企业流程再造价值链
企业流程管理流程优化流程再造
企业流程管理流程优化流程再造首先是流程规划。
流程规划是指在制定企业战略的基础上，对企业各个业务流程进行规划和设计，包括确定流程目标、流程范围、流程优先级等。
在规划流程时，需要充分考虑企业的需求和资源，确保流程的实施能够满足企业的战略目标。
其次是流程设计。
流程设计是根据规划的结果，对业务流程进行详细的设计和配置，包括确定流程步骤、流程角色、流程文档等。
在设计流程时，需要充分考虑流程的顺序、流程的逻辑关系以及各个环节的资源分配，以确保流程的顺畅执行。
然后是流程执行。
流程执行是指根据设计的流程，进行实际的工作执行，包括任务分配、任务执行和任务协调等。
在执行流程时，需要确保各个环节能够按照规定的流程顺序进行，同时需要及时处理可能出现的问题和障碍。
最后是流程监控。
流程监控是对流程执行情况进行实时监控和评估，包括对流程效率、质量和成本等指标的监控和分析。
通过对流程执行情况的监控，可以及时发现流程存在的问题和改进的空间，以便及时采取措施进行调整和优化。
流程优化是指在流程规划、流程设计、流程执行和流程监控的基础上，针对存在的问题和瓶颈进行改进和优化，以提高流程的效率和质量。
流程优化的方法包括：消除冗余环节、简化操作流程、优化资源配置、改进协作方式等。
通过流程优化，可以减少流程中的非价值增加环节，提高工作效率和质量。
流程再造是指对企业流程进行彻底的改造和重建，目的是通过重新设计和实施流程，实现企业的战略目标。
流程再造常常需要对企业的组织结构、信息系统等方面进行调整和改进。
流程再造的核心理念是以客户为中心，以价值链为导向，以创新为动力，实现企业流程的全面变革。
在实施企业流程管理、流程优化和流程再造时，需要充分理解企业的需求和目标，同时充分考虑企业的资源和环境。
需要进行详细的流程分析，了解流程中存在的问题和瓶颈，确定改进的重点和目标。
同时需要进行流程的实施和跟踪，及时评估改进的效果和成效，不断进行调整和优化。
更重要的是，需要充分的组织和沟通，确保各个环节的顺利实施和协调。
企业组织流程再造的基本思路和基本方法
· 联想集团——已建成基于网络的电子商务运营 模式，已基本实现对内办公自动化、生产过程 智能化（如无人仓储）、采购和销售电子化网 络化。 · 海尔集团——张瑞敏的口号：不上网企业就会
死亡，正在全面进行业务流程重组，快速建立
电子商务运营体系。
基于网络的供应链管理思想需 要知识系统工程方法论作指导
实现基于网络的供应链管理需要建立崭新的 电子商务运作体系，而电子商务工程本质上是 一个知识管理和知识系统工程，需要用知识系 统工程方法论作指导对电子商务的总体架构进 行设计。 在对电子商务的总体架构设计时，首先要 考虑确定一个规范有效的流程，对现有组织中 及组织间的工作流程和程序进行分析和重新设 计（Business Process Redesign—BPR）。
组织架构图使员工服务于CIO，而不是客户
“组织架构的建立，不是用于服务于客户而是保护内部正常工 作状态。对于客户，内部组织架构的存在，不但意义甚轻，而 且可能会意味着沟通障碍。
组织结构图是树状结构，而客户服务需要的是水平的组织结 构”。
业务流程优化
是指通过对原有流程进行清理、简化以及整 合，以实现企业作业水平的显著提高。业务流 程优化包括以下几层关键含义： · 它是一种系统的、综合的改进作业绩效的方法。 · 强调根据需要，确定改革的广度和深度，选择 流程优化或再造的方法。 · 它需要特别的知识和技能。 · 强调重视客户和利益相关者。
务必要遵循流程框架或流程原型的通用特征， 以防止偏离主要目标
服务方法集成了流程、组织架构和技术集成，形成 了服务于用户的服务系统，其价值由用户来评定
业务流程分类
· 面向用户的流程——是为客户提供产
品和服务
· 支持流程——为内部提供信息、服务
企业流程再造的基本方法和改进策略
2.1将几道工序合并，归一人完成企业可以凭借信息技术的支持，把被分割成许多工序或工作的流程按其自然形态组装回去。
但这并不是说，所有的流程经过改装后都可以把工作人员减少剑一个人。
例如，对保险公司来说，从头到尾负责保险索赔的，若是一个人会怎么样？为了实现这个构想，企业必要删除或者合并那些工序？那些工序可以委托给企业（或流程）外的人做？美国最大的国内电话服务公司（GTE公司）就运用"一人包办'的思路，对起维修进程进行改造，流程简化以后，年流程效率提高了，顾客也更满意了。
2.2将完成几道工序的人员组成小组或团对共同工作通过这种策略，可以减少交接手续，共享信息，从中大幅度提高效率。
美国联模汽车配件公司主要生产汽车配件，其生存的关键是在制造商提出要求后尽快设计出合适的样品，在众多的竞争者中抢到订单。
采取这些措施以后，联模公司的设计时间从20周减到18天，取得订单的竞争力是原来的4倍，利润也达到了原来的2倍多。
2.3将连续和（或）平行式流程改造为同步工程传统的产品开发流程都是连续或平行式的流程。
连续式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按照先后顺序进行。
而平行式流程，就是将流程中的所有工序分开，同时独立的进行，最后根据各工序的半成品或部件进行汇总和组装。
这两种的共同特点是慢，即流程周期长。
而将这两种流程改造成同步工程，是指多道工序在互动的情况下同时进行，使歌工序之间随时都可以交流，可以互动，使公司的新产品开发周期大大缩短，制造成本也大幅度的降低。
知道了流程再造的基本原则之后，关键的是要树立流程管理的思想。
流程管理（managementthroughprocess，简称MTP），是指以各种流程为基本控制单元，根据经营战略的要求，对流程的规划设计构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程之间的相互匹配关系，以及与流程管理的适应问题。
