领导行为理论ppt
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领导行为理论教学课件
03
非语言沟通
领导者应注意自己的肢体语言 和面部表情，传达出自信和积 极的态度。
04
反馈与激励
领导者应给予团队成员及时的 反馈和认可，激励他们不断进 步和提高。
领导决策方法
SWOT分析
领导者可运用SWOT分析法，评估组织的优 势、劣势、机会和威胁，制定合适的战略和
决策。
目标管理
领导者可使用决策树方法，分析各种决策方 案的优劣，选择最佳方案。
决策树
领导者应与团队成员共同设定明确、可衡量 的目标，确保决策有助于目标的实现。
风险评估
领导者在决策过程中，应对潜在风险进行评 估和预防，确保决策的稳定性和可持续性。
04
领导行为的评估与提升
领导行为评估方法
360度评估法
通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估领导者的 行为表现，以获得更全面、客观的评价。
领导行为理论教Βιβλιοθήκη 课件目录CONTENTS
• 领导行为理论概述 • 领导行为的主要理论 • 领导行为的应用和实践 • 领导行为的评估与提升
01
领导行为理论概述
领导行为定义
01
领导行为是指领导者在组织和指 导群体为实现共同目标而奋斗的 过程中，所展现出的特定行为和 行为特征。
02
这些行为包括与下属的互动、决 策制定、目标设定、激励和引导 等方面，旨在促进团队的协作、 积极性和高效执行。
局限性
情境理论注重领导行为与情境的匹配，但现实中情境往往复杂多变，难以准确判断和应对 。此外，情境理论也忽略了领导者个人特质和偏好对领导行为的影响。
03
领导行为的应用和实践
领导风格的选择与应用
指令式领导风格
领导者设定明确目标，给出具体 指令，指导团队成员如何完成任 务。
团队领导理论ppt课件
民主型领导：权力集中群体 之中。领导者是以理服人、 以身作则的领导人。
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
第六章 人格特质与领导行为理论 《领导学》PPT课件
存在感、本 能、直觉
“腹”
一型的性情心理
• 非常强責任心、有恆心、有毅力 • 嚴守規律、守誠諾 • 做人做事很有自己的一套標準和原則 • 主觀性强 • 不斷要求自己提昇 • 對批評及錯誤非常敏感 • 不輕易稱讚別人，亦不懂得接受別人
的嘉許
二型的性情心理
• 樂於助人 • 常把別人的事放在第一位，忘我地幫
5、有领导欲望
喜欢管理，喜欢承担责任。
6、有影响力
有支配欲性、有权力欲望、自信、成功导向、可依赖性、能量与活动力、 自我控制、对模糊状态的容忍度高、社会能力强、易交往、合作等等。
特质理论
基伯（Gibb)：天才领导者要有7种先天特性：
善于言辞， 具有英俊潇洒的外表， 具有过人的智慧， 自信， 心理健康， 有支配欲， 外向且敏感。
• 人格特质理论(theory of personality trait)起源于 1930年以后的美国。特质理论认为：特质(trait)是 决定个体行为的基本特性，是人格的有效组成元 素，也是测评人格所常用的基本单位。
• 特质，是指人拥有的、影响行为的品质，是稳定 而持久的行为倾向，使个体以相对一贯的方式对 刺激作出反应。
道自己的底線和死穴
四型的性情心理
•感情細膩，容易被身邊的人和事，甚 至環境所觸動
•情緒化 •感情愛恨分明 •豐富想像力 •很强同理心 •善於表達情感
五型的性情心理
• 理性、頭腦冷靜、很强思考能力 • 喜歡學術研究 • 需要很多的私人空間，很享受獨處 • 沉默、不善交際 • 拙於詞令
六型的性情心理
福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”企业存在的目 的不是为了实现经营者个人愿望或欲望，而是为了保证员工们 现在和将来的生活。 • 2：明确地描述愿景和企业的目标 • 领导者要明确企业的愿景，要把企业做成这个样子。 • 3：必须不断地挑战新事物
领导的权变理论课件.ppt
领导者的类型
Байду номын сангаас
关 系
参推 与销
行
为授
指
权
示
M4 M3 M2
任务行为 常 被 作 为 一 种 主要的培训手 段而应用
M1
下属成熟水平
３、四种领导风格：
根据任务行为和关系行为的高低组合成4种风格：
（1）指示型（高任务-低关系）：领导者定义角色， 告诉下属应该干什么，怎么干，何时何地去干
（2）推销型（高任务-高关系）：领导者同时提供 指导性行为和支持性行为
一、 领导与管理
领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现 目标而努力的过程。是影响一个群体实现目标的 能力。
领导以影响力为基础。假定在一个系统中， 只有两个人：A和B，A的目标是结果X，A促使B 造成结果X，A的意图与B的行为之间存在因果关 系，则A对B施加了影响力。如果A对B的行为的 影响是有意识的，则A对B施加了明显的影响力， 否则是暗含的影响力。
低工作
高关系 高工作
高工作 低关系
