房地产公司项目开发计划管理套表格
房地产开发公司项目管理用表大全
房地产开发公司项目管理用表大全（二0一四年月日实行）一、施工单位填报的表单1、施工组织设计(方案)报审表 XG-A-1使用说明：本表由承包单位填写一式三份，建设单位、监理单位、承包单位各留一份。
2、分包单位资格报审表 XG-A-2使用说明：本表由承包单位填写一式三份，建设单位、监理单位、承包单位各留一份。
3、工程开工报审表 XG-A-3-1使用说明：本表由承包单位填写一式四份，建设单位、项目管理单位、监理单位、承包单位各留一份。
4、工程质量问题(事故)报告单 XG-A-4使用说明：本表由承包单位填写一式五份，建设单位、项目管理单位、设计单位、监理单位、承包单位各留一份。
5、工程质量问题(事故)处理方案报审表 XG-A-5使用说明：本表由承包单位填写一式六份，建设单位、项目管理单位、设计单位、监理单位、承包单位、造价单位（投资监理）各留一份。
重大质量问题（事故）处理方案需经专题会议评审。
6、技术核定单 XG-A-6-1使用说明：本表由承包单位填写一式五份，建设单位、项目管理单位、设计单位、监理单位、承包单位各留一份。
应附简图和照片。
7、现场签证报审表 XG-A-6-2使用说明：本表适用于施工合同（协议）及施工图纸以外的零星签证，表后附照片。
签证后，承包方必须在一周内提交《工程变更费用申请表》XG-A-11，否则不予计费。
本表由承包单位填写一式五份，建设单位、项目管理单位、监理单位、承包单位、造价单位（投资监理）各留一份。
应附简图和照片。
8、现场计量表 XG-A-6-3使用说明：本表适用于施工合同（协议）及施工图纸以内的工作计量，表后附照片。
计量后，承包方必须在一周内提交《工程变更费用申请表》XG-A-11，否则不予计费。
本表由承包单位填写一式五份，建设单位、项目管理单位、监理单位、承包单位、造价单位（投资监理）各留一份。
9、“甲定乙供”设备（材料）申请确定通知单XG-A-7-1使用说明：本表由承包单位填写一式五份，建设单位、项目管理单位、监理单位、承包单位、造价单位（投资监理）各留一份。
房地产公司项目开发计划管理套表格(内附包含工程节点计划编制等7大表格)
项目开发计划管理制度（试行）第一条目的为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。
第二条适用范围本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。
第三条定义项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划；项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划；项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点；B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。
集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。
项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。
上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。
第四条计划管理职责4.1 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。
4.2 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；4.2 工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调；4.3财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控；4.4项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。
房地产公司项目管理部全套表格
编号：BTXM7.4-JD03
日期：
工程名称
建筑面积
施工单位
项目经理
监理单位
监理工程师
建筑公司：
1
由我单位承建的
工程，已经具备开工建设条件。计划工期
，自
年
月 日开始计算工期，准予开工。
签发人： 接受人： 日 期：
注：此表由项目部（项目公司）经理在某单项工程具备开工条件后签发。
