项目管理过程组子过程详细分解
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
项目管理的五大过程组及十大知识领域
项目管理的五大过程组及十大知识领域作为项目管理的重要概念，五大过程组和十大知识领域是每个项目经理都应该熟悉和理解的重要内容。
接下来，我将从浅入深地探讨这个主题，帮助你全面、深刻地理解项目管理的基本概念。
一、项目管理的五大过程组1. 启动过程组启动过程组包括定义项目的目标和范围，制定项目管理计划和识别相关干系人。
在项目启动阶段，项目经理需要确保对项目的目标和范围有清晰的了解，明确定义项目的可交付成果，并制定初步的项目管理计划。
此时，项目经理也需要识别出项目的相关干系人，并了解他们对项目的期望和需求。
2. 计划过程组计划过程组包括制定项目管理计划、范围管理、时间管理、成本管理、风险管理、质量管理、资源管理、沟通管理、采购管理和相关方管理。
在项目计划阶段，项目经理需要与团队一起制定详细的项目管理计划，明确项目的范围、时间、成本、质量、风险、资源等方面的管理计划，并确保各项计划的协调一致。
3. 执行过程组执行过程组是指按照项目管理计划的要求，执行项目各项活动，确保项目按时、按质、按量地完成。
在执行阶段，项目经理需要领导团队按照计划开展工作，协调资源，解决问题，确保项目进展顺利。
4. 监控与控制过程组监控与控制过程组包括对项目执行过程进行监控，对项目计划进行控制。
在项目执行过程中，项目经理需要不断监控项目的进展情况，及时发现问题并采取措施加以解决，确保项目目标的实现。
5. 收尾过程组收尾过程组是指完成项目工作，确认项目的可交付成果，交接项目成果，总结项目经验教训，解散项目团队，并提交项目报告。
在项目结束阶段，项目经理需要与团队一起确认项目的可交付成果，完成项目报告和结案文件，总结项目经验教训，为未来的项目提供借鉴。
二、项目管理的十大知识领域1. 范围管理范围管理是指明确项目的目标和范围，确保项目在规定范围内开展活动，而不偏离项目目标。
2. 时间管理时间管理是指制定项目进度计划，合理安排项目活动，确保项目按时完成。
项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
pmp49个过程
pmp49个过程PMP（Project Management Professional）认证是国际上认可的项目管理专业资格认证。
在项目管理中，有49个过程划分在5个过程组里。
这些过程和过程组应用于项目整个生命周期内，从项目启动到项目收尾。
通过了解这些过程和过程组，您可以更好地理解项目管理流程，加强项目管理技能。
下面我们将按照列表划分，对PMP的49个过程进行解读，内容通俗易懂。
1. 项目启动过程组（Initiating Process Group）项目启动过程组包含以下两个过程，涉及确定项目的业务需求和项目目标，执行合适的前期计划和项目授权，为成功实现项目奠定基础。
1.1 制定项目章程（Develop Project Charter）该过程定义项目，确定项目的上级，明确项目的目标、范围以及项目经理的职责。
该过程的输入包括商业文件、前期可行性研究、协议等。
输出包括项目章程、事业环境因素和组织过程资产更新。
1.2 辨识相关方（Identify Stakeholders）该过程旨在确定可能会受项目结果影响的各种利益相关方，并评估他们对项目的需求和期望。
该过程的输入包括工作绩效数据、商业文件、协议等。
输出是相关方登记册。
2. 规划过程组（Planning Process Group）规划过程组包含以下24个过程，涉及项目管理计划创建、任务分配、进度安排和成本管理等。
2.1 制定项目管理计划（Develop Project Management Plan）该过程开发项目管理计划，用来指导项目团队在后续执行过程中管理工作。
该过程的入口包括项目章程、商业文件等，输出包括项目管理计划。
2.2 确定项目范围（Define Scope）该过程明确项目的范围，阐述项目拟处理的产品和服务，所需的变更以及不包括的工作。
该过程的入口包括项目管理计划、项目章程等，输出包括项目范围说明书和验收准则。
2.3 制定项目范围计划（Create WBS）该过程将项目范围分解为一组由可管理的工作包组成的树形结构，以简化项目开发和实施的过程。
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组(图表概括和详细）项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程.2、规划过程组：明确项目范围，优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程.3、执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中,这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程.二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程.5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程.6、创建工作分解结构（WBS)创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程.11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程. 12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
PMP五大过程组分解--项目管理的47个过程!
