[项目管理]项目管理过程组之输入输出
项目管理42个过程组输入输出通用版
项目管理42个过程组输入输出通用版项目管理是一项复杂而庞大的任务，需要经过多个过程组的有效管理和协调。
在项目管理中，输入和输出的管理是至关重要的。
本文将介绍项目管理中42个过程组的输入输出，以便更好地理解和应用项目管理的方法。
1. 启动过程组1.1 输入- 项目章程：详细说明项目的目标、范围和约束条件。
- 商业文件：包括商业需求、商业盈亏平衡分析等。
- 合同：了解与项目相关的任何合同细节。
1.2 输出- 项目章程：在启动过程中完成的项目章程。
- 需求文件：记录项目的需求、目标和约束条件。
2. 规划过程组2.1 输入- 项目章程：为规划过程提供指导。
- 需求文件：包括项目需求和目标。
- 合同：了解与项目相关的合同和承诺。
2.2 输出- 项目管理计划：详细描述项目的范围、目标、风险和资源分配等。
- 需求文件：记录和跟踪项目需求的变化。
- 项目文件：包括项目进展和变更的记录。
3. 执行过程组3.1 输入- 项目管理计划：实施项目的详细计划。
- 执行方法：根据项目管理计划执行项目的方法和技术。
- 人力资源：包括项目团队和外部资源。
3.2 输出- 交付物：根据项目管理计划生成的产品、服务或成果。
- 变更请求：根据项目需求的变化而提出的变更请求。
- 进度报告：对项目进展情况的记录和分析。
4. 监控过程组4.1 输入- 项目管理计划：作为基线，用于进行实际绩效的比较。
- 进度报告：记录项目的实际进度和完成情况。
- 交付物：根据项目管理计划生成的产品、服务或成果。
4.2 输出- 进度报告：对项目进展情况的记录和分析。
- 风险记录：记录项目相关的风险和应对措施。
5. 收尾过程组5.1 输入- 完成的交付物：已经形成的项目交付物。
- 收尾文件：记录了项目收尾的相关信息。
5.2 输出- 最终交付物：经确认已完成并交付的最终产品、服务或成果。
- 收尾文件：完整记录了项目收尾的过程和结果。
通过上述过程组的输入和输出的管理，可以更好地控制和管理项目的整个生命周期。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具与技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
项目管理之过程输入输出
一、项目整体管理1、制订项目章程2、制订项目范围说明书（初步）3、制订项目管理计划4、指导和管理项目实施5、监督和控制项目工作6整体变更控制7、项目收尾1、制订项目章程-启动输入工具与技术输出⑴合同：来自客户的采购组织⑵工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。
对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。
⑶环境的和组织的因素⑷组织过程资产。
⑴项目选择方法⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）⊙数据模型⊙决策模型、⑵项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。
⑶项目管理信息系统（PMIS）⑷专家判断项目章程2、初步项目范围说明书-启动输入工具与技术输出⑴项目章程⑵工作说明书（SOW）⑶环境与组织因素⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。
⑵项目管理信息系统（PMIS）。
⑶专家判断项目范围说明书（初步）3、制订项目管理计划-计划输入工具与技术输出项目范围说明书（初步）项目管理过程环境和组织因素组织过程资产⑴项目管理方法论。
⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶专家判断⑴项目管理计划4、指导和管理项目实施-执行输入工具与技术输出1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS）⑴可交付物⑵申请的变更⑶已实施的变更申请⑷已实施的纠正措施⑸已实施的预防行动⑹已实施的缺陷修复⑺工作绩效信息5、监督和控制项目工作.-控制输入工具与技术输出⑴项目管理计划⑵工作绩效信息⑶被拒绝的变更需求⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶挣值管理⑷专家判断⑴建议的纠正措施⑵建议的预防措施⑶预测⑷建议的缺陷修复⑸变更申请6、整体变更控制-控制输入工具与技术输出⑴项目管理计划⑵申请的变更⑶工作绩效信息⑷建议的预防措施⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶专家判断⑴已批准的变更申请⑵被拒绝的变更申请⑶项目管理计划更新⑷项目范围说明书更新⑸建议的纠正措施⑹建议的缺陷修复⑺可交付物⑸已批准的纠正措施⑹已批准的预防措施⑺已批准的缺陷修复⑻可交付物7、项目收尾-收尾输入工具与技术输出1、项目管理计划2、合同文件3、企业环境因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付物⑴项目管理方法论。
项目管理五大过程组的输入输出
建设项目团队
人际关系技能 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励 团队绩效评价 事业环境因素（更新）
管理项目团队
观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理 问题日志 人际关系技能 事业环境因素（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新）
发布信息
沟通方法 信息发布工具 组织过程资产（更新） 项目管理计划 工作绩效信息 工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产
实施采购
项 目 采 购 管 理
合作协议 风险登记册 与风险相关的合同决策 活动资源需求 项目进度计划 活动资源成本估算 成本绩效基准 事业环境因素 组织过程资产
执行过程组
工具 指导与管理项目执行
专家判断
监控过程组
输出 输入
项目管理计划 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产
收尾过程组
输出
变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
结束采购
采购审计 协商解决 记录管理系统
尾过程组
输出
最终产品、服务或成果移交 组织过程资产（更新）
项目或阶段
结束采购
技术的采购 组织过程资产（更新）
管理干系人期望
干系人登记册 干系人管理策略 项目管理计划 问题日志 变更日志 组织过程资产
规划风险管理
项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 组织过程资产 规划会议和分析 风险管理计划
项
识别风险
风险管理计划 活动成本估算 活动持续时间估算 范围基准 干系人登记册 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产 文档审查 信息收集技术 核对表分析 假设分析 图解分析 SWOT分析 专家判断 风险登记册
系统集成项目管理工程师重点背诵之42个过程组输入输出背诵
输入 1.活动清单 2.活动属性 3.活动资源需求
4.资源日历 5.项目范围说明书
6.事业环境因素 7组织过程资产