建筑施工安全检查评分汇总表
6
现场建筑材料堆放、 机械设备管理检查记录
7
坐标与标高控制网的 设置与保护
8 综合评价：
评价
注：本表格由工程部主任到施工现场，根据对项目部（项目公司）、监理企业、施工 企业的检查情况如实填写。
地基基础工程质量检查记录表
编号：BTXM7.3-ZHL02
单位（子单位）工程名称
监理单位
施工单位
序号 分项工程名称
1 设计变更文件
2
材料出厂合格证 和进场复验报告
3
钢筋接头的 实验报告
4
混凝土工程 施工记录
5
混凝土试件的性能 试验报告
6 隐蔽工程验收记录
7 各检验批验收记录
8
混凝土结构实体 检验记录
工程的重大质量问
9 题的处理方案和验
收记录
10
验 施工单位
收 单
监理单位
位 建设单位
综合评价：
项目经理 总监理工程师
编号：BTXM7.2-AQ01
单位工 程（施 工现 场）名 称
建筑面 积（㎡）
结构 类型
项目名称：
日期：
总计得 分（满 安全管 分 分 值 理（满分 100 分） 分 值 为
房地产策划项目工作计划管理表
二
19
三 20
提交 提交
组长: 负责
副组长: 协助/设计
备注
14
完成 完成
执行 执行 执行 执行 修改制表人:来自项目2008年项目计划
序 号 1 2 月份 项目 工程节点 销售 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月
2012年8月14日 八月 九月 取得土地 市场推广 十月 动工 十一月 十二月 其他
建筑设计 景观设计
项目一周工作计划表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
备注： 日期 四 项目
营销策略报告 市场推广报告 户外大牌设计 报广设计 手提袋设计 logo创作 网站设计 楼书设计 售楼中心建议 售楼中心平面建议 室内装修公司确定 物业管理公司 户外大牌选址 完成 完成 选择、确认 选择、确认 选择、确认 甲方确认 甲方确认 完成
8月
五
15
内审 内审
六 16
修改 修改 完成
日
17
一 18
房地产项目开发进度计划表
1、关键时间点说明：现一期土地证完成时间不迟于20100830；一二期方案通过时间不迟于20101120；首批施工许可证时间20110330；首批开工出正负零时间20110720；首批预售证时间20111120；
2、开发分期说明：现1、2期合并开发，三期独立开发；
3、本计划正式确认时间以首批施工许可证获得时间起顺推不超过30个月；
4、自施工许可证时间，主体建设至交付时间为26~30个月完成竣工备案验收及确权；
5、工程建设时间详见附件，营销节点见附件，在未正式开工前均为假设进度，会根据实际变化，主要依据总承包合同而定；
6、项目总承包管理模式及其范围、内容，对进度、成本、项目组架构影响较大；
7、主要合作商的邀约依项目总承包管理合同约定而定，目前暂定双方准备，由事业部统筹；
8、后续关键时间节点根据市场反馈进行调整而定。
房地产开发商专用开发表格
房地产开发商专用开发表格表格目的本表格旨在帮助房地产开发商进行开发项目的规划和管理。
通过填写本表格，开发商可以确保项目按照计划顺利进行，并及时识别和解决问题。
表格内容1. 项目基本信息：包括项目名称、开发商名称、项目地址等基本信息，以便对项目进行标识和归类。
2. 开发计划：包括项目规模、建筑面积、用途等规划信息，以及项目的时间进度安排。
3. 资金预算：包括项目的预计投资金额、资金来源等信息，以帮助开发商掌握项目的财务状况。
4. 合作伙伴：包括供应商、承包商、顾问等合作伙伴的信息，以便开发商与其进行协调和沟通。
5. 风险管理：包括项目可能面临的风险和应对措施，以帮助开发商预测和应对潜在问题。
6. 进度跟踪：包括项目的实际进度和完成情况，以及相关的里程碑和任务分解，以帮助开发商对项目进行监控和评估。
使用方法2. 填写基本信息：根据项目的实际情况，填写项目基本信息。
3. 完善开发计划：根据项目规划，完善开发计划的相关信息。
4. 拟定资金预算：根据项目需求，拟定项目的资金预算和来源。
5. 录入合作伙伴信息：根据项目需要，录入与开发商有合作关系的供应商、承包商、顾问等信息。
6. 分析风险和制定应对措施：识别项目可能面临的风险，并制定相应的应对措施。
7. 跟踪进度和评估项目：将项目的实际进度和完成情况记录在表格中，及时跟踪并评估项目的情况。
注意事项- 本表格仅供参考，开发商可以根据实际情况进行调整和修改。