项目管理的五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。相信已 经有很多人都了解了，今天来说一下项目管理的 47 个过程，看完这些你就知道你的 APQP （产品质量先期策划）还有那些需要改进的内容了。静下心来逐一学习吧。 学习 PM 原则上来说 做的不过是硬、软两点
学习pm原则上来说做的不过是硬软两点项目完成的原则框架时刻把握优选协调参不各方面的利益台面上的台下的硬原则无重大变化情况下让参不者都满意点就包含了47个过程优选47个过程看似很多但实际工作中考验项目经理进丌止于此项目类型各有丌同管理思维需时时更新身为pm要有时刻迎接挑战的准备以及丌能放弃的创新思想这份工作需要斗智斗勇斗体力优选五花八门懂得越多工作越有利掌握47个过程项目的80也就搞定了
硬： 项目完成的原则框架时刻把握
软： 协调参与各方面的利益（台面上的、台下的） 硬原则无重大变化情况下，让参与者都很多 但实际工作中考验项目经理远不止于此 项目类型各有不同 管理思维需时时更新 身为 PM 要有时刻迎接挑战的准备 以及不能放弃的创新思想 这份工作需要斗智斗勇斗体力 五花八门，懂得越多，工作越有利 掌握 47 个过程，项目的 80%也就搞定了
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
请简述项目管理的5个过程组及其关系
请简述项目管理的5个过程组及其关系项目管理是一种系统化的方法，用于规划、执行、监控和控制项目的各个方面，以实现项目目标。
项目管理过程包括五个过程组，分别是：启动、规划、执行、监控和控制、收尾。
这五个过程组相互关联，构成了项目管理的完整生命周期。
在本文中，将详细介绍每个过程组及其关系。
一、启动过程组启动过程组是项目管理的第一个过程组，也是最重要的过程组之一。
它包括下列步骤：1. 识别项目：确定项目的目标、范围和预算，以及项目的业务需求。
2. 制定项目章程：制定项目章程是为了确立项目的目标、范围和预算，以及项目的业务需求和约束条件。
项目章程是项目管理计划的基础。
3. 确定项目经理：确定项目经理是为了确保项目有一个负责人，负责项目的规划、实施和监督。
4. 组建项目团队：组建项目团队是为了确保项目有一个高效的团队，能够顺利地完成项目的各个阶段。
启动过程组是项目管理的第一个过程组，也是最重要的过程组之一。
它为项目管理提供了基础，确保项目的顺利实施。
二、规划过程组规划过程组是项目管理的第二个过程组，它包括下列步骤：1. 制定项目管理计划：制定项目管理计划是为了确保项目的目标、范围和预算得到实现。
项目管理计划包括项目计划、风险管理计划、质量管理计划、沟通管理计划等。
2. 确定项目范围：确定项目范围是为了确保项目的目标和业务需求得到满足。
项目范围包括项目目标、项目任务、项目成果等。
3. 制定项目进度计划：制定项目进度计划是为了确保项目的目标和业务需求能够按时实现。
项目进度计划包括项目阶段、项目任务、项目进度等。
4. 制定项目成本计划：制定项目成本计划是为了确保项目的目标和业务需求能够在预算范围内实现。
项目成本计划包括项目预算、项目成本控制等。
规划过程组是项目管理的核心过程组之一，它为项目管理提供了详细的规划，确保项目能够按时、按质、按量完成。
三、执行过程组执行过程组是项目管理的第三个过程组，它包括下列步骤：1. 实施项目管理计划：实施项目管理计划是为了确保项目的目标、范围和预算得到实现。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
项目管理的五个主要过程组
项目管理的五个主要过程组项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
一图详解项目管理的49个过程组及其数据流向
一图详解项目管理的49个过程组及其数据流向项目管理的49个过程组主要包含如下：启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行为方案的过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的过程。
监控过程组：跟踪，审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的过程。