以工作为重
思考题：
总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。
为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作
人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的
中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能
力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作
太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等
二、 领导的特质理论(Trait theories)
有效的领导者是否有什么独特之处？ 特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。
成功的领导者具备相同的独特的个性特点。
你认为成功的领导者有何个性特点？
进取心 领导的愿望 正直诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 高自我监控
领导行为理论PPT幻灯片
从行为方式的作用对象来看，行使管理职权的人称为管理者。但管理者的本质是 被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所在的职位 所赋予的正式权力。相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的， 也可以是从某个群体中产生出来的。所以，领导者也可以不运用正式权力来影响 他人的活动。
7
领导者与管理者的区别（1）
领导者
有远见的 充满热情的 有创造性的 有弹性的 令人鼓舞的 革新的 有勇气的 富于想像的 实验的 独立的 分享知识的
管理者
理性的 商议的 持久的 善于解决问题的 坚强的 分析的 组织的 协商的 权威的 稳定的 独享知识的
8
领导者与管理者的区别（2）
➢ 管理者经营，领导者谋划。 ➢ 管理者是复制，领导者创新。 ➢ 管理者维持，领导者发展。 ➢ 管理者接受现实，领导者考察现实。 ➢ 管理者关注系统和结构，领导者关注人。 ➢ 管理者依赖控制，领导者鼓励信任。 ➢ 管理者短视，领导者高瞻远瞩。 ➢ 管理者询问“如何”、“何时”，领导者询问“什么”、“为何”。 ➢ 管理者总是将眼睛盯在底线上，领导者总是将眼睛落在地平线上。 ➢ 管理者接受现状，领导者挑战现状。 ➢ 管理者是经典意义上的好战士，领导者则是他/她自己。 ➢ 管理者矫正事物，领导者做正确的事情。
要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
等待机会的到来 仔细看管的速度来执行
强调长远发展方向 强调方向
鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险 令机会发生 创造成长
考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否重要
考虑做事的方向是不是对的
11
担心事情不能低于怎样的底线
在乎事情能达到怎样的上限
考虑用先进方法来完成任务
考虑做一件事情的目的 有意义
7
领导者与管理者的区别（1）
领导者
有远见的 充满热情的 有创造性的 有弹性的 令人鼓舞的 革新的 有勇气的 富于想像的 实验的 独立的 分享知识的
管理者
理性的 商议的 持久的 善于解决问题的 坚强的 分析的 组织的 协商的 权威的 稳定的 独享知识的
8
领导者与管理者的区别（2）
➢ 管理者经营，领导者谋划。 ➢ 管理者是复制，领导者创新。 ➢ 管理者维持，领导者发展。 ➢ 管理者接受现实，领导者考察现实。 ➢ 管理者关注系统和结构，领导者关注人。 ➢ 管理者依赖控制，领导者鼓励信任。 ➢ 管理者短视，领导者高瞻远瞩。 ➢ 管理者询问“如何”、“何时”，领导者询问“什么”、“为何”。 ➢ 管理者总是将眼睛盯在底线上，领导者总是将眼睛落在地平线上。 ➢ 管理者接受现状，领导者挑战现状。 ➢ 管理者是经典意义上的好战士，领导者则是他/她自己。 ➢ 管理者矫正事物，领导者做正确的事情。
要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
等待机会的到来 仔细看管的速度来执行
强调长远发展方向 强调方向
鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险 令机会发生 创造成长
考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否重要
考虑做事的方向是不是对的
11
担心事情不能低于怎样的底线
在乎事情能达到怎样的上限
考虑用先进方法来完成任务
考虑做一件事情的目的 有意义
管理学第七章领导理论.ppt
弱 强弱
34
菲德勒认为:从领导者的角度看,( )是 最重要的.