- 填写本表格时，请尽量提供准确和具体的信息，以便帮助开发商进行项目规划和管理。
- 本表格涉及的内容仅为一般性建议，并不构成法律意见，请开发商在实际操作中谨慎判断和决策。
结束语房地产开发商专用开发表格将为开发商提供规范化的项目管理工具，帮助开发商高效地进行开发项目的规划和管理。
使用本表格，开发商可以更好地把握项目的进度和风险，确保项目的顺利进行。
房地产项目开盘前工作计划表
7。10
顶板完成前
34
小区煤气单位确定(含设计)
5.20
7.10
顶板完成前
35
小区亮化单位确定（含设计）
5。20
7.10
顶板完成前
36
小区导引单位确定(含设计）
5。20
7.10
顶板完成前
37
小区电梯单位确定
5。11
6。10
30
地下室施工前
营
销
1
营销人员（代理公司）确定
3。16
3。31
15
2
营销方案确定（市调)
7。1
45
无证开工协调
22
人防设计单位确定
3.16
3。31
15
23
人防施工图
4。20
5。10
20
基础图后20天
24
消防单位确定
3.16
5.13
50
施工图前
25
一期土方开挖完成
4.21
5.11
20
施工图
26
桩基施工单位确定
3.16
5。11
55
土方开挖完成前
27
一期桩基施工完成
5.12
6.11
30
无证开工协调
6。4
10
6.14
缴费
9
招投标手续
6.15
6。21
7
10
农保金手续
6.22
6。25
3
11
意外伤害保险手续
6。22
6。25
3
12
质监手续
6.25
7。28
3
13
安监手续
6。25
房地产项目管理全套表格
目录项目目标管理的模型/ 1项目目标管理的SMART 原则/ 3项目策划书模板/ 5项目立项书（见表4-1）/ 8项目申请表（见表4-2）/ 9项目需求分析表（见表4-3）/ 11项目需求调查表（见表4-4）/ 12项目范围说明书（见表4-5）/ 13项目任务书（见表4-6）/ 14项目内部验收报告（见表4-7）/ 15项目外部验收报告（见表4-8）/ 16项目成果移交报告（见表4-9）/ 17撰写项目进度报告/ 18项目进度控制/ 20工作计划管理表（见表7-1）/ 28项目模块设计计划书（见表7-2）/ 29项目进度计划书（见表7-3）/ 30项目进度执行情况考核表（见表7-4）/ 31项目关键性阶段计划及执行情况表（见表7-5）/ 32 项目完成情况表（见表7-6）/ 33项目工作周报表（见表7-7）/ 34项目工作月报表（见表7-8）/ 35项目管理跟踪报告表（见表7-9）/ 36偏差状态跟踪表（见表7-10）/ 37项目进度偏差分析表（见表7-11）/ 38项目重大缺陷详单（见表7-12）/ 39项目变动报告（见表7-13）/ 40项目变更状态统计表（见表7-4）/ 41项目变更影响因素分析表（见表7-15）/ 42编制项目成本预算/ 43预算调整控制的方法/ 45项目成本核算制度范本/ 47项目成本估算表（见表12-1）/ 49基于费用的成本估算表（见表12-2）/ 50基于模块的成本估算表（见表12-3）/ 51项目目标成本预算基本表（见表12-4）/ 52项目成本偏差控制表（见表12-5）/ 53固定资产折旧提取表（见表12-6）/ 54多项目挣值分析表（见表12-8）/ 56单项目挣值分析表（见表12-9）/ 57项目质量策划的工具及技术/ 58项目质量管理办法范本/ 63质量保证计划表（见表16-1）/ 64质量管理计划表（见表16-2）/ 65项目保证说明书（见表16-3）/ 66质量异常报告表（见表16-4）/ 67质量管理组工作成果报告（见表16-5）/ 68质量水准统计分析表（见表16-6）/ 69质量改进工作计划表（见表16-7）/ 70项目人员聘任合同书范本/ 71项目人员需求表（见表20-1）/ 73项目人员需求申请表（见表20-2）/ 74项目人员面试记录表（见表20-3）/ 75项目人员任职审核表（见表20-4）/ 76项目人员登记表（见表20-5）/ 77项目组岗位工作说明书（见表20-6）/ 78项目人员职位说明书（见表20-7）/ 79项目人员职位调整说明书（见表20-8）/ 80项目经理绩效考核表（见表20-9）/ 81项目管理人员考核表（见表20-10）/ 82项目人员考核评分表（见表20-11）/ 83项目人员经验总结表（见表20-12）/ 84项目团队建设有效性检测表（见表20-13）/ 85 项目培训申请表（见表20-14）/ 86项目培训计划书（见表20-15）/ 