收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
图表总结如下1.制定项目章程批准项目、授权PM资源2.识别相关方识别相关方/记录权力利益及影响3.制定项目管理计划将所有子计划整合为综合的计划4.规划范围管理指导如何管理项目/产品范围5.收集需求记录并管理相关方的需要和需求6.定义范围制定详细描述及验收标准7.创建WBS 将可交付成果分解为较小的组件8.规划进度管理位管理和控制进度而制定的方法9.定义活动把项目成果分解为具体行动10.排列活动顺序记录项目活动之间顺序关系11.估算活动持续时间估算完成单项活动所需工时12.制定进度计划分析活动的关系，创建进度模型13.规划成本管理确定估算/管理/控制成本的方法14.估算成本估算每一项工作所需要的成本15.制定预算汇总所有项目活动成本形成的预算16.规划质量管理识别可交付成果质量要求和标准17.规划资源管理定义如何估算/获取及管理资源18.估算活动资源估算执行项目的资源需求19.规划沟通管理制定与相关方之间沟通的方法20.规划风险管理定义如何实施风险管理活动21.识别风险识别并记录项目风险及来源22.风险定性分析分析风险概率和影响，并排序23.风险定量分析分析风险对项目整体目标的影响24.规划风险应对制定风险应对策略及应对行动25.规划采购管理记录采购决策/方法并识别卖方26.规划相关方参与制定相关方参与项目的方法27.指导管理项目工作为实现目标而开展的工作28.管理项目知识利用项目知识实现目标，积累知识29.管理质量改进过程并开展质量管理活动30.获取资源组建团队并获取实物资源31.建设团队改善团队氛围，提高绩效32.管理团队跟踪成员表现，解决冲突，优化绩效33.管理沟通正确及时传递/管理项目信息34.实施风险应对执行商定的风险应对计划35.实施采购获取卖方应答/选择并授予合同36.管理相关方参与与相关方沟通协作，满足其需求与期望37.监控项目工作跟踪、审查和报告项目进展38.整体变更控制审查变更请求/分析并处理变更39.确认范围正式验收已完成的可交付成果40.控制范围监督范围状态，不能多不能少41.控制进度监督进度状态，维护基准变更42.控制成本监督成本使用情况，维护成本基准43.控制质量监控质量好坏，确保按要求完成44.控制资源监督资源使用情况，确保资源合理分配45.监督沟通监督沟通效果，确保满足相关方要求46.监督风险监督风险，识别新风险，评估风险管理及风险应对效果47.控制采购管理采购关系/监督合同绩效/关闭合同48.监督相关方参与监督相关方关系，调整计划确保相关方合理参与项目49.结束项目或阶段移交成果/总结经验/释放团队。
(完整版)项目管理的五个主要过程组
项目管理的五个主要过程组项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
项目管理过程组包括的五大过程
项目管理过程组包括的五大过程要了解项目管理的五大过程组，咱们得先从头说起。
项目管理就像是一个大派对，大家都在忙碌，却又得有个总指挥，确保每个环节都能顺利进行。
想象一下，你和朋友们决定举办一个聚会，但没有个计划，结果搞得一团糟，大家就会开始互相埋怨了，对吧？所以，项目管理就是为了让一切井井有条，咱们来逐一看看这五大过程组，保证你的聚会（呃，项目）顺利进行。
1. 启动过程组首先，启动过程组就像是派对的策划阶段。
你要想清楚，派对的主题是什么，是狂欢派对还是安静的书友会？在这个阶段，你得确定项目的目标，搞清楚这个聚会的意义。
如果没有目标，那大家就都在闲聊，根本不知道聊什么。
这里，你得找出利益相关者，跟他们打好关系，毕竟派对上最重要的就是大家的参与感嘛！想想，如果你的朋友们都是大忙人，你得提前给他们发邀请，搞好沟通，让他们感到被重视。
毕竟，咱们可不希望到时候人来得稀稀拉拉，冷冷清清的。
2. 规划过程组接下来，规划过程组就像是制定派对的详细计划。
这时候你需要列出清单，想好每个环节该怎么走。
比如说，谁来负责买饮料，谁来带小吃，还有谁负责音乐，这可都是关键人物！在这个阶段，你得把所有的细节都考虑清楚，甚至连桌子该怎么摆都得想好。
万一当晚来了太多朋友，你的沙发坐不下，岂不是尴尬到爆？所以，这个过程需要好好思考，把各种可能的风险和问题都列出来。
这样，才能做到未雨绸缪，真正让派对变得尽善尽美。