A 、职位权力
B、任务结构
C、工作效率
D、上下级关系
2020-6-2
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35
2、领导生命周期理论
是由科曼于1966年提出，后由赫西和布兰 查德进一步发展、有用而易于理解的又一 种领导权变理论的模型。
认为：有效的领导取决于下属的成熟度以 及由此而确定的领导风格。
2020-6-2
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10
（三）领导与管理的区别
1、领导工作与管理工作的区别
2、领导者与管理者的区别
2020-6-2
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11
1、管理工作与领导工作的区别
•对 象 •变 动 •涉及的范围
人、财、物、信息 小（规范化）
大
人 大（因人而导）
小
2020-6-2
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12
2、领导者与管理者的区别
下属的成熟度：工作成熟度－－工作能力 心理成熟度－－工作意愿
2020-6-2
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36
高 高关系 高关系
低工作 高工作
关 系
（三） （二）
行
参与式 说服式
为 低关系
高工作
低工作
低关系
（四）
（一）
授权式
命令式
低
工作行为
高
成熟
成熟度
不成熟
2020-6-2
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37
（三）领导者素质
政治素质 业务素质 能力素质
身体素质 心理素质
2020-6-2
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38
1、政治素质 （1）正确的世界观、价值观与人生观； （2）现代化的管理思想； （3）强烈的事业心、高度的责任感、正直
第八章 领导行为理论
(二)权力的类型 二 权力的类型
• • • • • （1）强制性权力。 ）强制性权力。 （2）奖赏性权力。 ）奖赏性权力。 （3）法定性权力。 ）法定性权力。 （4）专家性权力。 ）专家性权力。 （5）参照性权力。 ）参照性权力。
三、领导者的影响方式
• • • • • • • 第一种，合理化。 第二种，友情。 第三种，结盟。 第四种，谈判。 第五种，硬性的指示。 第六种，高层权威。 第七种，规范的约束力。
5种典型的领导方式 种典型的领导方式
• 1. (1-1)为贫乏型的管理，这种方式下的领导 为贫乏型的管理， 为贫乏型的管理 者对员工和生产均表现出极度的漠不关心， 领导效果最差。 • 2. (1-9)为乡村俱乐部式的管理，领导者充分 为乡村俱乐部式的管理， 为乡村俱乐部式的管理 注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体 谅，导致和谐的组织气氛，但对任务、效率、 规章制度、指挥监督很少关心。 • 3. (9-1)为任务式的管理，领导的注意力集中 为任务式的管理， 为任务式的管理 于任务的效率，但不关心人的因素，对下属 的士气和发展很少注意。
(一)传统特性理论 一 传统特性理论
• 传统特性理论认为，领导者所具有的特特是天生的，是由遗传决定 的，不具备天生领导特性的人，就不能当领导。 • 采用心理测试方法评价领导者特性, 应用于工业系统导致了人事测验 运动，并借助评价领导者特性选拔来领导者。 • 传统特性理论，从调查研究和心理测验两方面，概括地描述了领导 者的许多特性，让我们看到有效领导者与某些特性相关，因而这无 疑是一个重要进步。 • 但是，持这种理论观点的人，完全把领导者的素质说成是与生俱来 的，带有唯心主义色彩，现在已很少有人赞同这样的观点。事实上 社会中许多具有天才领导特性的人，因为环境因素而没有当上领导 者；而一些不具备天才领导特性的人，在环境与教育实践中却逐渐 锻炼成了一名有效的领导者。
领导行为理论教学课件
• 利克特的四种管理模式
• 利克特提倡职工参与管理。他假设了 4种管理方法：⑴“利用的－命令的” 方法，⑵“温和的－命令的”方法， ⑶“商议式”的方法，⑷“集体参与 的”方法。
• 他认为，第四种方法在制定目标和实 现目标方面是最有效的。
3、四分图理论
美国俄亥俄州立大学的研究人员提出。这 一理论从体制和体谅两个层面研究领导者 的行为。 • 其中，体制是指组织设计、明确权责关系、 确定工作目标、交代任务的方式等；体谅 是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、 注意同下级的感情等。 • 通过四分图，可以鉴别领导、评定领导的 类型。
• 3．保罗在纽约取得成功的策略，为 什么在达拉斯没能成功？其影响因 素有哪些？
• 1．保罗的权力主要来自法定权力，部分来自 感召性权力，譬如在能力、情感等方面。
• 2．此案例说明了领导的权变理论。 因为保罗同样的领导方式，随着被领导