流程管理的概念是伴随着企业再造运动的兴起而提出来的，其观点是强调各种流程之间的相互匹配和所有流程的总体规划。
迈克尔哈默业务流程再造的8项原则
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企业流程再造的系统性方法和工具
企业流程再造的系统性方法和工具企业流程再造是指对现有企业的各个环节进行重新设计和优化，以提高企业的效率、降低成本、增强竞争力的一种方法。
在进行企业流程再造时，系统性的方法和工具是非常重要的，可以帮助企业更加科学地进行流程再造。
以下是一些常用的系统性方法和工具：1.流程分析：通过对企业流程进行详细的分析，包括流程的输入、输出、各个环节的活动、参与者、时间和成本等方面的数据收集与分析，了解流程中存在的瓶颈、重复、不必要的环节，为后续的优化提供基础。
2.价值链分析：价值链是指企业将原材料转化为最终产品或服务的全部活动过程。
通过对价值链的分析，可以找到企业活动中存在的瓶颈和优化的空间，从而进行全面的流程再造。
3.业务流程建模：通过建立业务流程模型，对企业的各个业务流程进行抽象和描述，包括流程中的活动、参与者、规则和数据等要素。
业务流程建模能够帮助企业更好地理解和分析流程，为流程再造提供指导和依据。
4.信息系统评估：企业流程再造的目的是通过优化企业内部的流程来提高效率和降低成本，而信息系统是支撑流程运行的重要工具。
通过评估企业现有信息系统的功能、性能、适应性等方面，找出哪些系统可以优化或替换，以提高流程的效率和质量。
5.组织结构调整：流程再造需要对企业的组织结构进行调整，以适应新的流程和业务需求。
通过对企业的组织结构进行重新设计和优化，可以减少层级、简化决策流程、提高资源利用效率，从而提高流程再造的成功率。
6.绩效评估：企业流程再造的目的是提高效率和降低成本，因此需要对重组后的流程进行绩效评估。
通过制定合适的指标体系，可以对流程再造的效果进行量化评估，从而为企业未来的优化工作提供指导和依据。
7.变革管理：企业流程再造需要对现有的工作方式和员工习惯进行改变，这对企业来说是一个巨大的变革。
因此，变革管理是企业流程再造中不可或缺的一部分。
通过科学的变革管理，可以有效地减少员工的抵触情绪和阻力，提高变革的成功率。
流程再造与企业信息化
流程再造与企业信息化企业信息化在现代商业中扮演着至关重要的角色。
它不仅可以提升企业的运营效率，同时也为企业带来了更多的机遇和竞争优势。
然而，要实现企业信息化，需要对企业的流程进行重新设计和优化。
本文将探讨流程再造与企业信息化的关系以及它们的重要性。
一、流程再造的概念和目标流程再造是指对企业内部的工作流程进行全面的评估和优化。
它的目标是通过消除非必要的步骤和繁琐的操作，来提高企业的工作效率和响应速度。
流程再造强调的是以客户为中心，以价值链为导向，通过重新设计流程来实现企业的转型和提升。
二、企业信息化的概念和作用企业信息化是指将信息技术与现代管理理念相结合，对企业的各个方面进行全面的信息化改造。
它的作用包括但不限于提高生产力、降低成本、提升企业竞争力、改善内部管理和决策等。
通过信息化，企业能够更好地应对市场变化，增强自身的创新能力和应变能力。
三、流程再造和企业信息化的关系流程再造和企业信息化是相辅相成的关系。
在实施企业信息化的过程中，流程再造是必不可少的环节。
只有通过重新设计和优化流程，企业才能更好地整合和利用信息技术，实现信息化的目标。
反过来，企业信息化又为流程再造提供了更多的可能和支持。
信息技术的应用可以大大简化流程中的繁琐操作，提高工作效率和质量。
四、流程再造与企业信息化的重要性流程再造与企业信息化的重要性不可忽视。
首先，流程再造可以消除组织结构中的瓶颈和冗余，提高工作效率和响应速度。
其次，企业信息化可以为流程再造提供更好的支持和保障。
通过信息系统的应用，企业能够更加准确地收集和分析数据，为流程再造提供数据支持和决策依据。
最后，流程再造和企业信息化的结合可以帮助企业实现持续创新和持续改进。
随着市场和客户需求的不断变化，企业需要不断调整和优化自身的流程和信息系统，以适应环境和保持竞争优势。
结论流程再造与企业信息化是相辅相成的概念，它们的结合可以为企业带来更多的机遇和竞争优势。
企业在实施信息化的同时，要通过流程再造来优化企业内部的工作流程，以提高工作效率和响应速度。
企业流程再造
企业流程再造
企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业的流程进行彻底的重新设计，以达到提升效率、降低成本、提高质量的目的。
它通常涉及到对组织
结构、工作流程、信息系统和人员素质等方面的全面改革。
企业流程再造的步骤一般包括以下几个阶段：
1. 识别关键流程：首先需要识别出企业中的关键业务流程，该流程的优化改造对于企业的效率和竞争力具有重要意义。
2. 分析流程绩效：对关键业务流程进行深入分析，确定目标，评估当前流程的绩效，找出问题和瓶颈。
3. 重新设计流程：在分析的基础上，对流程进行重新设计
和优化，去除不必要的环节和冗余操作，简化流程，提高
效率。
4. 实施流程改造：根据重新设计的流程方案，对组织结构、工作流程和信息系统进行相应的调整和改造，并进行必要
的培训和沟通工作。
5. 监控和优化：流程改造完成后，需要设立相应的监控机制，定期评估流程的效果，并不断优化和改进。
企业流程再造的核心原则是以客户为中心，以价值链为导向，追求全面质量管理和持续改进。
通过重新设计流程，
企业可以实现更高效、更快速、更灵活的业务运作，提高
客户满意度和市场竞争力。
业务流程再造的25种方法、72种技术、102种工具
• 业务流程再造的方法 • 业务流程再造的技术 • 业务流程再造的工具
01
业务流程再造的方法
价值链分析法
总结词
通过分析企业价值链，找出不增值或低效的环节，进行优化和改进。
详细描述