工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 4.储备分析
输出
1.活动持续时间 2.项目文件（更新）
制定进度计划
1.活动清单 2.活动属性
输入
3.进度网络图
4.活动资源需求
输入
1.项目管理计划 2.项目进度计划 3工作绩效信息 4.组织过程资产
工具与技术
1.绩效审查 2.偏差分析 3项目管理软件 4.资源平衡
5.假设情景分析 6.利用时间提前量与滞后量
输出
1、工作绩效测量结果 2、组织过程资产（更新） 3、变更请求 4、项目管理计划 4、项目文件（更新）
7进度压缩 8进度计划编制工具
制定项目章程
输入 1.项目工作说明书
2.商业论证 3.合同
4.事业环境因素 5.组织过程资产
定项目管理计划
输入 1.项目章程
2.其他规划过程的 输出
3.事业环境因素
4.组织过程资产
工具与技术 1.专家判断
输出 1.项目管理计划
指导与管理项目执行
输入
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产
输出
1.产品、或服务成果 2.组织过程资产（更新） 3.项目文件（更新）
收集需求
输入
1项目章程 2.干系人登记册
工具与技术 1.访谈
2.焦点小组会议 3.引导式研讨会
4.群体决策 5.问卷调查
6.观察 7.原型法
输出 1.需求文件 2.需求管理计划 3.需求跟踪矩阵
项目管理42个过程组输入输出(精选)
项目管理42个过程组输入输出(精选)项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项复杂而重要的任务，在项目的不同阶段中涉及到各种不同的过程。
为了确保项目的顺利进行，项目管理者需要了解并掌握每个过程组的输入和输出。
本文将介绍项目管理中42个过程组的输入和输出，以帮助项目管理者更好地理解和应用这些过程。
1. 启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段，其目的是确保项目的开始。
在启动过程组中，主要有两个过程：制定项目章程和指定项目经理。
制定项目章程是明确项目目的和范围，以及确定项目的关键要求和成功标准。
指定项目经理是为项目选派一位合适的经理，负责项目的整体管理和领导。
输入：- 项目章程：项目章程是启动过程组的主要输入，它包含项目的目标、需求和约束条件等关键信息。
- 利益相关方登记册：利益相关方登记册记录了所有对项目结果产生影响的利益相关方。
输出：- 项目章程：启动过程组的主要输出是最终确定的项目章程，它提供了项目目标和范围的明确定义。
- 利益相关方登记册更新：在启动过程组中，利益相关方登记册会根据项目章程的确定而进行相应的更新。
2. 规划过程组规划过程组是项目管理的关键阶段之一，其目的是为项目制定详细的工作计划和战略。
规划过程组包含了11个过程，涉及到各个方面的规划。
输入：- 项目章程：项目章程提供了项目目标和约束条件等关键信息，为规划过程组提供了重要的依据。
- 利益相关方登记册：利益相关方登记册提供了对项目结果可能产生影响的利益相关方的信息。
- 组织过程资产：组织过程资产是组织在以往项目中积累的经验和教训，对规划过程组具有指导作用。
输出：- 项目管理计划：项目管理计划是规划过程组的主要输出，它包含了项目的范围、进度、成本、风险等方面的详细计划。
- 需求管理计划：需求管理计划是规划过程组的另一个重要输出，它定义了项目需求的收集、分析和确认等管理方法。
- 风险管理计划：风险管理计划包括项目风险的识别、评估和应对策略等内容，是规划过程组的关键输出之一。
项目管理42个过程组输入输出
项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项涉及组织和计划项目的综合性工作，涵盖了各种不同的过程。
这些过程可以被归纳为42个过程组，每个过程组都有其独特的输入和输出。
本文将深入探讨这些过程组的输入输出。
开始阶段的过程组是项目集合管理，其输入包括项目章程、商业论证和事业环境因素。
项目章程是制定项目目标和范围的基础，商业论证则评估项目是否具备经济可行性。
通过事业环境因素的分析，项目管理团队可以了解到项目所处的外部环境，从而制定适当的管理策略。
项目集合管理的输出包括项目范围、干系人登记册和项目管理计划。
项目管理计划是项目管理中至关重要的一个文档，用于定义和组织项目的全部工作。
项目管理计划的输入包括项目章程、事业环境因素和组织过程资产。
项目章程提供了项目的目标和范围，事业环境因素则描述了项目所面临的外部条件。
组织过程资产包括历史的经验教训和组织的标准流程，这些可以为项目管理计划的编制提供参考。
项目管理计划的输出包括各个知识领域的管理计划，例如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等。
在项目执行过程组中，一个重要的过程是团队管理。
团队管理的输入包括项目管理计划、团队绩效评估和组织过程资产。
项目管理计划提供了团队管理的指导方针和目标，团队绩效评估则用于识别和表彰团队成员的成就。
组织过程资产包括团队成员的技能和经验，这些可以帮助项目管理团队更好地管理团队的工作。
团队管理的输出包括团队绩效报告和团队的改进计划。
另一个关键的过程是采购管理，其输入包括采购需求、市场研究和事业环境因素。
采购需求描述了项目所需的物品或服务，市场研究则帮助确定潜在的供应商。
事业环境因素包括市场竞争情况和采购法律法规等。
采购管理的输出包括采购合同和采购文件。
在项目收尾过程组中，一个重要的过程是项目收尾。
项目收尾的输入包括项目管理计划、可交付成果和组织过程资产。
项目管理计划提供了项目收尾的指导方针和目标，可交付成果则用于验证项目目标的实现。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
(项目管理)项目管理过程组之输入输出
项目管理过程组之输入输出4.1 拟订项目章程1 、合同（假如合用） 1 、项目选择方法 1 、项目章程2 、项目工作说明书 2 、项目管理方法系3 、事业环境要素 3 、项目管理信息系统4 、组织过程财产4 、专家判断4.2 拟订项目初步范围说明书1 、项目章程 1 、项目管理方法系 1 、项目初步范围说明书2 、项目工作说明书2 、项目管理信息系统3 、事业环境要素 3 、专家判断4 、组织过程财产4.3 拟订项目管理计划1 、项目初步范围说明书 1 、项目管理方法系 1 、项目管理计划2 、项目管理各过程 2 、项目管理信息系统 *范围管理计划 *进度管理计划3 、事业环境要素 3 、专家判断*花费管理计划 *质量管理计划 4 、组织过程财产 *过程改良计划 *人员装备管理计划 4.