者和工作环境的不同而产生了不同的效果。 在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失 败了。 • 3．保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致 有：（1）实现企业目标的方法，未能让员工 了解。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙 人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著 成效的同种富有进取心的管理方式。他马上 更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了 短期的和长期的客户开发计划。职员人数增 加的相当快，为的是确保有足够数量的员工 来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了 约40名专业人员。
其结果是：下属以创造性的方式共同 承担各种问题，并将他们的工作目标与领 导人和组织的工作目标密切联系起来。
领导的权变理论
• 有效的领导，依赖着情境与领导人行 为的互动关系，主要有下列模式：
• 1 菲德勒（ Fred Fiedler ）的权 变模型
领导行为理论与情景理论
❖ 传统模式强调控制和指挥，基本假设是：假 若企业的任务和程序都有明确规定，同时成 员的选拔、培训以及工资奖励也都恰当，企 业成员将会按照要求去做。
迈尔斯的双重模式理论
❖ 人际关系模式把注意力放在利己需要和社会 需要上，认为只有公平的待遇和工资报酬是 不够的。强调的仍然是控制。
❖ 人力资源模式将管理人员看成是帮助下级实 现工作目标的促进者与开发者。有许多组织 成员参与到制订目标的过程中来。自我指导 和自我控制很重要，但外部控制仍是需要的。
❖ 监护模式：利用金钱去满足雇员的利益。这 种模式取决于公司拥有的经济资源和满足这 种利益的能力。雇员希望获得生活保障，与 此同时，他们变得高度依赖于企业。雇员并 不会竭尽全力工作。
戴维斯和纽斯特龙的行为模式
❖ 支持模式：经理的目的是支持雇员获得成果。 着重点是在管理过程中每一个人的参与和投 入。该模式取决于经理的领导能力而不是使 用权力或金钱。并不是一种模式，而 是两种模式，对下级是一种模式，对他们自 己是另一种模式。
❖ 管理人员在涉及他们和下级人员的关系时， 反对人力资源模式而赞成人际关系模式。
❖ 管理人员在看待他们与其上级的关系时，主 张采用人力资源模式进行管理。
孔茨的人性假设理论
❖ 人不只是一种生产因素，而是属于一个 广泛的社会系统的成员，相互发生作用。
沙因的人性假设理论
❖ 自我实现人假设：人具有多种不同层次的需 求，当低层次需求获得满足后，人便会追求 较高层次的需求，以求达到自我实现的最终 目的；人会自动自发地完成工作，外来的控 制和惩罚等威胁反会造成不良的后果，人的 自我实现倾向与组织所要求的行为并没有冲 突。
沙因的人性假设理论
❖ 复杂人假设：每个人有不同的需求和潜力， 不但是复杂的，而且是多变的；人在不同的 组织或不同的部门，会引发不同的动机和行 为表现；人能够学到新动机，也能够对不同 的管理策略作出反应。
迈尔斯的双重模式理论
❖ 人际关系模式把注意力放在利己需要和社会 需要上，认为只有公平的待遇和工资报酬是 不够的。强调的仍然是控制。
❖ 人力资源模式将管理人员看成是帮助下级实 现工作目标的促进者与开发者。有许多组织 成员参与到制订目标的过程中来。自我指导 和自我控制很重要，但外部控制仍是需要的。
❖ 监护模式：利用金钱去满足雇员的利益。这 种模式取决于公司拥有的经济资源和满足这 种利益的能力。雇员希望获得生活保障，与 此同时，他们变得高度依赖于企业。雇员并 不会竭尽全力工作。
戴维斯和纽斯特龙的行为模式
❖ 支持模式：经理的目的是支持雇员获得成果。 着重点是在管理过程中每一个人的参与和投 入。该模式取决于经理的领导能力而不是使 用权力或金钱。并不是一种模式，而 是两种模式，对下级是一种模式，对他们自 己是另一种模式。
❖ 管理人员在涉及他们和下级人员的关系时， 反对人力资源模式而赞成人际关系模式。
❖ 管理人员在看待他们与其上级的关系时，主 张采用人力资源模式进行管理。
孔茨的人性假设理论
❖ 人不只是一种生产因素，而是属于一个 广泛的社会系统的成员，相互发生作用。
沙因的人性假设理论
❖ 自我实现人假设：人具有多种不同层次的需 求，当低层次需求获得满足后，人便会追求 较高层次的需求，以求达到自我实现的最终 目的；人会自动自发地完成工作，外来的控 制和惩罚等威胁反会造成不良的后果，人的 自我实现倾向与组织所要求的行为并没有冲 突。
沙因的人性假设理论
❖ 复杂人假设：每个人有不同的需求和潜力， 不但是复杂的，而且是多变的；人在不同的 组织或不同的部门，会引发不同的动机和行 为表现；人能够学到新动机，也能够对不同 的管理策略作出反应。
罗宾斯管理学第15版中文PPT第17章
• 特质：即使特质在定义领导者时有所影响，它们的作用也很小，而且取决于情 境因素。
• 行为：有三个元分类几乎概括了领导行为理论的所有内容。 – 任务导向行为。 – 关系导向行为。 – 变革导向行为。
领导理论的整合
