标杆地产企业项目计划管理及工程计划管理
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项目计划管理的一些基础概念
2、项目计划与项目计划管理：
2.1.项目计划管理的定义：
计划管理是通过制定计划、执行计划、修正计划，对项目 计划的各项工作进行指导、组织和监督考核的管理活动 计划管理不只包括编制计划，还包括对计划执行进程的管 理。只编制计划，不对计划进行过程控制。只关注计划任 务完成时间，不对计划完成趋势评估和对执行偏差进行修 正。只能称之为编制计划，不是计划管理
项目计划管理的一些基础概念
计划管理案例一：什么叫可行的计划？
某地产公司集团总部运营管理部门，根据企业的项目经营目标，下属 沈阳公司提供的市场基础数据、销售现金流和成本现金流，推算出公 司旗下沈阳项目的分期规模和开盘时间。根据经验工期推算出开工时 间、竣工时间，根据开工时间倒算出施工图出图的等一系列关键项目 经营节点的最晚完成时间
成果标准？质量标准？审查标准？审查内容？专业审查依据、审查结论
概念设计图纸深度要求目录表
表.1
分类
总图
住宅 单体 其它
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
图纸名称
总平面图 功能分区与产品分布图
交通分析图 分期开发示意图 组团基本单元分析图 市政配套分析图
景观分析图 视线分析图 日照分析图 坡度、坡向分析图 地形改造土方平衡图 住宅单体意向平面图
采招管理部门根据工程部提出的时间要求，编制 了采购计划，对招标过程的关键节点进行明确， 包括：供应商入围审查、编制招标文件、发标、 回标、定标、签约这些关键节点，提交工程部确 认
分组讨论：您认为在上述计划编制和未来的计划管理中可能存在哪些 问题？您认为该采购计划应包括哪些基本工作内容？
计划管理案例二：有借口的计划？管理要的计划？
集团总部运营管理部门将项目经营开发计划控制初稿发给沈阳公司， 要求沈阳公司在一周内向集团运营管理中心上报经修正完善的项目开 发经营计划和项目作业实施计划
项目规模
项目一期
沈阳
目 计划管理的 项目
可售面积 持有面积 1.市场定位完成时间
2.产品建议书确定时间
3.概念设计方案确定时间
4.规划设计方案确定时间
计划管理内训的初步分析
■ 可能引申的管理问题：
3.项目开发计划（运营计划）的协调统筹与优化：
高层决策/项目参与计划论证？
集团总部/职能部门自行协调？ 初步解决方案分析/适当考虑不确定性/不可预知的不确定性？
4.项目开发计划（运营计划）任务周期的审批依据：
标杆企业基准周期/集团企业内部基准周期/过往经验周期？
很小的一个门窗采购计划，涉及多部门、多专业的 配合与协同。计划任务的逻辑关联既有前后、也有 并行、交叉。其中任何一个分支任务环节的滞后或 变化，都会影响相关联的任务节点，表面上看是影 响门窗进场这个很小的分项任务目标的实现，但也 有可能导致总体目标的滞后或总体成本的上升。假 如只控制案例中大的控制点，采购部可以有N多种 借口将其未完成责任推脱给其它业务部门，甚 至能推给需求的工程部门。而计划编制的其中一个 主要要素，就是不能给计划执行部门预留借口，一 定要能找到具体分支任务环节的直接责任人
经营收益分析及评估/项目公司上报周期？
计划管理内训的初步分析
■ 可能引申的管理问题：
5.项目开发计划（运营计划）的执行和监控：
定期/非定期？关键节点/经济技术指标？ 计划偏差累计/计划风险预警/计划偏差调整？ 计划考核/不考核？ 考核现象/考核本质？
项目计划管理与工程进度计划管理
一、项目计划管理的一些基础概念 二、标杆地产企业的三级计划管理
三、工程进度计划的编制与管理
一、项目计划管理的一些基础概念
项目计划管理的一些基础概念
1、项目计划与项目进度：
1.1.项目计划的定义：
项目计划就是预先明确项目所追求的目标及为达成目标所 做的相应行动方案的管理活动 项目计划就是明确要完成哪些工作和如何完成这些工作 ； 项目计划是用于协调、指导、控制、评审项目目标的框架 性文件
标杆地产企业项目 计划管理及工程计
划管理
我们的企业是否正在遇到这些问题，并存在 以下的困惑呢？