*交流管理计划 *风险管理计划项 *采买管理计划目4.4 指导与管理项目履行整 1 、项目管理计划 1 、项目管理方法系 1 、可交托成就体2 、项目管理信息系 管 2、同意的纠正举措统2 、恳求的更改理 3 、同意的预防举措3 、实行的更改恳求4 、同意的更改申请 4 、实行的纠正举措5 、同意的缺点挽救 5 、实行的预防举措6 、确认的缺点挽救 6 、实行的缺点挽救7 、行政扫尾程序 7 、工作绩效信息4.5监控项目工作1 、项目管理计划 1 、项目管理方法系 1 、介绍的纠正举措2 、工作绩效信息 2 、项目管理信息系统 2 、介绍的预防举措3 、反对的更改恳求3 、实现价值技术 3 、展望4 、专家判断4 、介绍的缺点挽救5 、恳求的更改4.6 整体更改控制1 、项目管理计划 1 、项目管理方法系 1 、同意的更改恳求2 、恳求的更改 2 、项目管理信息系统 2 、反对的更改恳求3 、工作绩效信息 3 、专家判断3 、项目管理计划（更新）4 、介绍的预防举措 4 、项目范围说明书（更新）5 、介绍的纠正举措 5 、同意的纠正举措6 、介绍的缺点挽救6 、同意的预防举措7、可交托成就7、同意的缺点挽救8、确认的缺点挽救9、可交托成就4.7 项目扫尾1、项目管理计划1、项目管理方法系1、行政扫尾程序2、合同文件2、项目管理信息系统2、合同扫尾程序3、事业环境要素3、专家判断3、最后产品、服务或成就4、组织过程财产4、组织过程财产（更新）5、工作绩效信息6、可交托成就5.1范围规划1 、事业环境要素1、专家判断1、项目范围管理计划2 、组织过程财产2、样板、表格与标准3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划5.2范围定义1、组织过程财产1、产品剖析1、项目范围说明书2、项目章程2、其余方案辨别2、恳求的更改3、项目初步范围说明3、专家判断3、项目范围管理计划（更新）4、项目范围管理计划4、利害关系者剖析5.5 、同意的更改恳求项5.3制作工作分解构造目、组织过程财产 1 、工作分解构造样板1、项目范围说明书（更新）1范、项目范围说明书 2 、分解2、工作分解构造2围、项目范围管理计划3、工作分解构造词汇表3管、同意的更改恳求4、范围基准4理5、项目范围管理计划（更新）6、恳求的更改5.4范围核实1、项目范围说明书 1 、检查1、查收的可交托成就2、工作分解构造词汇表2、恳求的更改3、项目范围管理计划3、介绍的纠正举措4、可交托成就5.5范围控制1、项目范围说明书1、更改控制系统1、项目范围说明书（更新）2、工作分解构造2、误差剖析2、工作分解构造（更新）3、工作分解构造词汇表3、增补计划3、工作分解构造词汇表（更新）4、项目范围管理计划4、配置管理系统4、范围基准（更新）5、绩效报告5、恳求的更改6、同意的更改恳求6、介绍的纠正举措7、工作绩效信息7、组织过程财产（更新）8、项目管理计划（更新）6.1 活动定义1 、事业环境要素 1 、分解 1 、项目活动清单2 、组织过程财产 2 、模板 2 、活动清单属性3 、项目范围说明书 3 、转动式规划 3 、里程碑清单4 、工作分解构造4 、专家判断 4 、倡始的更改5 、工作分解构造词汇表 5 、规划构成部分6 、项目管理计划6.2 活动排序1 、项目范围说明书 1 、前导图法 PDM 1、项目进度网络图2 、项目活动清单 2 、箭线图法 ADM 2、活动清单（更新）3 、活动清单属性 3 、进度网络样板 3 、活动属性（更新）4 、里程碑清单4 、确立依靠关系 4 、恳求的更改5 、同意的更改恳求5 、超前与滞后6.3 活动资源估量6. 1 、事业环境要素1 、专家判断1 、活动资源要求项 2、组织过程财产2 、多方案剖析 2 、活动属性（更新）目 3、项目活动清单3 、第一版的估量数据 3 、资源分解构造时 4、活动清单属性4 、项目管理软件 4 、资源日历（更新） 间5 、资源可利用状况 5 、自下而上估量5 、更改恳求管 6 、项目管理计划理6.3 活动连续时间估量1 、事业环境要素 1 、专家评定 1、活动历时估量2 、组织过程财产 2 、类比估量法 2、活动属性更新3 、项目范围说明书 3 、参数估量4 、项目活动清单4 、三点估量5 、活动清单属性 5 、贮备剖析6 、活动资源要求7 、资源日历8 、项目管理计划* 风险记录* 活动花费估量6.4 拟订进度计划1 、组织过程财产 1 、进度网络剖析 1 、项目进度表2 、项目范围说明书 2 、重点路径法 2 、进度模型数据3 、项目活动清单 3 、进度压缩 3 、进度基准4 、活动清单属性 4 、假定情形剖析 4 、资源要求（更新）5 、项目进度网络图 5 、资源均衡 5 、活动清单属性（更新）6 、活动资源要求6 、重点连法6 、项目日历（更新）7、资源日历7、项目管理软件7、恳求的更改8、活动连续时间估量8、应用日历8、项目管理计划（更新）9、项目管理计划9、调整时间提早与滞后量*进度管理计划（更新）* 风险记录10 、进度模型6.5进度控制1、进度管理计划1、进度报告1、进度模型数据（更新）2、进度基准2、进度更改控制系统2、进度基准（更新）3、绩效报告3、绩效权衡3、绩效权衡4、同意的更改恳求4、项目管理软件4、恳求的更改5、误差剖析5、介绍的纠正举措6、进度比较甘特图6、组织过程财产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）7.1花费估量1、事业环境要素1、类比估量1、活动花费估量2、组织过程财产2、确立资源费率2、活动花费估量支持细节3、项目范围说明书3、自下而上估量3、恳求的更改4、工作分解构造4、参数估量4、花费管理计划（更新）5、工作分解构造词汇表5、项目管理软件6、项目管理计划6、供货商招标剖析* 进度管理计划7、准备金剖析* 人员装备管理计划8、质量成本* 风险记录7.2花费估量7.1、项目范围说明书1、花费汇总1、花费基准项2、工作分解构造2、贮备金剖析2、项目资本要求目3、工作分解构造词汇表3、参数估量3、项目管理计划（更新）费4、活动花费估量4、资本限制均衡4、恳求的更改用 5 、活动花费估量支持细节管 6 、项目进度表理7 、资源日历8、合同9、花费管理计划7.3花费控制1、花费基准1、花费更改控制系统1、花费估量（更新）2、项目资本需求2、绩效权衡剖析2、花费基准（更新）3、绩效报告3、展望3、绩效权衡4、工作绩效信息4、项目绩效审察4、展望竣工5、同意的更改申请5、项目管理软件5、恳求的更改6、项目管理计划6、误差管理6、介绍的纠正举措7、组织过程财产（更新）8、项目管理计划（更新）8.1 质量规划1 、事业环境要素 1 、成本效益剖析 1 、质量管理计划2 、组织过程财产 2 、基准比较 2 、质量丈量指标3 、项目范围说明书 3 、实验设计3 、质量查对表4 、项目管理计划4 、质量成本（ COQ ） 4、过程改良计划5 、其余质量规划工具5 、质量基准6 、项目管理计划（更新）8.2 实行质量保证1 、质量管理计划 1 、质量规划工具和技术 1 、恳求的更改2 、质量控制丈量结果 2 、质量审计 2 、介绍的纠正举措3 、过程改良计划3 、过程剖析3 、组织过程财产（更新） 8.4 、工作绩效信息4 、质量控制工具和技术4 、项目管理计划（更新）项 5 、同意的更改恳求目 6 、质量控制权衡质 7 、实行的更改恳求量 8 、实行的纠正举措管9 、实行的缺点挽救理10 、实行的预防举措8.3 实行质量控制1 、质量管理计划 1 、因果图 1 、质量控制权衡2 、质量丈量指标 2 、控制图 2 、确认的缺点挽救3 、质量查对表 3 、流程图 3 、质量基准（更新）4 、组织过程财产 4 、直方图 4 、介绍的纠正举措5 、工作绩效信息 5 、帕累托图 5 、介绍的预防举措6 、同意的更改恳求 6 、趋向图 6 、恳求的更改7 、可交托成就7 、散点图 7 、介绍的缺点挽救 8 、统计抽样 8 、组织过程财产（更新） 9 、检查9 、确认的可交托成就10 、缺点挽救审察10 、项目管理计划（更新）9.1 人力资源规划1 、事业环境要素 1 、组织机构图和岗位描绘 1 、角色和职责2 、组织过程财产 2 、社交 2 、项目组织图 9. 