• 权变因素：影响领导能力的权变因素包括四项。 – 追随者的经验。 – 追随者的能力。 – 组织文化。 – 民族文化。
学习目标17.3回顾
• 描述三种主要的领导权变理论。 – 费德勒权变模型。 – 赫塞和布兰查德的情境领导理论。 – 罗伯特·豪斯的路径-目标理论。
学习目标17.4回顾
• 描述当代领导观。 – 领导者-成员交换理论。 – 魅力型领导者。 – 交易型领导者/变革型领导者。 – 诚信领导者。 – 道德领导者。
图表17-1 与领导相关的十种特质
1.驱动力。领导者表现出较高的努力程度。他们具有较强的成功欲望，积极进取，精力充沛，对自己从 事的工作坚持不懈，而且表现出较强的主观能动性。 2.领导欲。领导者有很强的欲望影响和领导他人。他们乐于承担责任。 3.诚实与正直。领导者通过诚实可靠和言行一致来与下属建立信任关系。 4.自信。下属认为领导者不应该自我怀疑。因此，领导者需要表现出自信来说服下属，他们的目标和决 策是正确的。 5.智慧。领导者需要足够的智慧来收集、整合以及解读大量的信息，而且他们还要能够创造愿景，解决 问题，作出正确的决策。
图表17-1 与领导相关的十种特质
6.与工作相关的知识。有效领导者对企业、行业、技术问题都有着较高的知识水平。渊博的知识可以让 领导者作出明智的决策，并且理解这些决策的意义。 7.外向性。领导者是精力充沛、充满活力的人。他们善于交际、坚定果断，很少沉默寡言或孤僻离群。 8.自我内疚倾向。内疚倾向之所以对领导效果有积极影响，是因为它会产生一种强烈的对他人负责的感 觉。 9.情绪智力。有同理心的领导者能感觉到别人的需要，倾听追随者的心声（说了什么和没说什么），并 理解其他人的反应。 10.责任心。自律的人和信守承诺的人在领导力上有着十分明显的优势。
领导理论PPT课件
领导行为理论
研究领导者的行为方式，如变革 型领导、交易型领导等。
关注情境因素对领导效果的影响， 如领导者-成员交换理论、情境领 导理论等。
综合领导理论
将不同理论观点进行整合，以全 面解释领导现象。
领导特质理论
强调领导者应具备的特质，如自 信、决策力、沟通能力等。
领导理论的比较与融合
通过比较不同理论的优缺点，实 现理论间的互补与整合，形成更 为完善的领导理论体系。
领导理论ppt课件
• 领导理论概述 • 权力领导理论 • 变革型领导理论 • 服务型领导理论 • 交易型领导理论 • 总结与展望
01
领导理论概述
领导的定义与角色
领导的定义
领导是指在一个组织中，通过个人的 影响力来引导、协调和激励团队成员 ，以实现组织目标的过程。
领导的角色
领导者在组织中扮演着决策者、协调 者、激励者和创新者的角色，他们需 要带领团队朝着共同的目标前进。
领导理论的分类
01
02
03
交易型领导
强调领导者与员工之间的 交换关系，领导者通过奖 励和惩罚来引导员工的行 为。
变革型领导
强调领导者通过激发员工 的内在动机和自我效能感， 推动组织的变革和创新。
服务型领导
强调领导者应该关注员工 的需要和利益，通过提供 支持和资源来帮助员工实 现自我发展和组织目标。
案例分析
03
以某成功企业或组织为例，分析其如何运用变革型领导理论来
推动组织变革和发展，以及取得的成效和经验教训。
04
服务型领导理论
服务型领导理论概述
01
定义
服务型领导是一种以服务为导向的领导方式，强调领导者要关注员工的
领导行为理论
❖ 以人为中心（关系导向型）——重人际关系：关心 员工，非常尊重员工的感受和意见，让下属觉得受 重视，加强与员工的交流、沟通，给下属以较多的 工作自主权，鼓励员工参与决策注重满足下属的需 要，平易近人，平等待人。
2、以关心工作为横坐标、关心人为纵坐标，由这 两个方面可形成四种类型的领导行为，这就是所 谓的领导行为四分图。
管理学
领导行为理论
❖ 领导行为理论主要研究什么样的行为是最有效的领导行为， 并认为有效领导与无效领导之间的差别在于他们的行为， 有效的领导行为在任何环境中都是有效的。
一、 三种典型的领导方式
美国社会心理学家勒温（K.Lewin）通过试验把 领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分 为三种类型：
但是，专制型领导方式在特定条件下能完 成任务，自由放任型领导方式从长远来说很难 完成任务。
❖ 不同的环境，需要也造就不同类型的领导方式。我们不 能千篇一律地说民主型领导方式是最好的领导方式，领 导者必须运用权变方法，根据管理目标、任务、环境、 对象以及自身因素灵活选择领导方式，最适应组织状况 的领导方式才是最好的领导方式。
1.9
对 人 的 关 心 度
低
1.1
低
9.9
5.5
对生产的关心度
9.1
高
2、从81种领导方式中归纳了5种典型的领导方式：
❖ 1.1型领导方式——“贫乏型”管理方式。对员工和 生产几乎都漠不关心。
❖ 9.1型领导方式——“任务第一”型管理方式。十分 关心组织目标的实现，但对人的关心不够。
❖ l.9型领导方式——“乡村俱乐部”型管理方式。对 员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛 围和工作基调。