87项目人员请假单（见表20-16）/ 88项目人员辞职申请书（见表20-17）/ 89项目人员工作移交清单（见表20-18）/ 90会议申请表（见表24-1）/ 92会议签到表（见表24-2）/ 93会议记录表（见表24-3）/ 94会议发言记录单（见表24-4）/ 95规避和转移风险/ 96项目风险管理制度范本/ 99项目风险因素表（见表28-1）/ 101风险等级评定表（见表28-2）/ 102风险分析表（见表28-3）/ 103单个项目风险评估表（见表28-4）/ 104项目风险报告（见表28-5）/ 105项目采购综合管理制度范本/ 106材料采购申请表（见表31-2）/ 109设备需求计划表（见表31-3）/ 110设备采购申请表（见表31-4）/ 111特殊采购申请表（见表31-5）/ 112材料订购单（见表31-6）/ 113采购材料/设备收货单（见表31-7）/ 114 采购材料/设备检验报告（见表31-8）/ 115 采购合同验收报告（见表31-9）/ 116采购招标书（见表31-10）/ 117项目合同基本信息表（见表31-11）/ 118 合同索赔表（见表31-12）/ 119合同执行情况表（见表31-13）/ 120项目评估的常用方法/ 121项目评估报告的撰写提纲示例/ 123项目目标管理的模型项目目标管理的内容是项目目标，那么，到底什么是项目目标呢？简单理解就是一个项目为了达到预期成果必须完成的各项指标标准。
某地产项目开发计划管理表格
项目开发筹划治理制度（试行）第一条目的为范例筹划治理流程，提高整体筹划治理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。
第二条适用范畴本制度适用于上海土地获取后项目开发筹划的体例、执行与治理。
第三条界说项目运营筹划——获取新项目后上报总部决策（II）筹划中明确的项目经营筹划；项目年度指导性经营筹划——年初（5月）凭据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营筹划；项目年度经营筹划——年末（10月）凭据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营筹划；项目开发节点筹划（动态筹划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）筹划A类节点——项目开发节点筹划中的重要控制节点；B类节点——项目开发节点筹划中要害路径上的重要任务，专业、部分间的主要接口事情；C类节点——项目开发节点筹划中影响较单一的节点，其变革不影响后续重要节点。
团体项目运营治理平台——一由团体开发综合项目工程、销售、本钱、结算、筹划、资源、资金等信息的治理平台。
项目筹划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要事情时间节点进行会合治理的信息平台。
上海相同协作平台——由上海公司开发对相同信息会合治理的信息平台。
第四条筹划治理职责4.1 产物决策与筹划治理委员会：卖力指导公司各项目制定或修订项目年度经营筹划；卖力项目开发节点筹划的审批与调解；卖力项目A类开发节点筹划的变动审批。
事业部/项目部：卖力项目开发节点筹划的体例与上报；卖力项目开发各阶段的筹划落实与协调；4.2 工程治理部：卖力项目开发节点筹划的审核与存案；卖力项目开发节点筹划执行情况的跟踪、反馈及评估，到场重要配合事情的协调；财政治理部：卖力对事业部/项目部年度经营筹划进行审核并对执行情况进行监控；4.4项目生长部：卖力新项目获取阶段协调相关部分（工程、设计、营销等）凭据公司年度经营指标制定项目运营筹划，并于项目交底会时将项目运营筹划移交事业部/项目部。
4.5 设计部、营销部等各职能部分：提供相关专业资源，支持项目经营筹划落实；指导、协调专业性事情。
房地产项目开发实用表格(doc24)[管理资料]
![房地产项目开发实用表格(doc24)[管理资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/2340f575ec3a87c24128c43b.png)