、项目管理计划3 、组织理论3 、人员装备管理计划3 项* 活动资源需求目9.2 项目团队组建人 、事业环境要素1 、预分派1 、项目人员分派1 力222 、组织过程财产 、谈判 、资源可利用状况 资333 、角色和责任 、招募、人员分派管理计划（更新）源4 、项目组织图 4 、虚构团队管5 、人员装备管理计划 理9.3 项目团队建设1 、项目人员分派 1 、通用管理技术 1 、团队绩效评估2 、人员装备管理计划2 、培训3、资源可利用状况3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖赏与表彰9.4项目团队管理1、组织过程财产1、察看与谈话1、恳求的更改2、项目人员分派2、项目绩效查核2、介绍的纠正举措3、角色和责任3、矛盾管理3、介绍的预防举措4、项目组织图4、问题登记簿4、组织过程财产（更新）5、人员装备管理计划5、项目管理计划（更新）6、团队绩效查核7、工作绩效信息8、绩效报告10.1交流规划1、事业环境要素1、交流需求剖析1、交流管理计划2、组织过程财产2、交流技术3、项目管理计划*限制要素10.* 假定项 10.2 信息公布目 1、交流管理计划1、交流技术1、组织过程财产（更新）沟2、信息采集和检索系统2、恳求的更改通3、信息公布系统管4、经验教训总结过程理10.3 绩效报告1、工作绩效信息1、信息演示工具1、绩效报告2、绩效权衡2、绩效信息采集和汇总2、展望3、竣工展望3、状态审察会3、恳求的更改4、质量控制权衡4、工时报告系统4、介绍的纠正举措5、项目管理计划5、花费报告系统5、组织过程财产（更新）* 绩效权衡基准6、同意的更改恳求7、可交托成就10.4利害关系者管理1、交流管理计划 1 、交流方法1、问题得以解决2、组织过程财产 2 、问题登记簿2、同意的更改申请3、同意的纠正举措4、组织过程财产（更新）5、项目管理计划（更新）11.11.1风险管理规划项1、项目章程 1 、规划会讲和剖析1、风险管理计划目2、项目范围说明书*方法论 *角色与职责风 3、项目管理计划*估量*制定时间表险 4、组织过程财产*风险类型管 5、事业环境要素*风险概率和影响力的定义理*概率及影响矩阵*已订正的项目关连人对风险的容忍度*报告的格式* 追踪11.2风险辨别1、事业环境要素1、文件评审1、风险记录2、组织过程财产2、信息采集技术2、项目管理计划（更新的）3、项目范围说明书3、检查表剖析4、项目章程4、假定剖析5、项目管理计划（风险）5、图解技术（鱼骨图等）11.3定性风险剖析1、组织过程财产1、风险概率和影响评估1、风险记录（更新）2、项目范围说明书2、概率 / 影响风险评估矩阵3、项目管理计划3、风险数据质量评估4、风险记录4、风险种类5、工作绩效信息5、风险紧迫度评估11.4定量风险剖析1、组织过程财产1、数据采集和表示技术1、风险记录（更新）2、项目范围说明书2、定量风险剖析和模型技术3、风险管理计划4、风险记录5、项目管理计划*项目进度管理计划*项目花费管理计划11.5风险应付计划编制1、风险管理计划1、负面风险或威迫的应付策略1、风险记录（更新）2、风险记录2、正向风险或时机的应付策略2、项目管理计划（更新）3、同时合用威迫或时机应付策略3、与风险有关的合同协议4、应急响应策略11.6风险监察和控制1、风险管理计划1、风险再评估1、风险记录（更新）2、风险记录2、风险审计和按期的风险评审2、恳求的更改3、同意的更改恳求3、误差和趋向剖析3、介绍的纠正举措4、工作绩效信息4、技术绩效权衡4、介绍的预防举措5、绩效报告5、贮备金剖析5、组织过程财产（更新）6、状态审察会6、项目管理计划（更新）12.12.1采买规划项1、事业环境要素1、自制 - 外购剖析1、采买管理计划目2、组织过程财产2、专家判断2、工作说明书 SOW采3、项目范围说明书3、合同种类3、自制或外购决议购4、工作分解构造4、恳求的更改管 5 、工作分解构造词汇表理 6 、项目管理计划*风险记录*与风险有关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动花费估量*花费基准12.2 发包规划1、采买管理计划 1 、标准表格1、采买文件2、合同工作说明书 SOW 2 、专家判断2、评估标准3、自制或外购决议3、合同工作说明书（更新）4、项目管理计划*风险记录*与风险有关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动花费估量*花费基准12.3询价1、组织过程财产1、招标人会议1、合格卖方清单2、采买管理计划2、广告2、采买文件包3、采买文件3、拟订合格卖方清单3、建议书12.4卖方选择1、组织过程财产1、加权系统1、选中的卖方2、采买管理计划2、独立估量2、合同更改3、评估标准3、挑选系统3、合同管理计划4、采买文件包4、合同谈判4、资源可利用状况5、建议书5、卖方评级系统5、采买管理计划 (更新 )6、合格卖方清单6、专家判断6、恳求的更改7、项目管理计划7、建议书评估技术*风险记录*与风险有关的合同协议12.5合同管理1、合同1、合同更改控制系统1、合同文件2、合同管理计划2、卖方进行的绩效审察2、恳求的更改3、选中的卖方3、查验和审计3、介绍的纠正举措4、绩效报告4、绩效报告4、组织过程财产（更新）5、同意的更改申请5、支付系统5、项目管理计划 (更新 )6、工作绩效信息6、索赔管理* 采买管理计划7、合同档案管理系统* 合同管理计划8、信息技术12.6合同扫尾1、采买管理计划1、采买审计1、合同扫尾2、合同管理计划2、合同档案管理系统2、组织过程财产（更新）3、合同文件4、合同扫尾程序挣值剖析法是一种剖析目标实行与目标希望之间差别的方法,是一种项目绩效权衡技术,它综合了范围、时间和成本。
计划项目管理计划九大管理计划的输入,输出
输出：成本估算、成本基准、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、项目管理计划
成本预算
输入：项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资源日历、合同、成本管理计划
制定项目范围说明书
输入：项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产
方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断
输出：项目范围说明书（初步）
整体变更控制
输入：项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物
方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断
输出：变更申请被批准或被拒绝、项目管理计划（已批准更新）、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、可交付物
输出：合格卖方清单、采购文件、建议书
合同管理
输入：
方法：
输出：
合同收尾
输入：合同文件及合同管理计划、合同收尾程序
方法：
输出：合同收尾、组织过程资产更新
询价计划编制
输入：采购管理计划、工作说明书、项目管理计划、“自购/外购”决定
方法：标准表格、专家判断
输出：采购文件、评估标准、工作说明书
供方选择
输入：建议书、评估标准、组织过程资产、风险数据库、风险相关的合同协议、合同卖方清单、采购文件包
方法：加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判
输出：选中的卖方、合同、合同管理计划、资源可用性、对采购管理计划的更新
方法：测试、检查、统计抽样、6σ、因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图
项目管理47个过程输入工具输出
3.多阶段——需求管理计划(明确各阶段之间的关系）