❖ “对生产的关心度”指的是领导者对组织各类事项所抱的态度，诸如对 组织目标的实现、政策决议的质量、职能人员的服务质量、工作效率和 产量等所抱的态度，即工作导向或任务导向。
2、以关心工作为横坐标、关心人为纵坐标，由这 两个方面可形成四种类型的领导行为，这就是所 谓的领导行为四分图。
管理学
领导行为理论
❖ 领导行为理论主要研究什么样的行为是最有效的领导行为， 并认为有效领导与无效领导之间的差别在于他们的行为， 有效的领导行为在任何环境中都是有效的。
一、 三种典型的领导方式
美国社会心理学家勒温（K.Lewin）通过试验把 领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分 为三种类型：
但是，专制型领导方式在特定条件下能完 成任务，自由放任型领导方式从长远来说很难 完成任务。
❖ 不同的环境，需要也造就不同类型的领导方式。我们不 能千篇一律地说民主型领导方式是最好的领导方式，领 导者必须运用权变方法，根据管理目标、任务、环境、 对象以及自身因素灵活选择领导方式，最适应组织状况 的领导方式才是最好的领导方式。
1.9
对 人 的 关 心 度
低
1.1
低
9.9
5.5
对生产的关心度
9.1
高
2、从81种领导方式中归纳了5种典型的领导方式：
❖ 1.1型领导方式——“贫乏型”管理方式。对员工和 生产几乎都漠不关心。
❖ 9.1型领导方式——“任务第一”型管理方式。十分 关心组织目标的实现，但对人的关心不够。
❖ l.9型领导方式——“乡村俱乐部”型管理方式。对 员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛 围和工作基调。
❖ “对生产的关心度”指的是领导者对组织各类事项所抱的态度，诸如对 组织目标的实现、政策决议的质量、职能人员的服务质量、工作效率和 产量等所抱的态度，即工作导向或任务导向。
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-
领导方式倾向自我测试
是＝1，不是＝0
1、你喜欢经营咖啡馆、餐厅之类的生意吗？ 2、平时把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由
的价值吗？ 3、在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作，一方面
监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理工作。 4、在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属最
务效率； 5.5 中庸之道型：领导者维持能使得工作得以完成的任务效率
和士气； 9.9 团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务
效率与工作士气；
-
管理方格图中,主管人员只扮演“信使”角色的管 理是( )型管理。
A、贫乏
B、独裁
C、乡村俱乐部
D、中游
-
斯堪的纳维亚学者的研究
重新考察了俄亥俄州立大学的原始试验数据，发现俄亥俄的研 究者们包括了发展因素，如"做事总愿意采用新方法"，"运用 新观点解决问题"及"鼓励下属采取新活动"。但是这些项目在 当时并不能很好地解释有效地领导。
近录用的人，你不介绍自己而先问他的姓名。 5、流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6、让下属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。
-
7、与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比好， 你认为对吗？
8、郊游之日到了，你知道大部分人都希望星期三去，但是从多 方面来判断，你认为还是星期四去比较好，你认为不要自己作主， 还是让大家投票决定好了。
2.领导行为理论
俄亥俄州立大学的研究 密执安大学的研究 管理方格论 斯堪的纳维亚学者的研究
-
密执安大学的研究
员工导向——重视人际关系，注意考虑下属的需要，承认人与 人之间的不同；
生产导向——强调工作的技术或任务，关心群体任务完成的情 况，把群体成员视为达到目标的手段。 –对9000名员工进行调查，取情绪最好和最差的群体40个共 500人进行了访谈，结果如下：
-
9 1.9 乡村俱乐部型管理
8
9.9 团队型管理
7
6
关 心5 人4
3
5.5 中庸之道型管理
2 1.1 贫乏型管理
9.1 任务型管理
1
12 3 45 6 7 8 9
：领导者付出最小的努力完成工作； 9.1 任务型：领导者只重现任务效果而不重视下属的发展和下
属的士气； 1.9 乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任
-
➢ 部门领导者关心员工的，该部门生产效率高；经常施加压力抓生产的，效 率低； ➢ 部门领导者与员工接触多，该部门生产效率高；接触少，生产效率低； ➢ 部门领导者注意向下授权，听取下属意见，并让他们参与决策的，该部 门生产效率高；采取独裁方式的，生产效率低。
-
俄亥俄州立大学的研究