房地产项目开发实用表格目录宏观市场分析实用表格 (2)成本估算表 (3)200_年××市区域预售住宅成交面积表 (4)产品与销售价格对比分析表 (4)楼盘信息调查表 (5)标杆项目深度调查表 (8)家庭收入调查表 (10)整体消费能量阶层调研表 (10)消费市场结构调查统计表 (11)竞争项目价格对比表 (13)竞争项目价格走势分析表 (13)敏感性分析表 (14)目标客户定位细分 (14)区域板块价格分析表 (15)区域楼盘形态统计表 (15)税后利润表 (15)投资计划及资金筹措表 (16)土地增值税计算表 (16)土供给分析表格 (16)现金流量表 (18)项目实施计划表 (19)项目投资成本估算表 (20)销售分期比例计划表 (20)销售收入计划表 (21)需求量分析表格 (21)周边地区商品住宅供给量结构分析表 (22)住宅产品调查表 (23)宏观市场分析实用表格表1：2004—2005年××市房地产运行状况统计表面积单位：万平方米；金额单位：亿元表2：2004—2005年××市各区预售商品房成交情况统计表单位：万平方米表3：2004—2005年各种类型房屋成交面积对比表单位：万平方米表4：1994—2005年××市各区历年房屋成交面积统计表单位：万平方米成本估算表说明:1、成本估算应按本表明细项目分类，因条件所限确实无法作出详细估算时可只列大类2、参考项目可选择集团内外的项目，其标准为：①已竣工的项目；②具有最大可比性3、现金流量预测表4、欲签定的意向书和合同文本200_年××市区域预售住宅成交面积表单位:万平方米产品与销售价格对比分析表楼盘信息调查表标杆项目深度调查表档案号：信息源：调查人：调查日期：年月日家庭收入调查表整体消费能量阶层调研表消费市场结构调查统计表竞争项目价格对比表竞争项目价格走势分析表敏感性分析表售价变动敏感性分析投资变动敏感性分析目标客户定位细分区域板块价格分析表区域楼盘形态统计表税后利润表单位:万元投资计划及资金筹措表单位:万元土地增值税计算表土供给分析表格土地供给分布表1土地供给分布表2土地供给分布表4历年竣工与销售面积统计表现金流量表单位:万元项目实施计划表项目投资成本估算表销售分期比例计划表销售收入计划表需求量分析表格人均住房使用面积统计表盈亏平衡表周边地区商品住宅供给量结构分析表住宅产品调查表一、建筑单体2、立面处理屋顶处理：平屋顶□斜屋顶□板状□小青瓦□西班牙瓦□琉璃瓦□颜色。
房地产项目开盘前期工作计划表
项目开盘前期工作计划表具体工作事项开始时间完成时间负责部门协助部门发展商板块工作工程方面的构想：项目详细方案、所有单位方案全部定案，在9月30日前达到以下效果：①售楼处内部装修完成；②样板区及局部景观完成，周边工程进度正常1. 设计方面工程部⑴多层单体建筑设计⑵小高层建筑设计⑶高层及门楼建筑设计⑷商业步行街单体建筑设计⑸售楼处方案设计⑹首期详规设计⑺售楼处室内装修设计前期工作⑻景观设计⑼勘测与设计⑽市政道路、给水、雨水、污水规划设计⑾智能化设计⑿2. 工程方面⑴工程发包⑵市政工程⑶施工供电工程⑷施工供水工程⑸3. 业务方面配合⑴施工许可证的落实工程部开发部⑵商品房预售许可证的落实开发部备注：我公司将根据以上进度要求提交：1.公开发售前的工程形象要求2.小高层的户型和面积建议时间时间部门部门备注：代理公司需提交有关操作的方案如下：1、前期策划方案2、推介活动方案3、开盘活动方案4、标准化介绍资料（概念楼书，包括××的开发理念、建筑、景观等设计理念介绍）5、内部认购操作方案6、公开发售部署方案7、多层、小高层高层价格建议8、销售考核细则9、根据不同时段、不同板块、不同竞品楼盘进行市场调研，并提交有关分析报告广告板块工作构思：广告策略及具体执行完全配合销售的步骤、节奏，达到高度的整合传播效果1. 广告、平面设计方面⑴实用楼书的设计和制作⑵模型、展板的设计和制作⑶效果图、规划图、单张、概念楼书和礼品的设计和制作⑷户外展场设施的准备和制作⑸户外广告牌的制作2. 宣传方面⑴泰州市几大媒介（报纸、电台、电视台）配合各大活动的炒作⑵对城南西侧板块的炒作⑶对“××地产”的炒作3. 现场包装方面⑴售楼部销售大厅的设计和完工广告公司/制作公司营销策划部⑵样板房及周边局部景观的完工广告公司/工程部营销策划部备注：希望代理公司提交：1.尽快完成2015年的广告费用的安排预算（其中包括报纸、电视、路牌、公关、电台广告的投放比例建议）2.提出广告主题语建议3.尽快完成对目标客户的调查分析，以配合下阶段工作4.尽快完成“2015年××广告营销计划”（全年的营销推广核心策略、推广主题、各阶段的广告营销策略及主题、各阶段的新闻热点主题、广告的表现形式及推广部署安排）5.尽快完成项目的VI系列设计6.尽快完成项目推广中的规划理念包装方案，如各场所、组团、道路标志性建筑等的命名建议7.