5.2收集需求
（规划过程组）
1.跨职能、协调差异——引导式研讨会
2.匿名、意见不一致、防止偏见——德尔菲
3.集思广益、收集大量创意——头脑风暴
4.创意排序、投票排序——名义小组
5.大量创意分类、共同属性——亲和图
6.主题专家——焦点小组
4.客户担心、不放心——首选质量保证，其次质量管理计划
5.质量变更都属于范围变更
6.版本问题——配置管理、配置库
8.3控制质量(QC)
（监控过程组）
1.七种质量工具
2.发现可交付成果缺陷、发现缺陷——控制质量
3.产品、可交付成果是否符合标准、部件缺陷——检查
6.由客户发现、外部验收发现——非一致性成本的-外部失败成本
5.更新项目状态属于信息问题、沟通问题——沟通管理计划
10.2管理沟通
（执行过程组）
1.对沟通不满意——审查并更新沟通管理计划
2.虚拟团队问题——审查沟通管理计划
3.绩效报告包括项目的过去、现在、未来信息
4.建立起会议模板——建立起会议规则
5.信息问题、通知问题——沟通管理计划
10.3控制沟通
（监控过程组）
2.项目章程的输入：工作说明书(SOW)、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产
3.产品范围描述、早期阶段、叙述性描述——工作说明书(SOW)
4.商业论证有问题——找发起人
5.里程碑清单包含主要交付成果
6.是否值得投资、可行性研究分析——商业论证或成本效益分析
7.章程制定完成，下一步——找发起人批准
5.SPI > 1、信息不全无法判断——考虑关键路径上的总时差
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入输出工具与技术样本
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，左义一种新项目或既有项目一种新阶段，正式开始该项目或阶段一组过程。
规划过程组：明确项目范畴，优化目的，为实现目的而制怎行动方案一组过程。
执行过程组：完毕项目管理筹划中拟左工作以实现项目目的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调右项目进展与绩效，辨认必要筹划变更并启动相应变更一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组所有活动以正式结朿项目或阶段而实行一组过程。
单个项目项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制左一份正式批准项目或阶段文献，并记录能反映「系人需要和盼望初步规左过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在此前制左项目章程过程中所做有关决策。
图42制定項目垒殍劭入、工貝与技术和输出2、辨认干系人辨认干系人是辨认所有受项目影响人或组织，并记录英利益、参加状况和影响项目成功过程。
谕入■ 工具与技术 ■输出 1 项目童程I 2.釆购文件3. 事业环境因素 4$组织过稈资产图1S2识别干系人 输入、工具与技术和输出二. 规划过程组3、制定项目管理筹划制泄项目管理筹划是对左义.编制、整合和协调所有子筹划所必须行动进行记录过程。
项目管理筹划是关 于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾重要信息来源。
1. 干系人分析 2, 专嵐判断1- 干系人登记册 2- 干系人管理乘跨輸入图4,制定项目管理计划；输入 工具与技术和絵出4、收集需求收集需求是为实现项目目的而圧义并记录干系人需求过程。
输入工具与技术 1.项目窣程 2-干系人登记册K 访谈2. 焦点小组会议3. 引导式硏讨会4. 群仏创新技术5. 祥仏决第技术 6-问卷调查 7.观察 匸原型法图＞2收集冬衣喻入.工兒与狡术和嗡巳1.项目管理计划1.专家判疔工具与技术 输出 1. 项目華稈 2. 其他规划过稈的输出 3. 事业环境因素 4. 组织过稈资产匡5-6创it WBS 输入、工貝与技术兀输出7、定义活动泄义活动是辨以为完毕项目可交付成果而需采用详细行动过程。
项目输入输出管理制度
项目输入输出管理制度一、总则为了规范项目的输入输出管理，提高项目的执行效率和质量，制定本制度。
二、任务分解1. 项目经理应根据项目计划和目标，对项目任务进行合理分解，明确任务的输入和输出要求。
2. 项目经理应将任务分解的结果以书面形式通知相关参与人员，明确他们的责任和任务要求。
3. 项目经理应根据实际情况对任务分解进行适时调整，并及时通知相关参与人员。
三、输入管理1. 输入管理的内容包括但不限于项目计划、需求分析、设计文档、外部资源等。
2. 项目经理应明确项目的输入要求，确保输入的内容准确、完整、及时。
3. 项目经理应指定专人对输入进行审核，确保输入的质量符合项目要求。
4. 项目经理应建立输入管理台账，对各项输入进行记录和管理。
四、输出管理1. 输出管理的内容包括但不限于成果文件、产品交付、技术文档等。
2. 项目经理应明确项目的输出要求，确保输出的内容符合项目目标和质量要求。
3. 项目经理应指定专人对输出进行审核，确保输出的质量符合标准。
4. 项目经理应建立输出管理台账，对各项输出进行记录和管理。
五、协作环节管理1. 项目经理应建立协作环节管理机制，明确各参与人员之间的协作关系和工作流程。
2. 项目经理应定期组织协作会议，做好协作信息的沟通和交流。
3. 项目经理应建立协作环节的监督机制，确保协作的有效进行。
六、风险管理1. 项目经理应及时了解项目的风险情况，并制定相应的风险管理策略。
2. 项目经理应建立风险管理台账，对项目的各项风险进行记录和管理。
3. 项目经理应指定专人对风险进行跟踪和监控，及时采取相应的风险应对措施。
七、变更管理1. 项目经理应建立变更管理机制，规范项目变更的发起、审批和执行过程。
2. 项目经理应建立变更管理台账，对项目的各项变更进行记录和管理。
3. 项目经理应及时通知相关参与人员项目变更的内容和影响。
八、考核评估1. 项目经理应建立项目的考核评估机制，定期对项目的输入输出进行评估和总结。
PMP项目管理五大过程组及个过程输入-输出-工具与技术
工程管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新工程或现有工程的一个新阶段，正式开始该工程或阶段的一组过程。
规划过程组：明确工程范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成工程管理计划中确定的工作以实现工程目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整工程进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束工程或阶段而实施的一组过程。
单个工程的工程管理过程一、启动过程组1、制定工程章程制定工程章程是制定一份正式批准工程或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段工程中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定工程章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受工程影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响工程成功的过程。