价值链分析法是一种重要的业务流程再造方法，它通过对企业价值链的各个环节进行分析，找出不增值或低效的 环节，进行优化和改进，以提高企业的整体效率和竞争力。这种方法可以帮助企业识别出哪些环节对企业的价值 贡献最大，哪些环节的效率低下或存在浪费，从而有针对性地进行改进。
模块化技术
模块化技术
将业务流程拆分成独立的模块，每个模块可以独立处理，从而实现并行处理和快速响应。
总结词
模块化技术有助于提高业务流程的灵活性和可扩展性。
详细描述
模块化技术将业务流程拆分成独立的模块，每个模块可以独立处理，从而实现并行处理和快速响应。这 种技术有助于提高业务流程的灵活性和可扩展性，便于企业快速适应市场变化和业务增长。
02
业务流程再造的技术
自动化技术
自动化技术
通过使用计算机和机器人技术，将重复性、机械性的任务自动化，提高工作效率和准确性 。
总结词
自动化技术是业务流程再造中的重要手段，能够大幅提高生产效率和降低成本。
详细描述
自动化技术包括机器人流程自动化（RPA）、人工智能（AI）和自动化设备等，能够实现数 据录入、表单填写、邮件自动回复等重复性工作自动化，提高工作效率和准确性，减少人为 错误和降低人力成本。
标杆分析法
总结词
通过比较行业内领先企业的业务流程， 发现自身不足并学习借鉴。
VS
详细描述
标杆分析法是一种通过比较行业内领先企 业的业务流程来发现自身不足并学习借鉴 的方法。通过比较行业内最佳实践和领先 企业的业务流程，可以发现自身业务流程 的不足之处，并学习借鉴其优秀的管理理 念、组织结构、工作流程和技术手段等， 以提高自身的业务水平和管理能力。
报告中的价值链分析与业务流程优化建议
报告中的价值链分析与业务流程优化建议导语：随着市场环境变得越来越竞争激烈，企业需要持续创新和优化业务流程，以提高竞争力和市场份额。
在这一过程中，通过价值链分析来识别企业价值链中的关键环节，进而提出相应的业务流程优化建议变得尤为重要。
本文将围绕报告中的价值链分析与业务流程优化建议展开讨论。
一、价值链分析的概念与意义1. 价值链的定义和组成2. 价值链分析的意义与目的二、价值链分析的方法与工具1. 价值链的基本结构2. 价值链分析的方法和工具1）SWOT分析法2）五力模型3）PESTLE分析法三、价值链分析在报告中的应用1. 价值链分析在企业竞争力评估中的作用2. 价值链分析在营销策略制定中的应用3. 价值链分析在供应链管理中的应用四、业务流程优化的原则与方法1. 优化的原则与目标2. 业务流程优化的方法和技巧1）流程再造2）精益生产3）六西格玛五、从价值链分析到业务流程优化的桥梁1. 价值链分析与业务流程优化的关联2. 价值链中的关键环节对业务流程优化的影响3. 基于价值链分析的业务流程优化建议六、案例分析：企业报告中的价值链分析与业务流程优化1. 某企业市场竞争力降低的原因分析2. 基于价值链分析的业务流程优化建议1）优化供应链管理流程2）提升产品研发和创新能力3）改进营销策略4）加强人力资源管理结语：通过对报告中的价值链分析与业务流程优化进行详细论述，可以帮助企业更好地理解和应用这一工作方法，从而提高竞争力和效益。
虽然实施价值链分析和业务流程优化需要一定的成本和精力投入，但它们对于企业可持续发展和长期竞争力的提升具有重要意义。
因此，企业应该将价值链分析与业务流程优化纳入日常经营管理中，并及时根据市场环境变化进行调整和改进。
通过不断优化和创新，企业将能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。
基于价值链的工业企业财务流程再造效果评价指标体系构建探析
求指标设置在保证科学系统全面的前提下 ，突出重点 ，且
易 于 获得 。
２ 系统性 与整 体性 原 则 、
容以及这些内容 的行为 、关 系、变化等原 因和动力 ；指标
层 采 用 可 测 的 、可 比的 、可 以获 得 的指 标 对 要 素层 的数 量 表 现 给 以 直接 度量 ，是 工业 企 业 财 务流 程 再 造 效 果评 价 体 系 的 最 下 层 指标 及 基 础 指标 。
・
对财务流程再造效果的评价而言 ，需要一定数 量的层
次和指标 才能科 学地 反映评 价对 象 ，达到 正确 评 价的 目 的。科学性要求指标体系设 立的理论基础正确 ，要求指标
的筛选和设置完备 、系统。科学性和实用性相结合 ，就要
收稿 日期 ：２０ ０９—１ ８ ０—１
作者简介 ：姜
冬 （９ ８一 ） １７ ，女 ，辽宁大连人 ，辽宁省大连市第 四人 民医院会计师 ，注册会计师
套反 映业务流程合性 能的流程评 价体 系，他提出的指
标 体系由业务流程效率 、业务流程成本 、业务流程顾 客满
意度 和业 务 流 程质 量 四个 宏 观 指 标构 成 。但 在 财 务 流 程 再 造 效果 评 价 方 面 ，国 内 的 研 究 还 较 为 少 见 ，李 勇 ，丁 日 佳 ，谭智俐 等人 建立 了企业 财务流 程再造 经济 效益 的
评 价 指 标 体 系 构 建 探 析
姜 冬
１６ ３ ） １０ １ （ 大连 市第 四人 民医 院 ，辽 宁 大 连
【 摘
要】 以价值链理论 为基础 ，阐述价值链 与 工业企 业财务 流程再造 效果评价 指标体 系相 结合 的必要
性 ，提 出构造工业企业财务流程再造 效果评价指标体 系的原 则，在价值链 理论基础和基 本原则
业务流程再造的基本原则和方法
业务流程再造的基本原则和方法随着企业不断发展和市场竞争日益激烈，现有的业务流程难免出现一些缺陷，这些缺陷可能会导致企业效率低下、客户满意度下降、成本增加等问题。
因此，为了提高企业的竞争力和效率，业务流程再造成为企业必须面对和解决的问题之一。
本文将介绍业务流程再造的基本原则和方法，帮助企业实现业务流程优化，提升企业整体竞争力。
一、业务流程再造的基本原则1.以客户为中心：客户是企业存在的基础，企业在实施业务流程再造时必须以客户为中心，全面考虑客户需求，满足客户需求，提高客户满意度，提升客户忠诚度。