公司高层，您是不是经常为如何编制企业项 目开发计划及经营计划而苦恼？ 部门经理，您是不是经常为如何制定部门的 职能计划和操作计划而疑惑？ 您是不是也想建立公司计划管理框架和流程， 但总是感觉力不从心？
以上困惑，你们有吗？
明确责任：
某地产公司设计部，根据已审批通过的项目产品 定位和已审批通过的项目设计工作计划，“如期 完成”了概念设计方案
在对该概念设计方案进行论证评审时，公司营销、 成本等部门均否定了该概念设计方案
设计部认为因其他部门未审批通过的原因，需要 调整概念设计方案，由此产生的设计计划调整， 设计部不承担计划延期责任
备注
本表所述时间均为经测算的最晚完成时间，请沈阳公司据此工作节 点要求，组织编制各部门的业务工作计划，并考虑实际操作能力争
取提前完成
本计划为集团总部
审批的项目总体 经营开发计划征求
意见稿
项目计划管理的一些基础概念
计划管理案例二：有借口的计划？管理要的计划？
某工程部根据编制的施工进度控制计划，确定铝 合金门窗安装施工单位（包括工厂化门窗组装） 应于2012年5月16日开始进行门窗安装。工程部 按 上述时间要求，要求采招部门编制工程采购保 障 计划
标杆地产企业项目计划管理及 工程进度计划管理
1
计划管理内训的初步分析
■ 可能引申的管理问题：
1.项目开发计划（运营计划）的编制方法：
自上而下/自下而上？ 集团总部/项目公司？ 统筹优化/汇总整理？
2.项目开发计划（运营计划）的编制深度：
一级计划/二级计划/三级计划？ 前置资源/成果标准/审批确认要求？ 开始/完成？开始/开始？完成/完成？
5.规划许可证核发时间
6.扩初设计确定时间
7.现场销售会所精装施工图确定时间
项目二期 项目三期
些基
8.营销推广开始时间
进度 控制
9.桩基开工时间 10.施工图出图时间 11.主体开工时间 12. 现场销售会所精装施工进场时间
13．销售前期蓄客开始时间 14.开盘时间
15.销售至40％
16.销售至60％ 17.销售至90％ 18.项目竣工备案、规划验收 19.项目交付
比例 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000
项目计划管理的一些基础概念
2、项目计划与项目计划管理：
2.1.项目计划管理的定义：
计划管理是通过制定计划、执行计划、修正计划，对项目 计划的各项工作进行指导、组织和监督考核的管理活动 计划管理不只包括编制计划，还包括对计划执行进程的管 理。只编制计划，不对计划进行过程控制。只关注计划任 务完成时间，不对计划完成趋势评估和对执行偏差进行修 正。只能称之为编制计划，不是计划管理
项目计划管理的一些基础概念
计划管理案例一：什么叫可行的计划？
某地产公司集团总部运营管理部门，根据企业的项目经营目标，下属 沈阳公司提供的市场基础数据、销售现金流和成本现金流，推算出公 司旗下沈阳项目的分期规模和开盘时间。根据经验工期推算出开工时 间、竣工时间，根据开工时间倒算出施工图出图的等一系列关键项目 经营节点的最晚完成时间
成果标准？质量标准？审查标准？审查内容？专业审查依据、审查结论
概念设计图纸深度要求目录表
表.1
分类
总图
住宅 单体 其它
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
图纸名称
总平面图 功能分区与产品分布图
交通分析图 分期开发示意图 组团基本单元分析图 市政配套分析图
景观分析图 视线分析图 日照分析图 坡度、坡向分析图 地形改造土方平衡图 住宅单体意向平面图
采招管理部门根据工程部提出的时间要求，编制 了采购计划，对招标过程的关键节点进行明确， 包括：供应商入围审查、编制招标文件、发标、 回标、定标、签约这些关键节点，提交工程部确 认
分组讨论：您认为在上述计划编制和未来的计划管理中可能存在哪些 问题？您认为该采购计划应包括哪些基本工作内容？
计划管理案例二：有借口的计划？管理要的计划？
集团总部运营管理部门将项目经营开发计划控制初稿发给沈阳公司， 要求沈阳公司在一周内向集团运营管理中心上报经修正完善的项目开 发经营计划和项目作业实施计划
项目规模
项目一期
沈阳
目 计划管理的 项目
可售面积 持有面积 1.市场定位完成时间