结构维度（initiating structure）——领导者通过界定
和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标，它包括 设立工作、工作关系和目标的行为；
关怀维度(consideration)——指领导者尊重和关心下属 的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
高关怀 低结构
低关怀 低结构
-
高关怀 高结构
低关怀 高结构
管理方格论
布莱克和默顿发展了领导风格的2纬 度观点，在"关心人"和"关心生产"的基础 上提出了管理方格论，它充分概括了俄 亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密 执安大学的员工导向和生产导向为度。
9、当你想要你的部门做一件事时，即使是一件按铃召人即可的 事，你一定要自己去以身作则，以便他们跟随你做。
10、你认为要撤一个人的职并不困难？
11、越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？
12、你花了不少时间拟定了解决某个问题的方案，然后交给一个 下属，可是他一开始就找该方案的毛病，你对此并不生气，但是 对于问题依然没解决而觉- 得坐立不安。
斯堪的纳维亚研究者认为，这是因为在那个时代里，开发新观 点和实行改革并不是十分重要。所以这些学者进行了新的研究， 以考察是否还有第3个维度--发展维度--与领导的有效性有关。
初步的证据是十分积极的，研究者采用了一些芬兰和瑞典领导 者的样本，有力地支持了应该把发展导向的领导行为作为一个 分离和独立的维度的观点。
13、充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？ 14、假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自
己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。 15、你是否让下属为了他们的私事而自由地与外界的人们交往？ 16、你认为你的每个下属都应对你抱忠诚之心吗？ 17、与其自己亲自解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，
对吗？ 18、不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，
也有人认为意见不同是群体的弱点，会影响团结。你赞成第一种看 法吗？
-
如果1、4、7、10、13、16题答“是”多，说 明具有专制型倾向；
如果2、5、8、11、14、17题答“是”多，说 明具有民主型倾向；
如果3、6、9、12、15、18题答“是”多,说明 具有自由放任型倾向。
领导方式倾向自我测试
是＝1，不是＝0
1、你喜欢经营咖啡馆、餐厅之类的生意吗？ 2、平时把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由
的价值吗？ 3、在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作，一方面
监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理工作。 4、在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属最
务效率； 5.5 中庸之道型：领导者维持能使得工作得以完成的任务效率
和士气； 9.9 团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务
效率与工作士气；
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管理方格图中,主管人员只扮演“信使”角色的管 理是( )型管理。
A、贫乏
B、独裁
C、乡村俱乐部
D、中游
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斯堪的纳维亚学者的研究
重新考察了俄亥俄州立大学的原始试验数据，发现俄亥俄的研 究者们包括了发展因素，如"做事总愿意采用新方法"，"运用 新观点解决问题"及"鼓励下属采取新活动"。但是这些项目在 当时并不能很好地解释有效地领导。
近录用的人，你不介绍自己而先问他的姓名。 5、流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6、让下属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。
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7、与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比好， 你认为对吗？
8、郊游之日到了，你知道大部分人都希望星期三去，但是从多 方面来判断，你认为还是星期四去比较好，你认为不要自己作主， 还是让大家投票决定好了。