2.优先关注价值链环节：价值链是企业从原材料采购到产品销售的全过程，是企业核心竞争力的体现。
因此，在进行业务流程再造时，企业应优先关注价值链上的环节，注重提高生产效率，提高产品质量和客户服务水平，从而提高企业竞争力。
3.全员参与、优化流程：在业务流程再造过程中，要求全员参与，发挥各自的作用，确保各个环节的优化和协调。
同时，企业还应该不断优化流程，减少无效环节，提高工作效率和服务质量。
4.采纳最佳实践：企业在实施业务流程再造过程中，应优先采纳业内最佳实践，借鉴其他企业的成功经验和教训，以期提高效率和降低成本。
二、业务流程再造的方法1.识别业务流程瓶颈：企业在实施业务流程再造之前，应该先通过流程分析，识别业务流程中的瓶颈、障碍和错误。
对于这些问题，企业需要采取针对性措施，寻找解决方案，以期提高整体效率。
2.制定流程改进计划：通过对业务流程的深入了解，企业应该制定流程改进计划，包括流程改进目标、改进方案和实施步骤等。
在制定计划时，企业需权衡各种因素，并尽可能将改进计划实现标准化、流程化和可复制化。
3.落实流程改进方案：企业在实现流程改进方案的过程中，需要制定详细的实施计划、工作流程、流程控制措施、流程质量控制措施等。
并且，在执行过程中，要对落实情况进行全面监督，及时发现问题，做出相应调整。
4.持续监控和改进：企业在实施业务流程再造之后，应该通过持续的监控和改进来确保流程的有效实现。
企业流程再造理论研究综述
企业流程再造理论研究综述企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指通过深入研究和彻底重构企业的核心业务流程，从而实现业务流程改进和组织效率提升的一种管理方法。
本文将对企业流程再造理论的研究进行综述。
企业流程再造理论的研究可追溯到20世纪90年代初，由麦卡锡公司的哈默和邦彦提出。
他们认为，传统的企业管理方法过于关注细节和操作流程，而忽略了核心业务流程的重要性。
由此引发了对企业流程再造理论的广泛研究和应用。
企业流程再造的理论主要包括三个方面的内容：流程思维、组织结构和信息技术。
流程思维是企业流程再造的核心理论，强调以流程为中心，整合各种资源实现组织目标。
组织结构理论则指导企业流程再造需要重新设计企业的组织结构，使之符合流程的要求。
信息技术是支持企业流程再造的重要手段，可以通过信息系统来优化和支持企业的核心业务流程。
在企业流程再造理论的研究中，经典的理论框架是哈默和邦彦提出的“流程再造梯队”，即从战略再造到操作再造，涵盖了企业流程再造的各个层面。
在实践中，许多学者和研究者对该框架进行了改进和扩展，提出了更加完善的理论体系。
此外，还有一些重要的研究方向和观点对企业流程再造理论进行了深入研究。
比如，有研究者提出了基于价值链分析的企业流程再造理论，强调通过分析和优化价值链上的每个环节，实现企业的有机增长和效益提升。
另外，还有研究者从组织学和管理学的角度研究企业流程再造理论，强调企业流程再造需要整合和协调组织内外部资源，实现资源最优配置。
总体来说，企业流程再造理论是一门综合性的管理学理论，涉及多个学科和领域的研究内容。
在实践中，企业流程再造理论被广泛应用于各种企业和组织，取得了显著的成效。
但同时也面临着一些挑战和问题，比如组织文化的改变、员工抵触情绪以及信息技术的支持等方面的问题。
未来的研究需要进一步探讨如何克服这些问题，提高企业流程再造的效果和可持续发展性。
价值链管理与业务流程再造
价值链管理与业务流程再造引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求创新和提高效率的方法来保持竞争力。
价值链管理和业务流程再造是两种重要的管理方法，它们能够帮助企业在市场中迅速响应和适应变化，提供优质的产品和服务，实现持续增长和成功。
一. 价值链管理价值链管理是从企业内部向外部的一种管理方法。
根据迈克尔·波特（Michael Porter）的价值链理论，企业的价值创造过程可以通过一系列相互关联的活动划分为内部和外部活动。
内部活动包括原材料采购、生产、物流等，外部活动则包括市场营销、售后服务等。
通过对价值链中每个活动进行分析和优化，企业能够降低成本、提高效率、提升产品或服务的附加值。
在价值链管理中，企业需要关注内部活动和外部活动之间的协同效应。
例如，优化供应链管理可以减少物流成本、提高物流效率，从而降低产品成本；而通过改进市场营销策略，企业可以增加销售额、提高市场份额。
这些改进措施不仅能够提高企业的竞争力，还可以为客户创造更好的价值体验，从而增加客户的忠诚度和满意度。
二. 业务流程再造业务流程再造是指通过重新设计和优化业务流程，以提高效率、降低成本、提供更好的客户体验。
在业务流程再造中，企业通常会采用跨职能团队的方式，全面梳理和重塑企业的工作流程，以实现业务变革和效率提升。
业务流程再造往往需要从头开始思考并重新设计业务过程，而不仅仅是改进现有的流程。
通过使用流程重组思维，企业能够发现和解决现有业务流程中的瓶颈和问题，从而提高效率和质量。
此外，业务流程再造还可以帮助企业创造独特的竞争优势，促使企业适应市场变化和技术创新。
三. 价值链管理与业务流程再造的关联价值链管理和业务流程再造在实践中经常相互交叉和结合。
价值链管理强调优化企业内部的活动，而业务流程再造则侧重于整体业务流程的优化。
通过结合价值链管理和业务流程再造，企业可以实现全面的业务优化和价值创新。
例如，企业可以通过进行价值链分析，找出业务流程中的利润点和增长机会，然后通过业务流程再造来提高效率和质量，降低成本。
业务流程再造的内涵
业务流程再造的内涵
业务流程再造的内涵是对传统业务流程进行彻底改造和重构，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
其核心理念包括：
1. 创新思维：突破传统的业务模式和思维定式，打破组织内部的沟通障碍，鼓励员工创造性地提出新的解决方案。
