业达到事前控制投资风险的目的。
同时从经济的角度来分析项目的经济合理性、建筑方案的安全合理性以及项目的可持续发展问题 ; 从管理的角度来组合项目的成本控制目录、优化项目内部的管理链条、协调项目各管线的纵横向沟通问题,以此来为企业的决策层提供客观准确的决策依据。
【学员对象】地产企业董事长、总经理、副总、各部门负责人 ; 工程管理、设计管理、资金管理及专门从事计划运营管理的人员等【课程大纲】一、房地产标杆企业地产运营管理体系的内涵与模式探索1. 房地产标杆企业的运营管理理念2. 房地产标杆企业的运营管理内涵(1运营绩效管理 (设定 -跟踪 -评估(2时间节点管理 (项目进度计划管理(3质量管理 (成果管理(4决策管理 (运营会议管理3. 房地产标杆企业不同发展阶段的运营管控模式(1企业生存阶段的运营(2单一城市领先发展的运营方式(3跨区域多项目布局的运营管控(4全国性企业的运营模式升级分析二、运营管理体系的集成化(1各组成体系与保障体系的有效配合(2人员和职能的交叉分工及配合三、房地产标杆企业系统化运营管理的构建和保障体系剖析 1. 计划管理体系(结合案例和流程图分析(1房地产标杆企业如何建立计划管理平台A. 计划开发管理B. 计划编制管理C. 计划策划管理D. 计划组织管理案例:房地产标杆企业计划管理概括总图解析(2房地产标杆企业如何编制项目计划 (结合案例A. 如何编制土地储备计划案例:房地产标杆企业 2010-2015年土地储备计划分析 B. 房地产标杆企业项目整体工程计划的编制与调整案例:项目前期准备计划施工控制进度计划项目设计工作进度主要材料设备准备计划项目实施月度计划等C. 房地产标杆企业如何编制项目资金计划案例:某项目资金计划管理流程解读D. 房地产标杆企业如何编制项目控制计划案例:蓝湖郡项目控制计划表E. 如何编制项目人力资源规划案例:房地产标杆企业的项目用人规划案例分享F. 房地产标杆企业如何编制项目目标计划案例:房地产标杆企业目标成本指导书解析G. 房地产标杆企业如何编制项目营销费用预算计划案例:某项目营销费用计划案例分享(3房地产标杆企业各职能部门计划的编制 (结合各部门计划图表A. 开发部职能计划的编制B. 设计部职能计划的编制C. 工程部职能计划的编制D. 营销部职能计划的编制E. 采购和财务部职能计划的编制(4房地产标杆企业项目运营中的关键节点管控管理A. 投资阶段关键节点管控B. 建筑设计关键节点管控C. 施工阶段关键节点D. 景观工程关键节点F. 样板区关键节点G. 销售阶段关键节点H. 竣工到入住等阶段的关键节点(5房地产标杆企业运营计划的监控与预警机制A. 采用计划 /运营月报的方式进行监控B. 采用项目月报的方式进行监控C. 采用考核评估的方式进行监控(6运营计划管理难点及对策A. 如何降低相关管理匹配体系的影响 ?B. 如何保证计划有效执行 ?C. 如何评价计划执行,如何进行责任界定 ?D. 计划是否可以调整,如何调整 ?2. 房地产标杆企业运营体系的重要组成 -成本管理体系(1阶段性项目成本管理解读(2项目投资收益跟踪分析3. 流畅运营体系的保障 -会议管理解读(1运营类会议体系分析(2非运营类会议体系分析分为:办公例会、季度综合指标回顾会、跨部门会、高层座谈会、半年及年度总结会等 (3房地产标杆企业如何开好会4. 房地产标杆企业运营体系的保障 -知识管理体系(1知识管理的平台建立及维护(2知识的分类、共享及利用5. 房地产标杆企业运营体系的保障 -高效的信息化体系(1地产信息化建立与可持续发展(2信息化各模块的组成与运用 -让流程落地(3信息化的全员演练和跨区域运用四、房地产标杆企业项目运营管理的目标 --关键性业绩剖析 1. 运营各纬度或业绩考核领域 (表格形式财务领域市场及客户领域成本领域工程领域人力资源领域战略领域2. 不同领域或纬度的考核指标 (KPI值深度分析如财务领域的费用控制、现期利润、现金流的不同 KPI 值剖析 3. 地区公司总经理如何对运营业绩指标层层考核 (案例 (1考核手段汇总A. 根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核B. 根据关键节点计划完成率进行考核C. 将关键节点计划纳入月度计划进行考核(2考核方式分析(3流程监控的重点分析五、房地产标杆企业运营体系板块的感悟(1实事求是的原则(2制度与人情的高度统一(3公司化从人治到法制的有效武器。
标杆企业工程项目管理
9、标杆企业质量技术标准
7、施工过程质量控制
八、房地产工程项目六管一控成本管理
1、房地产成本作业过程与成本形成
4、目标成本管理
2、项目听证会是确定目标成本的里程碑
5、成本管理模式基本构架
3、标杆企业成本九大分类
6、建造环节成本管理的"八项注意'
九、房地产工程项目六管一控采购管理
1、关于采购方面应该掌握的知识