二、规划过程组3、制定工程管理计划制定工程管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
工程管理计划是关于如何对工程进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现工程目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定工程和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把工程可交付成果和工程工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成工程可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录工程活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制工程进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成工程活动所需资金进行近似估算的过程。
项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆(基于PMBOK第五版)
项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644一、整合管理整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
1、输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理）【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。
首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。
13个计划文件和3个及基准工具和技术：专家判断、引导技术【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。
提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）；记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】；实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见在实施变更控制得到批准后即【批准的变更）；得到【批准的变更），要先更新计划和文件，然后继续实施。
工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议【监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。
监督实施过程中提出的变更；收集绩效信息（从实施过程中绩效数据得到）；测量绩效信息（实际绩效与项目管理计划进行比较）；如发现问题，提出变更。
项目管理各项过程的输入、工具与技术和输出
一、项目整体管理：1、制定项目章程：输入：项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、引导技术；输出：项目章程；2、制定项目管理计划：输入：项目章程、其它过程的输出、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、引导技术；输出：项目管理计划；3、指导和管理项目工作：输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、信息管理系统、会议；输出：可交付的成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新；4、监控项目工作：输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议；输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新；5、实施整体变更控制：输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、会议、变更控制工具；输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新；6、结束项目或阶段输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产；工具：专家判断、分析技术、会议；输出：1、最终产品、服务或成果移交；2、组织过程资产更新；二、项目范围管理：1、规划范围管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、会议；输出：范围管理计划、需求管理计划；2、收集需求：输入：范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册；工具：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析；输出：需求分析、需求跟踪矩阵；3、定义范围：输入：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产；工具：专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会；输出：项目范围说明书、项目文件更新；4、创建WBS：输入：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产；工具：分解、专家判断；输出：范围基准、项目文件更新；5、确定范围：输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据；工具：检查、群体决策技术；输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新；4、控制范围：输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产；工具：偏差分析；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；三、项目时间（进度）管理：1、规划进度管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、分析技术、会议；输出：进度管理计划；2、定义活动：输入：进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产；工具：分解、滚动式规划、专家判断；输出：活动清单、活动属性、里程碑清单；3、排列活动顺序：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产；工具：紧前关系绘图法、确定依赖关系、提前量与滞后量；输出：项目进度网络图、项目文件更新；4、估算活动资源：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上估算、项目管理软件；输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新；5、估算活动持续时间：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析；输出：活动持续时间估算、项目文件更新；6、制定进度计划：