2. 流程集成：将各个业务环节进行整合和优化，消除重复和无效的工作环节，提高工作效率和资源利用率。
3. 业务重组：重新设计和组织业务流程，以适应市场需求和客户要求的变化，并充分利用信息技术来支持和增强业务流程的执行。
4. 强调价值链：将企业业务流程与价值链关联起来，从整体上提升企业的竞争力和价值创造能力。
5. 终端用户导向：以客户需求和满意度为中心，从顾客角度考虑业务流程的设计和改进，提供更好的产品和服务。
6. 持续改进：业务流程再造是一个不断持续改进的过程，需要不断地跟踪和评估业务流程的绩效，并作出相应的调整和优化。
通过业务流程再造，企业可以实现业务效率的提升、成本的降低、质量的改进以及组织的灵活性和竞争力的增强。
企业价值链再造的创新实践
企业价值链再造的创新实践企业价值链是一种在企业中广泛运用的管理思想，它将企业的核心价值转化为一系列业务活动，并通过这些活动提高企业的生产效率和竞争力。
不过，随着时代的变迁和市场的变化，企业的价值链也需要不断地进行改造和再造，以满足新的需求和挑战。
在本文中，我们将讨论企业价值链再造的创新实践，以及如何通过这些实践提高企业的竞争能力和市场份额。
老牌企业的挑战对于一些老牌企业而言，价值链再造显得尤为重要。
这些企业往往存在一些固有的问题，例如过度依赖传统业务、产品不够先进、缺乏创新能力等等。
这些问题一旦得不到解决，就会让企业陷入恶性循环，进一步削弱其市场份额和品牌影响力。
例如，传统的制造业企业往往面临着自身供应链的瓶颈。
当产品设计和制造都在本地进行时，供应链就比较简单，但是随着全球化和跨国企业的出现，这些企业不得不面对来自各个国家和地区的供应商。
如何管理这些供应商、确保货物及时到达、并保持高质量的生产，成为了这些企业需要解决的难题。
此外，在面对快速变化的市场需求时，传统企业也通常需要考虑改变其组织和流程，以便更好地响应市场的变化。
例如，当电子消费品的价格下降时，传统企业可能需要考虑向智能家居、物联网等新兴领域转型，但这些都需要在价值链再造的基础上才能实现。
新兴企业的机遇对于一些新兴企业而言，价值链再造可以看作是它们快速发展的关键所在。
这些企业往往需要更快、更敏捷的流程，以便更好的适应市场。
例如，由于互联网的出现，新兴企业出现了更多的商机。
这些企业很少具备传统企业的数据和技术基础，因此需要在不同层次上改变它们的价值链。
更具体地说，这些企业需要开发先进的技术、经营和管理流程，以便有效地满足客户需求并增加收入。
此外，一些新兴企业需要扩大其供应链，以便能够更好地控制成本并确保质量的一致性。
通过加强与供应商之间的联系，并将生产过程的数据集中到一个系统中，新兴企业可以发现问题并进行调整，以在市场中保持优势。
创新实践无论是传统企业还是新兴企业，价值链再造都需要一系列的实践，以将其任命到实际中去。
流程再造的含义与步骤
流程再造的含义与步骤流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指对企业的业务流程进行彻底的重新设计与改造，目的是将传统的线性流程改变为以价值链为导向的协同流程，以提高企业的效率、质量、灵活性和竞争力。
流程再造是一种全面的、根本性的变革方法，通过重新思考和重组企业的流程来实现持续的改进和创新。
1.明确目标：首先确定流程再造的目标，包括效率提升、成本降低、质量改进等。
这需要对企业的战略目标进行观察和分析，并与业务流程紧密结合。
2.评估现状：对现有的业务流程进行全面的评估和分析，了解流程中存在的问题和痛点。
这可以包括了解流程的复杂度、低效性、信息流程的延时和错误等。
3.重新设计：基于对现状的评估，重新设计流程以提高效率、优化资源利用和满足客户需求。
在重新设计过程中，需要充分考虑流程的自动化和数字化，并利用技术工具来支持流程的优化。
4.测试和验证：在实施前，需要对重新设计的流程进行测试和验证。
这可以通过制定和实施原型来完成。
在测试和验证过程中，可以识别并解决可能引发问题的路线，确保流程在实际工作环境中的顺利运作。
5.实施与培训：在测试和验证过程结束后，开始实施新的流程，并向员工进行相关培训。
这包括向员工提供所需的资源、工具和培训，以适应新的流程要求。
6.监控与改进：流程再造的过程不是一次性的，而是需要持续的监控和改进。
监控可以通过制定关键绩效指标和使用报告系统来实现。
根据监控结果，可以对流程进行优化和改进，以进一步提高效率和质量。
在流程再造的实施中，还需要注意以下几个方面：1.目标导向：流程再造的目标应该与企业的战略目标紧密结合。
重新设计的流程应该能够实现企业的目标，并能够在持续改进中不断适应变化的战略。
2.跨部门合作：流程再造需要跨部门的合作与协同。
这意味着各个部门需要共同参与和支持重新设计的流程，相互之间需要进行沟通和协调。
3.技术支持：流程再造需要借助适当的技术工具和系统来支持流程的优化和自动化。
公司合作中的业务流程再造方法
公司合作中的业务流程再造方法在当今竞争激烈的商业环境中，公司合作成为了提高效率和降低成本的重要手段。
然而，由于不同公司之间的业务流程存在差异，合作往往会面临一系列的挑战。
为了解决这些问题，许多企业开始采用业务流程再造方法，以优化合作流程并提升合作效果。
业务流程再造是指通过重新设计和重新组织业务流程，以实现更高效、更灵活的运作方式。
在公司合作中，业务流程再造的方法可以帮助企业找到合作中的痛点，并提出相应的改进方案。
下面将介绍几种常见的业务流程再造方法。
首先，价值链分析是一种常用的业务流程再造方法。
价值链分析通过将整个合作过程分解为不同的环节，从而识别出每个环节的价值和效率。
通过深入了解每个环节的运作方式和问题，企业可以找到改进的空间，并提出相应的优化方案。
例如，企业可以通过引入新的技术或自动化设备来提高生产效率，或者通过优化供应链管理来降低成本。
其次，流程映射是另一种常见的业务流程再造方法。
流程映射通过绘制合作过程的流程图，清晰地展示每个环节的输入、输出和关系。