5、授权采购，封样管理的适用特点及要求
2、项目经理需要了解的采购知识
6、供应商评估的重要性、履约评估的分类
3、项目经理需要参与的采购管理工作
7、评估指标的设定、标杆企业供方评估
4、项目经理需要主持的采购内容
8、供方后评估方法，与供方建立长期合作关系
十、标杆企业工程项目六管一控风险控制
1、项目风险定义
4、项目风险管理概念
2、风险产生的原因5、项目风险管理过程
3、依据风险来源分类
6、项目风险管理计划书
十一：标杆企业项目管理《五步法》1、洞察与定义
4、完工与移交
2、策划与评估
5、维修与服务。
最新最全大型标杆上市集团房地产计划管理办法
最新**地产计划管理办法第一部分总则一、目的1、项目各级计划的体系化、标准化、规范化；2、项目计划管理电子信息化；3、最终达到提高项目运营效率。
二、适用范围本办法适用于集团公司对各地产城市公司的项目计划管理。
三、计划体系1、计划体系综述建立标准化的计划分级管控体系和作业流程，实现项目计划层层分解、分级管理，并最终落实到责任部门和责任人；实现项目计划编制、变更在线审批，强调项目计划严肃性；建立项目运营会议决策体系，以“项目运营周例会”实现城市公司工作事项的协调与落实，以“项目运营月度会”为核心，通过集团与城市公司共同检查审议月度计划执行情况来提高项目运营效率；建立项目计划阶段性成果体系，阶段性成果标准化、模板化，实现项目开发过程中的阶段性成果上传、审批、评价和入库，沉淀知识成果；建立部门月度计划考评体系，将各级计划按月分解落实到责任部门，每周汇报进度，每月自评、复核、终评，保证各级计划的有效执行。
实现公司高管对项目计划执行过程的实时透明、可知、可控，为高层决策提供重要信息参考。
2、计划体系总图3、计划体系的组织支撑二级矩阵式组织架构，保障项目计划的有效执行。
集团总部层面：1)以集团执行总裁、运营中心牵头各职能中心负责人，负责监控各城市公司计划的有效执行；2)以流程信息部牵头各系统集团关键应用成员，负责定期巡检各城市公司ERP系统的健康状况，并跟踪落地。
城市公司层面：1)总经理室负责监控、检查各职能部门对各级计划的完成情况，以“两会”机制定期推进项目计划的有效达成；2)各职能部门负责人负责对各级计划的及时汇报；3)计划运营专员负责监控、检查、指导各职能部门对各级计划的执行汇报，协助总经理定期组织召开项目运营会议。
四、主要名词定义及解释1、计划分类和分级：集团关键节点：集团管理层面对各项目的关键管控计划，也称一级计划，每个项目共有25个关键节点；项目阶段性成果：各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，由集团统一定义指导性模板，每个项目共有40个阶段性成果；项目主项计划：城市公司总经理室对所属各项目的管控计划，也称二级计划，由集团统一定义指导性模板，每个项目共有97项计划，其中含25个集团关键节点计划、40个项目阶段性成果；项目专项计划：在项目主项计划的指导下各职能部门负责人进一步细化的本专业条线的工作计划，也称三级计划，由集团统一定义指导性模板，城市公司可根据所在城市实际情况进行调整并报集团备案；楼栋施工计划：根据工程施工专项计划编制，由工程部负责的分解到每个楼栋的施工计划，也称四级计划，由集团统一定义指导性模板，城市公司可根据所在城市实际情况进行调整并报集团备案。
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5.规划许可证核发时间
6.扩初设计确定时间
7.现场销售会所精装施工图确定时间
项目二期 项目三期
些基
8.营销推广开始时间
进度 控制
9.桩基开工时间 10.施工图出图时间 11.主体开工时间 12. 现场销售会所精装施工进场时间
13．销售前期蓄客开始时间 14.开盘时间
15.销售至40％
16.销售至60％ 17.销售至90％ 18.项目竣工备案、规划验收 19.项目交付
比例 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000
很小的一个门窗采购计划，涉及多部门、多专业的 配合与协同。计划任务的逻辑关联既有前后、也有 并行、交叉。其中任何一个分支任务环节的滞后或 变化，都会影响相关联的任务节点，表面上看是影 响门窗进场这个很小的分项任务目标的实现，但也 有可能导致总体目标的滞后或总体成本的上升。假 如只控制案例中大的控制点，采购部可以有N多种 借口将其未完成责任推脱给其它业务部门，甚 至能推给需求的工程部门。而计划编制的其中一个 主要要素，就是不能给计划执行部门预留借口，一 定要能找到具体分支任务环节的直接责任人
项目计划管理的一些基础概念
2、项目计划与项目计划管理：
2.1.项目计划管理的定义：
