有关绩效考核的思考

有关绩效考核的思考

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？

相信，十个人有十种答案。

有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；

有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；

有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；

也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。

企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，

要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，

要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。

这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过，并通过人力资源部得到实施。

而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。

就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，

比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情；

比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表格，发给直线管理者填写；

比如考核结束之后，根本不与员工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差；

比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。

这实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果，所以，我以为，要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬，就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位，并且贯穿绩效管理过程的始终。

绩效考核概念的定位——总结

通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。

我把这种考核概念总结为两个字："打分".这种定位是不准确的，至少是不全面的。

因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，

就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！

于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。

于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥改善员工的绩效作用。

我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的！

只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢？

要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，这个工作就是"总结".这里的总结有以下含义：

对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？

员工的意见是否得到了充分的表达？

双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？

在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？

是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？

员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见

是否得到了执行？等等。

这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。

大家认同吗？认同就给点掌声。

谢谢大家的掌声。

接着说：

这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。

对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，

其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。

绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。

在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员

工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。

对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。

要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，"赵筠小姐，你这几项工作表现很好，我很欣赏".这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。

赵筠小姐认同吗？

要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。

比如，你可以说，"赵筠小姐，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬！

赵筠小姐高兴吗？

"对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。

比如："汤元，8月3日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。

不知道这是什么原因造成的？"

对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，

一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，

就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。

有总结才有提高。

我给直线管理者的角色定位是两个词："执行+反馈".直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，

有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，

只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。

这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理？

考核标准制定得是否合理？

公司的绩效激励政策是否合理？

各种表格工具是否合适？

员工在绩效考核的表现，等等。