通过流程映射，企业可以直观地了解合作过程中的瓶颈和问题，并找到改进的方向。
例如，企业可以通过简化流程、减少冗余环节或改进沟通方式来提高合作效率。
此外，技术创新是促进业务流程再造的重要驱动力。
随着科技的不断发展，许多新技术被应用于合作过程中，为企业提供了更多的机会和挑战。
例如，云计算、大数据分析和人工智能等技术可以帮助企业更好地管理合作数据、优化决策和提高效率。
因此，企业应该密切关注新技术的发展，并积极应用于业务流程再造中。
此外，组织文化也是影响业务流程再造的重要因素。
企业合作往往涉及不同公司之间的协调和合作，而组织文化的差异可能会导致合作效果的不理想。
因此，企业在进行业务流程再造时，应该重视组织文化的融合和沟通。
通过建立共同的价值观和目标，并加强沟通和协作，企业可以有效地解决组织文化带来的问题，提升合作效果。
最后，持续改进是业务流程再造的核心理念。
流程再造的基本原则
流程再造的基本原则流程再造是指企业利用现代信息技术和管理方法，对现有的业务流程进行彻底的改善与优化，以提高企业的效率、质量、服务水平和竞争力。
在进行流程再造的过程中，需要遵循以下基本原则：1.以客户为中心流程再造的第一要义是以客户为中心。
客户是企业存在和发展的根本，企业的任何行为和决策都应该从客户的角度出发，以满足客户的需求为出发点和落脚点。
2.从目标和战略出发流程再造需要以企业的目标和战略为出发点，对业务流程进行优化和改造，从而达到实现企业战略的目的。
在重新设计业务流程时，必须要考虑到企业的长远目标和短期战略，注重将业务流程和企业战略紧密结合起来。
3.关注价值链企业的价值链可以看做是企业的核心竞争优势来源。
因此，流程再造需要将整个价值链上的业务流程进行优化和改进，以提高企业的运营效率和降低成本。
价值链分析的重点在于要在哪些环节通过流程再造提升企业的价值。
4.倡导创新和变革流程再造不仅仅是对业务流程进行优化和改进，更是一个推动企业变革和创新的过程。
企业要积极开展新技术、新产品、新业务探索和改革，倡导员工跨越传统思维、开拓创新、敢于尝试和追求卓越的文化氛围。
5.强调效率和效益在流程再造过程中，需要注重提高企业的效率和效益，并通过资源的合理配置实现最优化的效果。
流程再造可以使企业的业务流程更加透明、高效、有序、规范、一体化，从而提高企业的整体运营效率和竞争力。
6.注重团队合作流程再造需要强调团队合作，不仅仅是一个流程的重新设计，更是一个涉及多个部门或者业务流程的整个企业级别的重大变革。
因此，企业要积极实行跨部门和跨业务流程的合作，协同推进流程再造，打破内部的壁垒，以团队的力量实现流程再造的目标。
7.重视技术和信息流程再造需要依赖于现代信息技术，企业需要充分利用互联网、大数据、云计算等新技术提升工作效率和管理水平。
企业还需要注重使用ERP、SCM、CRM等管理信息系统，对业务流程进行数字化的重构和再造，实现业务快速流转、信息高度透明和管理数据化分析。
价值链管理下会计流程再造探析
达 五教授首次提出的 ， 即收集 、 工、 亦 加 储
存、提供 并利用价值信息 ，实施 对企 业价 值链 的控制和管理 ，保证企 业价值链能够 高效 、 有序运转 （ 闰达五 ，２ ０ ０ ４ ｏ当前信
值信息 的收集方式 ，二是价值链会计成本
的控制 。周艳 （ ０ １） ２ １ 在基于价值链的会 计业务流程再造中提 出了从会计信息输入、 处理 、输 出三个环节进行流程再造。 显然 ，国内学者基本都是考虑企业 内 部 的流程再造 问题 ，而很 少延伸到 整个价 值链上 。笔者在 借鉴 学者们相 关研 究的基 础上， 不仅考虑 了内部流程改造的途 径 ， 也 提 出了供应 商——企 业、顾客——企业 之
重点 实验 室建设项 目 （ 目编号 ：Ｓ ９）２ 项 Ｙ０ （ １６）
◆
盟， 这不仅使 企业保持 了自己的个体优势 ， 也扩大了其资源利用的范围 ，使企 业之 间 可 以实现信息的共享 ；二是实时性。价值
链 管 理 利 用 信 息 化 管 理 ，保 证 了 获 得 信 息
中 图 分 类 号 ：１ ３ 文 献 标 识 码 ：Ａ ａ ２ ２
（二 ）价 值 链 理 论
价 值链理论 是由美国学者 迈克尔 ・ 波
价 链 理 值 管 下
会 程再 析 计流 造探
■ 郭 娟 牟 绍波 副教授
６ （）９） １）３ （
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特于 １ ８ 年在其 《 ９５ 竞争优 势 》 一书中首次 提 出来 的，每一种最终产 品都是从最初上
流 程 再 造 【 ｉ ｅ ｓ Ｐｒ ｅｓ ＢＵＳ Ｉ ｓ ＯＣ ｓ ＂ １ Ｒ ｅ ｇｎ ｅｉｇ，Ｂ Ｒ ，是 指 一 种 从 根 本 ｅ ｎ ｉｅ ｒ ｎ Ｐ ）
策模型有 关的原始 的经济事项信 息，由使 用者对这 些信 息进 行重 构 ，以便 生成其决 策模型所 需的输入值 （ 郑秀芳 ， ０ ９ ｏ ２ ０ 基 于此 ，本文构建了价值链会计模式 下的会
企业业务流程再造方法论及综合案例分析
企业业务流程再造方法论及综合案例分析企业业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是一种对企业现有业务流程进行彻底重构和改进的方法。
它通过重新设计业务流程，以实现提高效率、质量和服务水平的目标。
本文将介绍企业业务流程再造的方法论，并结合一个综合案例分析进行详细阐述，以帮助读者更好地理解和应用这一方法。
一、企业业务流程再造的方法论1.确定再造目标：企业必须明确再造的目标和期望的结果。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，并以客户价值为导向。
2.识别和分析业务流程：企业需要识别和分析其现有的业务流程，了解其中的问题和瓶颈。
可以使用流程图、价值链分析等工具来帮助理解和描述业务流程。