提交现场包装方案（外围环境和现场环境）总体方案盘示范介绍、介绍楼盘的说辞等⑸根据相关情况决定内部认购的时间和公开发售的时间注：密切与发展商各部门的沟通并根据实际情况决定内部认购时间和公开发售时间⑹制订内部认购工作方案的细则和流程注：制订内部认购的操作方案和各岗位认购的流程3. 培训、跟进方面⑴对现有已经登记资料的客户进行统计和跟踪注：将现有的客户资源进行分类及定期进行跟进；继续发掘专业市场及大型企业的准客户注：针对各阶段不同的销售货量及销售资料进行信息更新和强化培训⑵岗位职责、技能的考核4. 其他方面⑴看样板房的路线的选取⑵全面开展代理公司营销计划⑶统计市场调查结果，对各户型面积提供专业数据及建议注：在内部认购和公开发售前针对不同的岗位对其专业的技能进行考核，内容可分为笔试和口试两种形式，并且模拟演练整个认购流程，发现漏洞时马上弥补。
地产开发年度工作计划表
地产开发年度工作计划表一、总体目标和任务1.1 目标根据国家政策和地产市场情况，制定合理的年度发展目标，确保公司实现稳健增长，提升整体竞争力。
1.2 任务- 开发新项目：根据市场需求和公司战略规划，选择合适的地段，开发新的地产项目。
- 推进项目进度：督促各项目部门按计划推进项目进度，确保项目按时完工，交付。
- 市场营销：加大市场宣传力度，提高项目知名度，增加销售额。
- 提升服务质量：加强客户服务意识，提高客户满意度，树立良好的企业形象。
二、组织架构及人员配置2.1 组织架构公司整体按照开发、市场、财务、后勤四大部门进行组织分工。
2.2 人员配置各部门按照实际工作需要，完善人员配置，提高工作效率。
2.3 岗位职责明确各岗位职责，规范公司内部管理，提高工作效率。
三、重点工作计划3.1 开发项目- 定期进行市场调研，了解当地房地产市场需求。
- 选择合适的开发地块，进行规划设计，确定项目规模和定位。
- 确定项目开发方案，制定项目进度计划，推进项目开发工作。
3.2 市场宣传- 制定市场宣传方案，选择合适的宣传渠道，提高公司知名度。
- 定期举办产品发布会，邀请客户参加，宣传公司品牌和项目信息。
- 加大网络宣传力度，提升公司在互联网上的曝光度。
3.3 销售服务- 完善销售政策，提高销售额。
- 组织销售团队进行销售技能培训，提高销售质量。
- 加强客户服务，提高客户满意度。
3.4 财务管理- 制定财务预算，严格执行，控制项目成本。
- 加强成本管理，优化成本结构，提高利润率。
3.5 后勤保障- 完善后勤服务，提高员工工作效率。
- 加强安全管理，确保员工和项目安全。
四、风险管理4.1 市场风险通过定期市场调研，提高对市场的了解，及时调整公司战略，降低市场风险。
4.2 项目风险制定详细项目进度计划，严格管控项目进度，确保项目按时完工，降低项目风险。
4.3 财务风险加强财务预算和成本管理，提高财务风险抵御能力。
五、绩效评估5.1 绩效考核制定绩效考核标准，对各部门和个人进行定期考核，激励员工积极工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目开发计划管理制度（试行）
第一条目的
为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。
第二条适用范围
本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。
第三条定义
项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划；
项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划；
项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点；
B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；
C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。
集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。
项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。
上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。
第四条计划管理职责
产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。