2.领导行为理论
俄亥俄州立大学的研究 密执安大学的研究 管理方格论 斯堪的纳维亚学者的研究
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密执安大学的研究
员工导向——重视人际关系，注意考虑下属的需要，承认人与 人之间的不同；
生产导向——强调工作的技术或任务，关心群体任务完成的情 况，把群体成员视为达到目标的手段。 –对9000名员工进行调查，取情绪最好和最差的群体40个共 500人进行了访谈，结果如下：
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9 1.9 乡村俱乐部型管理
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9.9 团队型管理
7
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关 心5 人4
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5.5 中庸之道型管理
2 1.1 贫乏型管理
9.1 任务型管理
1
12 3 45 6 7 8 9
：领导者付出最小的努力完成工作； 9.1 任务型：领导者只重现任务效果而不重视下属的发展和下
属的士气； 1.9 乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任
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➢ 部门领导者关心员工的，该部门生产效率高；经常施加压力抓生产的，效 率低； ➢ 部门领导者与员工接触多，该部门生产效率高；接触少，生产效率低； ➢ 部门领导者注意向下授权，听取下属意见，并让他们参与决策的，该部 门生产效率高；采取独裁方式的，生产效率低。
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俄亥俄州立大学的研究
结构维度（initiating structure）——领导者通过界定
和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标，它包括 设立工作、工作关系和目标的行为；
关怀维度(consideration)——指领导者尊重和关心下属 的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
高关怀 低结构
低关怀 低结构
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高关怀 高结构
低关怀 高结构
管理方格论
布莱克和默顿发展了领导风格的2纬 度观点，在"关心人"和"关心生产"的基础 上提出了管理方格论，它充分概括了俄 亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密 执安大学的员工导向和生产导向为度。
9、当你想要你的部门做一件事时，即使是一件按铃召人即可的 事，你一定要自己去以身作则，以便他们跟随你做。
10、你认为要撤一个人的职并不困难？
11、越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？
12、你花了不少时间拟定了解决某个问题的方案，然后交给一个 下属，可是他一开始就找该方案的毛病，你对此并不生气，但是 对于问题依然没解决而觉- 得坐立不安。
斯堪的纳维亚研究者认为，这是因为在那个时代里，开发新观 点和实行改革并不是十分重要。所以这些学者进行了新的研究， 以考察是否还有第3个维度--发展维度--与领导的有效性有关。
初步的证据是十分积极的，研究者采用了一些芬兰和瑞典领导 者的样本，有力地支持了应该把发展导向的领导行为作为一个 分离和独立的维度的观点。
13、充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？ 14、假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自
己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。 15、你是否让下属为了他们的私事而自由地与外界的人们交往？ 16、你认为你的每个下属都应对你抱忠诚之心吗？ 17、与其自己亲自解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，
对吗？ 18、不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，
也有人认为意见不同是群体的弱点，会影响团结。你赞成第一种看 法吗？
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如果1、4、7、10、13、16题答“是”多，说 明具有专制型倾向；
如果2、5、8、11、14、17题答“是”多，说 明具有民主型倾向；
如果3、6、9、12、15、18题答“是”多,说明 具有自由放任型倾向。