3.重新设计业务流程：基于对现有业务流程的分析，企业需要重新设计流程，以消除瓶颈并提高效率和质量。
这可能涉及到调整组织结构、改变工作流程、引入新的技术等。
4.实施再造方案：企业需要制定并实施业务流程再造的方案。
这包括明确责任和任务分配、培训员工、制定变革管理计划等。
5.监控和评估：企业需要监控再造后的业务流程，并进行评估，以确保其达到预期的效果和目标。
在此过程中，企业还要不断收集反馈，对流程进行调整和改进。
6.持续改进：企业应当将业务流程再造作为一项持续改进的任务，始终保持对流程的监测和改进，并随着业务环境的变化而调整流程。
二、综合案例分析：企业物流管理流程再造在物流管理领域，企业经常面临复杂的业务流程和瓶颈问题。
下面以一个综合案例说明企业物流管理流程再造的过程和方法：1.确定再造目标：一家物流企业希望提高物流运作的效率和客户满意度。
再造的目标是通过优化流程，减少货运时间、降低成本，并提供更好的客户服务。
2.识别和分析业务流程：企业首先需要了解物流运作的各个环节，包括订单处理、仓储管理、运输等。
通过使用流程图和价值链分析等工具，企业可以详细描述和分析每个环节，并识别问题和瓶颈。
3.重新设计业务流程：在分析的基础上，企业可以重新设计物流管理流程。
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企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的输出。
R．B．克普莱与L.莫导克(R.B.Kaplan & L.Murdock)
企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集合。
资料来源：芮明杰，钱平凡著：《再造流程》，浙江人民出版社，1997，第84页。
流程对于企业来说更是司空见惯，甚至可以说，企业就是依赖各式各样的流程而运作的。企业中的生产流程、财务流程、企业发展战略流程、新产品研发流程、采购流程及售后服务流程都是企业流程的一种表现。对于企业流程的定义，不同的学者有不同的提法，即使是同一学者，在不同的场合对其定义亦不完全相同。
表1-1 企业流程各种不同定义一览表
2．分工理论的发展
亚当·斯密分工理论的问世成为近代产业革命的起点，大大促进了英国及其他西方国家企业的成长与发展。此后，有许多管理专家和学者发展了这种专业分工理论，并将其运用到企业具体实践中。其中代表人物有弗雷德里克·泰勒(Frederic Taylor)、亨利·法约尔(Henri Fayol)、亨利·福特(Henry Ford)和艾福利德·斯隆(Alfred Sloan)。
那么什么是流程呢？“流程”在英国朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为：⑴一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤就是此类流程。⑵一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是流程。从流程这一概念的两种解释可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续性流程，后者是一种突变的断续型流程。因此，流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事情发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事情发展的时间变化顺序，也可以是事情变化的空间过程。
斯密指出：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”他以制造扣针为例，具体说明了劳动分工的优点。在分工以前，每个工人连20枚针也制造不出来。但是如果将扣针的制造分解为十几道操作工序，每道工序由专门的工人操作，这些工人进行分工协作每天可生产48,000枚针，即每个工人每天平均可生产约3,000枚针，提高效率达150倍。因而斯密提出：为了提高生产效率，必须提倡劳动分工，把制造产品的过程分解为一连串简单的动作、一道道简单的工序，让每个工人只从事其中的一种或少数几种工作。
第一节企业流程的内涵及基于分工理论的企业流程
一、企业流程的涵
企业是一个“投入-产出”的转换系统，它将多种输入换为多种输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对顾客有价值的产品或服务；将投资者或贷款人的资金转换为投资者红利、贷款人利息与国家的税金等；将普通人经过生产实践和教育转变为素质提高且有一定专业性的员工；将普通信息转变为有一定用途的信息。企业的有效运行实际上就是其物流、资金流、人流与信息流合理流动的过程。这种过程有一个显著的特征，就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一种流程。
企业流程再造中的组织结构和管理机制再造研究
第一章企业流程及其再造
亚当·斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。
以上这些定义其实内容相近。综合各种定义，笔者认为，企业流程为：完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。
二、分工理论的产生与发展
当代绝大部分企业的流程都是基于分工理论，分工理论是当代企业流程设计的一大理论基石。了解目前大多数企业普遍存在的业务流程，有必要回顾分工理论及其产生与发展。