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分解、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产；工具：进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具；输出：进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新；7、控制进度输入：进度管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产；工具：绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具；输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；四、项目成本管理：1、规划成本管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、分析技术、会议；输出：成本管理计划；2、估算项目成本：输入：成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术；输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新；3、制定项目预算：输入：成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产；工具：成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资源限制平衡；输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新；4、控制成本：输入：项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产；工具：挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件、储备分析；输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；五、项目质量管理：1、规划质量管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产；工具：成本效益分析、质量成本、七种基本质量工具、标杆对照、实验设计、统计抽样、其他质量管理工具、会议；输出：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新；2、实施质量保证：输入：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件；工具：质量管理与控制工具、质量审计、过程分析；输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；3、控制质量：输入：项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付的成果、项目文件、组织过程资产；工具：七种基本质量工具（因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图）、统计抽样、检查、审计已批准的变更请求；输出：质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；六、人力资源管理：1、规划人力资源管理：输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产；工具：组织图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议；输出：人力资源管理计划；2、组建项目团队：输入：人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产；工具：预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析；输出：项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新；3、建设项目团队：输入：软件资源管理计划、项目人员分派、资源日历；工具：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事测评工具；输出：团队绩效评价、事业环境因素更新；4、管理项目团队：输入：人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产；工具：观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能；输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新；七、项目沟通管理：1、规划项目沟通管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、会议；输出：沟通管理计划、项目文件更新；2、管理沟通：输入：沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产；工具：沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效；输出：项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；3、控制沟通：输入：项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产；工具：信息管理系统、专家判断、会议；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；八、项目干系人管理1、识别项目干系人：输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产；工具：干系人分析、专家判断、会议；输出：干系人登记册；2、规划项目干系人管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、会议、分析技术；输出：干系人管理计划、项目文件更新；3、管理干系人参与：输入：干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产；工具：沟通方法、人际关系技能、管理技能；输出：问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；4、控制干系人参与：输入：项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件；工具：信息管理系统、专家判断、会议；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；九、项目风险管理：1、规划风险管理：输入：项目章程、项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：分析技术、专家判断、会议；输出：风险管理计划；2、识别风险：输入：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准、活动成本估算、活动持续时间估算、干系人登记册、项