计划管理是通过制定计划、执行计划、修正计划，对项目 计划的各项工作进行指导、组织和监督考核的管理活动 计划管理不只包括编制计划，还包括对计划执行进程的管 理。只编制计划，不对计划进行过程控制。只关注计划任 务完成时间，不对计划完成趋势评估和对执行偏差进行修 正。只能称之为编制计划，不是计划管理
项目计划管理的一些基础概念
计划管理案例一：什么叫可行的计划？
某地产公司集团总部运营管理部门，根据企业的项目经营目标，下属 沈阳公司提供的市场基础数据、销售现金流和成本现金流，推算出公 司旗下沈阳项目的分期规模和开盘时间。根据经验工期推算出开工时 间、竣工时间，根据开工时间倒算出施工图出图的等一系列关键项目 经营节点的最晚完成时间
经营收益分析及评估/项目公司上报周期？
计划管理内训的初步分析
■ 可能引申的管理问题：
5.项目开发计划（运营计划）的执行和监控：
定期/非定期？关键节点/经济技术指标？ 计划偏差累计/计划风险预警/计划偏差调整？ 计划考核/不考核？ 考核现象/考核本质？
项目计划管理与工程进度计划管理
一、项目计划管理的一些基础概念 二、标杆地产企业的三级计划管理
采招管理部门根据工程部提出的时间要求，编制 了采购计划，对招标过程的关键节点进行明确， 包括：供应商入围审查、编制招标文件、发标、 回标、定标、签约这些关键节点，提交工程部确 认
分组讨论：您认为在上述计划编制和未来的计划管理中可能存在哪些 问题？您认为该采购计划应包括哪些基本工作内容？
计划管理案例二：有借口的计划？管理要的计划？
计划管理内训的初步分析
■ 可能引申的管理问题：
3.项目开发计划（运营计划）的协调统筹与优化：
高层决策/项目参与计划论证？
集团总部/职能部门自行协调？ 初步解决方案分析/适当考虑不确定性/不可预知的不确定性？
4.项目开发计划（运营计划）任务周期的审批依据：
标杆企业基准周期/集团企业内部基准周期/过往经验周期？
备注
本表所述时间均为经测算的最晚完成时间，请沈阳公司据此工作节 点要求，组织编制各部门的业务工作计划，并考虑实际操作能力争
取提前完成
本计划为集团总部
审批的项目总体 经营开发计划征求
意见稿
项目计划管理的一些基础概念
计划管理案例二：有借口的计划？管理要的计划？
某工程部根据编制的施工进度控制计划，确定铝 合金门窗安装施工单位（包括工厂化门窗组装） 应于2012年5月16日开始进行门窗安装。工程部 按 上述时间要求，要求采招部门编制工程采购保 障 计划
成果标准？质量标准？审查标准？审查内容？专业审查依据、审查结论
概念设计图纸深度要求目录表
表.1
分类
总图
住宅 单体 其它
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
图纸名称
总平面图 功能分区与产品分布图
交通分析图 分期开发示意图 组团基本单元分析图 市政配套分析图
景观分析图 视线分析图 日照分析图 坡度、坡向分析图 地形改造土方平衡图 住宅单体意向平面图
集团总部运营管理部门将项目经营开发计划控制初稿发给沈阳公司， 要求沈阳公司在一周内向集团运营管理中心上报经修正完善的项目开 发经营计划和项目作业实施计划
项目规模
项目一期
沈阳定位完成时间
2.产品建议书确定时间
3.概念设计方案确定时间
4.规划设计方案确定时间
标杆地产企业项目计划管理及 工程进度计划管理
1
计划管理内训的初步分析
■ 可能引申的管理问题：
1.项目开发计划（运营计划）的编制方法：
自上而下/自下而上？ 集团总部/项目公司？ 统筹优化/汇总整理？
2.项目开发计划（运营计划）的编制深度：
一级计划/二级计划/三级计划？ 前置资源/成果标准/审批确认要求？ 开始/完成？开始/开始？完成/完成？
标杆地产企业项目 计划管理及工程计
划管理
我们的企业是否正在遇到这些问题，并存在 以下的困惑呢？
公司高层，您是不是经常为如何编制企业项 目开发计划及经营计划而苦恼？ 部门经理，您是不是经常为如何制定部门的 职能计划和操作计划而疑惑？ 您是不是也想建立公司计划管理框架和流程， 但总是感觉力不从心？
以上困惑，你们有吗？
明确责任：
某地产公司设计部，根据已审批通过的项目产品 定位和已审批通过的项目设计工作计划，“如期 完成”了概念设计方案
在对该概念设计方案进行论证评审时，公司营销、 成本等部门均否定了该概念设计方案
设计部认为因其他部门未审批通过的原因，需要 调整概念设计方案，由此产生的设计计划调整， 设计部不承担计划延期责任
三、工程进度计划的编制与管理
一、项目计划管理的一些基础概念
项目计划管理的一些基础概念
1、项目计划与项目进度：
1.1.项目计划的定义：
项目计划就是预先明确项目所追求的目标及为达成目标所 做的相应行动方案的管理活动 项目计划就是明确要完成哪些工作和如何完成这些工作 ； 项目计划是用于协调、指导、控制、评审项目目标的框架 性文件