在职能型群体组织中，群体成员承担着同样的工作，可获得分工的效率与规模效益；群体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着相同的工作态度和价值取向，因此彼此之间有较大的融洽性，管理工作相对简单。然而，在基于分工理论的职能型工作群体组织中，一个完整的工作流程要跨越多个职能部门。图1-1所示的是制造企业中顾客订单落实流程所跨越的职能部门情况。在这类企业中，一些顾客的订单落实业务流程被销售部、财务部和生产部三大职能部门的若干个单位分割为一个个片段，各部门之间存在着频繁的协调与沟通。
以福特所创造的“福特制”为开端，几乎所有的企业或行业都在机械化、自动化的基础上采用了劳动分工的方法。随后，这种劳动分工的思想又进一步扩展到企业内部的其他管理部门，使这些部门也按照专业分工的原则设立机构与安排职务，产生了诸如计划、财务、技术等专业管理部门及其相应的专业技术管理人员。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。他创造出层层上报的金字塔型组织结构，用以管理日益庞大的企业内部官僚体系。公司总部只要掌握下面各部门上报的生产与财务报表，就可以进行规划与监督。金字塔组织的最大优点就是十分易于管理与规划。在精密的分工下，工作性质单一，管理阶层容易确保员工工作的一贯性和正确性，从而可以确保企业在庞大的组织体系下能够有效地运作。同时，金字塔型组织结构也有利于企业在经济快速发展的环境中迅速扩张。斯隆的这套管理分工方法逐渐发展成在现代大企业中所常见的分工极细、以职能阶层为基础的企业组织结构和管理体制，并成为了各个国家、各个行业及各个企业的通行模式。
T．H．达文波特
企业流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。它是行为的结构。
T．H．达文波特与J.E.肖特(T.H.Davenport & J.E.Short)
企业流程是产生特定企业输出的一系列逻辑关系相关的活动。
A．L．斯彻尔(A.L.Scherr)
企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户—供应商关系。
1．分工理论的产生
企业管理已经有260多年的历史，它是随着资本主义制度的产生和发展而逐步形成的。18世纪60年代开始了一场产业革命，这场革命不仅是一场技术革命，而且是一场社会关系的革命。手工制造业开始向机器大工业过渡，社会的基本生产单位从家庭走向工厂。工厂制度的出现，导致了生产组织和社会关系的巨变，管理的必要性逐渐明显。一些西方早期管理思想家和企业主对管理问题进行了探索和实践，其中主要代表人物是英国古典经济学家亚当·斯密（Adam Smith）。斯密1746年毕业于牛津大学，当时正是英国产业革命前期。他费时10年，于1776年出版了其代表作《国家财富的性质和原因的研究》（即《国富论》）。书中提出了对管理理论及管理实践的发展具有重大意义的劳动分工理论。
三、基于分工理论的企业流程的弊端
分工理论的发展及其实践为提高劳动生产率、增强企业竞争能力和发展社会生产力发挥了巨大的作用。但是随着时代的变迁和人们思想认识的变化，尤其是进入20世纪80年代以后，分工理论及根据这一理论所产生的企业流程，日益显现出不利于企业的生存与发展的弊端。
企业是通过流程来运作的，企业流程是企业活动的集合。对于企业的活动，可以有两种不同的方式进行整合，一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近活动的人合在一起形成职能型群体，即基于分工理论的职能型群体，如将从事财务工作的人合在一起形成财务部门；二是按活动的相关性，将从事相关活动的人合在一起形成流程型群体，即基于流程的群体，如将某一产品的设计、工艺、生产、检验等人员合在一起形成该产品开发的流程小组。
作 者
定 义
迈克尔·哈默(Michael Hammer)
企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。
迈克尔·哈默
企业流程是指企业集合各种“原料”，制造出顾客需要产品的一系列活动。
T．H．达文波特(T.H.Davenport)
企业流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。
泰勒是科学管理理论的创始人。他从1881年开始在企业里长期进行管理工作的实验研究，总结出一套管理理论和方法，于1911年发表了《科学管理原理》一书。该书是企业管理学最早的代表性著作，泰勒也因此被誉为“科学管理之父”。泰勒一生大部分时间所关心的主要事情，就是提高生产效率。他对分工理论的发展表现在：1、对管理工作进行分工，明确划分计划职能和执行职能。计划职能人员负责研究、计划、调查、控制以及对操作者进行指导，逐步发展管理人员专业化；而基层管理人员负责执行职能。2、采用职能式组织代替军队式组织，实行职能工长制。职能工长是按职能分工的工段长。为了提高工效，必须对管理工作进行细分，使每个职能工长只承担一方面工作。泰勒的科学管理理论反应了当时大机器工业生产中的某些客观规律，使管理由经验上升为理论，在二十世纪初得到了广泛的传播，并逐渐形成世界所重视的科学管理运动。泰勒所提倡的职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了理论依据。
图1-1 制造型企业中订单落实流程所跨越部门情况
资料来源：芮明杰，钱平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997，第289页。
在基于分工理论的职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得肢离破碎，每一个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说只是其中的一部分，但对于这些部门来说却是其工作的全部。因此各部门往往是“只管自己门前雪，不管他人瓦上霜”。其结果是各部门的工作可能都是有效的，但整个流程的运作却是低效的。其弊端具体表现如下：