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产；工具：文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断；输出：风险登记册；3、定性分析风险：输入：风险管理计划、范围基准、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断；输出：项目文件更新；4、定量分析风险：输入：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术、专家判断；输出：项目文件更新；5、规划风险应对：输入：风险管理计划、风险登记册；工具：消极风险或威胁应对策略、积极风险或机会的应对策略、应急应对策略、专家判断；输出：项目管理计划更新、项目文件更新；6、控制风险：输入：项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告；工具：风险再评估、风险审计、偏差与趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；十、项目采购管理：1、规划采购管理：输入：项目管理计划、需求文件、风险登记册、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：自制或外购分析、专家判断、市场调研、会议；输出：采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、自制或外购决策、变更请求、项目文件更新；2、实施采购：输入：项目管理计划、采购文件、供方选择标准、卖方建议书、项目文件、自制或外购决策、采购工作说明书、组织过程资产；工具：投标人会议、建议书评价技术、独立估算、专家判断、广告、分析技术、采购谈判；输出：选定的卖方、协议、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新；3、控制采购：输入：项目管理计划、采购文件、协议、批准的变更请求、工作绩效报告、工作绩效数据；工具：合同变更控制系统、采购绩效评审、检查与审计、报告绩效、支付系统、索赔管理、记录管理系统；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；4、结束采购：输入：项目管理计划、采购文件；工具：采购审计、采购谈判、记录管理系统；输出：结束的采购、组织过程资产更新；十一、主要工具说明：1、专家判断：由来自项目内部和外部的具备专业知识或受过专门培训的人组成一个专家小组，该小组的成员凭借其专业知识和经验对所获得的信息进行分析和判断，以决定是否批准某项决议或采取某种措施。
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（项目管理）项目管理过程组之输入输出
项目管理过程组之输入输出
理
挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,是一种项目绩效衡量技术,它综合了范围、时间和成本。
其独特之处在于以挣值为核心的三个基本参数作为基础,分析两个差异分析变量和两个指数变量,并进行预测和控制的过程。
一、挣值分析方法的内涵
(一)挣值分析的三个基本参数
1、项目计划作业的预算成本(BudgetedCostofWorkScheduled,BCWS)
BCWS即计划工作的预算成本仅仅是分段时间预算的另一种说法,可以用它来测量项目和单个成本帐目的绩效。
2、项目已完成作业的实际成本(ActualCostofWorkPerformed,ACWP)
ACWP即已实施工作的实际成本仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的成本。
3、已完成作业的预算成本(BudgetedCostofWorkPerformed,BCWP)
BCWP即已实施工作的预算成本,它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算成本。
(二)挣值分析的两个差异分析变量
1、成本偏差(CostVariance,CV)
成本偏差的计算公式:CV=BCWP-ACWP
即已实施工作的预算成本和已实施工作的实际成本之间的差额,用它可以显示已完成的工作成本是否超过还是低于该项工作的预算。
成本偏差(BCWP-ACWP)>0,项目成本低于预算。
成本偏差(BCWP-ACWP)=0,项目成本按预算。
成本偏差(BCWP-ACWP)<0,项目成本超出预算。
2、进度偏差(ScheduleVariance,SV)
进度偏差计算公式:SV=BCWP-BCWS
即已实施工作的预算成本和计划工作的预算成本之间的差额,用它可以显示已完成工作的进度是超过还是落后于计划进度。
进度偏差(BCWP-BCWS)>0,项目的进度超前于计划。
进度偏差(BCWP-BCWS)=0,项目的进度按计划。
进度偏差(BCWP-BCWS)<0,项目的进度落后于计划。
(三)挣值分析的两个指数变量
1、成本绩效指数(CostPerformanceIndex,CPI)
成本绩效指数的计算公式:CPI=BCWP÷ACWP,
CPI>1,表明项目成本低于预算,运作好于计划。
CPI=1,表明项目成本按预算,刚刚好的运作。
CPI<1,表明项目成本超出预算,运作差于计划。
2、进度绩效指数(SchedulePerformanceIndex,SPI)
进度绩效指数的计算公式:SPI=BCWP÷BCWS,
SPI>1,表明项目的进度超前于计划,运作好于计划。
SPI=1,表明项目的进度按计划,刚刚好的运作。
SPI<1,表明项目的进度落后于计划,运作差于计划。
二、挣值分析法的实际应用
在挣值分析的实际应用中,先要根据项目实物量进度计划和项目预算,综合成价值量形式的成本预算计划。
在项目进程中,及时收集整理项目进展和实际成本状况,统计该时段挣值,通过比较实际成本、计划预算和挣值间的关系评估管理工作绩效,并采取措施使成本、进度控制在许可范围之内。
下面以某工程的应用为例,说明其一般步骤和方法。
(一)首先根据项目的各合同、计划数据编制项目成本预算计划。
把项目分解成小的任务单元,编制详细的项目成本预算,并将预算归集到各个任务中。
再按照项目进度计划将预算分解到项目进程的各个时段,进行累计后求得截止各个时点前计划应完作业量的预算成本,即计划作业预算成本(BCWS)。
该工程计划2年内完成,项目预算总成本l10000万元,按季度进度计划分解后,各子项在各阶段的预算成本及累计预算成本如表1所示:
(二)核算项目实际成本。
项目实施过程中,按照项目结算计量和成本核算的实际数据,即时收集整理项目实际发生成本ACWP。
在该工程中,经核算项目前4个季度的实际成本如表2:
(三)挣值计算。
对子项目各期已完工程量与预算成本单价之积进行累计,或准确估计各子项目任务完成程度,乘以该子项总预算,即可确定子项目各期的累计挣值BCWP。
通过分析计算,该工程项目前4个季度的挣值统计结果如表3:
(四)计算项目成本差异和绩效分析。
根据PV、AC、EV值计算CV、SV、CPI、SPI等参数和指标,分析项目进度和成本的管理绩效和项目管控状况。
通过分析,对该堤防项目截止第4个季度底的参数指标计算如表4:
(五)结论。
可以看出,ACWP>BCWS>BCWP,且CV<0,SV<0,CPI<1,SPI<1,则说明成本超出了预算水平,成本管理绩效较差,项目进度也落后于计划。
需要采取严格监管措施控制成本投入,同时加强项目员工间的联系配合,提高工作效率,加快项目进程,以确保工程的顺利实施
感谢阅读。