事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调；
财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控；
项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。
设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协调专业性工作。
第五条计划编制
集团决策计划：
新项目获取阶段（项目立项后）由项目发展部跟据公司年度经营指标要求牵头各相关部门（工程/项目代表、设计、财务等部门参与）确定项目运营计划，通过项目决策会（十六级会议体系第六个会议）审批，作为当年计划考核基准版本。
年度经营计划：
通过经营计划会，公司以项目运营计划为基础确定项目各年度经营计划，作为项目开发计划实施的依据。
项目各分期开发节点计划
按照公司年度经营计划要求，由事业部/项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点计划。
计划编制参照的内容
项目开发计划编制应首先考虑公司整体经营计划明确的节点要求；各事业部/项目部围绕公司经营计划节点对各阶段的工作进行统筹安排；
参考工期作为编制项目开发计划的辅助信息，供计划编制人员参照建立起项目开发过程的初步框架，需要另外依据项目所处的不同环境及不同限定因素确定合理的附加工期。
第六条计划审批
项目开发节点计划经工程管理部审核后报工程总监或产品决策与计划管理委员会审批，工程管理部备案、发布，事业部/项目部录入项目运营平台及项目计划信息平台。
第七条计划的调整、变更审批流程
产品决策与计划管理委员会主动进行的计划调整
每年5月，产品决策与计划管理委员会向事业部/项目部下达次年经营计划指标，由事业部/项目部根据年度经营计划指标调整相应项目开发节点计划并上报工程部、产品决策与计划管理委员会。
每年10月，产品决策与计划管理委员会根据当年销售情况及次年经营指标对各项目年度经营计划进行重新梳理，指导各项目完成次年年度经营计划，各事业部/项目部根据年度经营计划调整相应项目开发节点计划并上报工程管理部、产品决策与计划管理委员会。
事业部/项目部或相关职能部门提出的计划变更申请
A类、B类节点变更应不迟于该节点原计划时间20天前提出；
计划变更的发起部门向项目第一负责人提出计划变更请求；项目第一负责人收到变更请求信息后，牵头相关专业评估计划变更的影响，经过分析确认后向工程管理部提出计划变更申请。
工程管理部审核计划变更申请后，报送工程总监或产品决策与计划管理委员会进行审批。
项目开发节点计划中的A类、B类节点变更，由工程总监及产品决策与计划管理委员会审批，C 类节点变更由事业部/项目部第一负责人审批，报工程管理部备案。
第八条计划版本管理与维护
项目年度经营计划：经过审批的项目年度经营计划作为当年计划的基准版本，由事业部项目部录入集团项目运营平台（同时作为集团对公司当年计划考核基准）；
项目开发节点计划：项目开发节点计划作为各部门工作实施的依据，其调整信息及动态进展信息由事业部/项目部录入项目运营平台、项目计划信息平台，形成向集团、公司反馈的动态信息；
财务管理部、工程管理部对运营平台上的信息进行复核与考核。
第九条计划执行与信息反馈
事业部/项目部围绕项目计划的实施定期（每周）召开沟通例会，对项目开发计划实施过程中的各项工作进展进行检讨，形成的会议纪要作为动态信息及时向工程管理部、相关部门及管理层反馈。
工作实施过程中涉及跨部门配合的工作内容，由事业部/项目部负责跟踪直至问题解决，为了强调协调过程的可追溯性，要求对主要配合事项的沟通及任务派发通过上海沟通协作平台传送。
工程管理部负责每月底召开公司计划专题会，由各项目反馈项目开发节点计划完成情况及下月重点工作，依据项目开发节点计划的实施进展对各项目评估。
未经过审批的计划或变更及反馈信息缺失的节点作为延迟节点计入考核内容
第十条计划执行考核
由工程管理部/财务管理部对各项目计划动态实施状况进行综合评估；由事业部/项目部对相关部门/专业工作质量进行评估。
计划管理考核内容构成：
1）项目年度经营计划考核（参照集团项目运营考核办法）；
2）项目开发节点计划（动态计划）KPI 指标考核（年度考核）；
3）项目开发节点计划（动态计划）月度动态考核，（详见《月度计划实施考核办法》）。
第十一条本制度由产品决策与计划管理委员会与工程管理部负责解释
附件1：项目开发节点计划模版
附件2：项目开发计划参考工期图表附件3：相关说明。