2.产品建议书确定时间
3.概念设计方案确定时间
4.规划设计方案确定时间
计划管理内训的初步分析
■ 可能引申的管理问题：
3.项目开发计划（运营计划）的协调统筹与优化：
高层决策/项目参与计划论证？
集团总部/职能部门自行协调？ 初步解决方案分析/适当考虑不确定性/不可预知的不确定性？
4.项目开发计划（运营计划）任务周期的审批依据：
标杆企业基准周期/集团企业内部基准周期/过往经验周期？
很小的一个门窗采购计划，涉及多部门、多专业的 配合与协同。计划任务的逻辑关联既有前后、也有 并行、交叉。其中任何一个分支任务环节的滞后或 变化，都会影响相关联的任务节点，表面上看是影 响门窗进场这个很小的分项任务目标的实现，但也 有可能导致总体目标的滞后或总体成本的上升。假 如只控制案例中大的控制点，采购部可以有N多种 借口将其未完成责任推脱给其它业务部门，甚 至能推给需求的工程部门。而计划编制的其中一个 主要要素，就是不能给计划执行部门预留借口，一 定要能找到具体分支任务环节的直接责任人
经营收益分析及评估/项目公司上报周期？
计划管理内训的初步分析
■ 可能引申的管理问题：
5.项目开发计划（运营计划）的执行和监控：
定期/非定期？关键节点/经济技术指标？ 计划偏差累计/计划风险预警/计划偏差调整？ 计划考核/不考核？ 考核现象/考核本质？
项目计划管理与工程进度计划管理
一、项目计划管理的一些基础概念 二、标杆地产企业的三级计划管理
三、工程进度计划的编制与管理
一、项目计划管理的一些基础概念
项目计划管理的一些基础概念
1、项目计划与项目进度：
1.1.项目计划的定义：
项目计划就是预先明确项目所追求的目标及为达成目标所 做的相应行动方案的管理活动 项目计划就是明确要完成哪些工作和如何完成这些工作 ； 项目计划是用于协调、指导、控制、评审项目目标的框架 性文件
标杆地产企业项目 计划管理及工程计
划管理
我们的企业是否正在遇到这些问题，并存在 以下的困惑呢？
公司高层，您是不是经常为如何编制企业项 目开发计划及经营计划而苦恼？ 部门经理，您是不是经常为如何制定部门的 职能计划和操作计划而疑惑？ 您是不是也想建立公司计划管理框架和流程， 但总是感觉力不从心？
以上困惑，你们有吗？
明确责任：
某地产公司设计部，根据已审批通过的项目产品 定位和已审批通过的项目设计工作计划，“如期 完成”了概念设计方案
在对该概念设计方案进行论证评审时，公司营销、 成本等部门均否定了该概念设计方案
设计部认为因其他部门未审批通过的原因，需要 调整概念设计方案，由此产生的设计计划调整， 设计部不承担计划延期责任
备注
本表所述时间均为经测算的最晚完成时间，请沈阳公司据此工作节 点要求，组织编制各部门的业务工作计划，并考虑实际操作能力争
取提前完成
本计划为集团总部
审批的项目总体 经营开发计划征求
意见稿
项目计划管理的一些基础概念
计划管理案例二：有借口的计划？管理要的计划？
某工程部根据编制的施工进度控制计划，确定铝 合金门窗安装施工单位（包括工厂化门窗组装） 应于2012年5月16日开始进行门窗安装。工程部 按 上述时间要求，要求采招部门编制工程采购保 障 计划
标杆地产企业项目计划管理及 工程进度计划管理
1
计划管理内训的初步分析
■ 可能引申的管理问题：
1.项目开发计划（运营计划）的编制方法：
自上而下/自下而上？ 集团总部/项目公司？ 统筹优化/汇总整理？
2.项目开发计划（运营计划）的编制深度：
一级计划/二级计划/三级计划？ 前置资源/成果标准/审批确认要求？ 开始/完成？开始/开始？完成/完成？
5.规划许可证核发时间
6.扩初设计确定时间
7.现场销售会所精装施工图确定时间
项目二期 项目三期
些基
8.营销推广开始时间
进度 控制
9.桩基开工时间 10.施工图出图时间 11.主体开工时间 12. 现场销售会所精装施工进场时间
13．销售前期蓄客开始时间 14.开盘时间
15.销售至40％
16.销售至60％ 17.销售至90％ 18.项目竣工备案、规划验收 19.项目交付
比例 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000 1:1000～1：2000