3. 执行过程组到了执行过程组，就是派对真正开始的时候啦！这时候，你得亲自上阵，确保所有的计划都能落实。
像你负责的朋友们，该干什么就得干什么，调动他们的积极性。
这里的关键就是沟通，像你和朋友们之间的互动一样，大家得保持良好的关系。
如果有什么突发状况，比如饮料不够，赶紧联系那个负责的人，确保问题能迅速解决。
大家都知道，派对最怕的就是冷场，咱们可不想让朋友们无聊到互相看手机！4. 监控过程组当然，派对上不可能一帆风顺，这就需要监控过程组的出场。
项目管理五大过程组的主要工作
项目管理五大过程组的主要工作项目管理是指在规定的时间范围内，以便利的方式实现目标的组织、规划、执行和控制过程。
而在项目管理中，项目管理五大过程组则是项目管理的核心组成部分，包括启动、规划、执行、监控与控制以及收尾。
这五大过程组对于项目的成功实施至关重要，下面将详细介绍这五大过程组的主要工作。
第一、启动过程组启动过程组是项目管理的第一个过程组，它是整个项目管理的开端，同时也是决定项目最终成败的关键过程。
在启动过程组中，项目经理需要完成以下主要工作：确定项目目标和范围：确定项目的目标和范围是启动过程组的第一步。
项目经理需要与相关利益相关方一起确定项目的目标和范围，明确项目的目标和预期结果。
制定项目章程：项目章程是项目启动的关键文档，它包含项目的目标、可交付成果、项目组织结构和项目管理方法。
项目经理需要编制项目章程，并经相关方批准。
确定项目干系人：在启动过程组中，项目经理需要明确项目的干系人，包括项目赞助人、客户、团队成员等，明确他们的权利和责任。
制定项目管理计划：项目管理计划是项目管理的指导性文件，包括项目进度计划、成本计划、质量计划、沟通计划、风险管理计划等。
项目经理需要在启动过程组中制定项目管理计划。
第二、规划过程组规划过程组是项目管理的第二个过程组，它是项目管理的基础，是项目实施的规划和设计阶段。
在规划过程组中，项目经理需要完成以下主要工作：确定项目范围：项目范围是项目管理的基础，项目经理需要编制项目范围说明书，明确项目的目标和可交付成果。
制定项目进度计划：项目经理需要制定项目的进度计划，明确项目的工作内容、工期和排程。
制定项目成本计划：项目成本计划是项目管理的关键，项目经理需要制定项目的成本计划，包括项目的预算和成本控制措施。
制定项目质量计划：项目经理需要制定项目的质量计划，明确项目的质量标准和质量保证措施。
制定项目沟通计划：项目经理需要制定项目的沟通计划，明确项目的沟通目标、内容和方式。
制定项目风险管理计划：项目经理需要制定项目的风险管理计划，分析项目的风险，制定风险应对方案。
项目管理的五个过程组
项目管理的五个过程组项目管理是指通过科学的方法和技术对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到项目目标的一种管理活动。
在项目管理中，有五个重要的过程组，分别是启动、规划、执行、监控和收尾。
本文将对这五个过程组进行详细介绍。
一、启动过程组启动过程组是项目管理的第一个过程组，其目的是确立项目的目标、边界和可行性，并确定项目经理的角色和职责。
在启动过程组中，需要完成以下关键步骤：1. 项目启动会议：召集相关人员，共同讨论项目的目标、范围、交付物和关键要求等，明确项目的基本信息。
2. 制定项目章程：项目章程是项目的正式文件，包括项目的目的、业务需求、项目范围和项目经理的职责等。
3. 评估项目可行性：对项目的技术可行性、经济可行性和风险可行性进行评估，确保项目的可行性和可持续性。
4. 确定项目经理：指定项目经理，明确其权力和责任，以便项目能够有序进行。
二、规划过程组规划过程组是项目管理的核心过程组，其目的是制定详细的项目计划，明确项目的目标、范围、进度、成本、质量、风险等方面的要求。
在规划过程组中，需要完成以下关键步骤：1. 制定项目管理计划：项目管理计划是规划项目管理活动的重要文件，包括项目的范围、进度、成本、质量、沟通、风险管理等方面的计划。
2. 确定项目范围：明确项目的目标和交付物，界定项目的边界和范围，以便在后续的执行过程中进行控制。
3. 制定项目进度计划：确定项目的关键里程碑和工作包，安排项目活动的顺序和时间，制定合理的项目进度计划。
4. 确定项目成本预算：估算项目的资源需求和成本，制定项目的成本预算和控制措施，确保项目的经济效益。
三、执行过程组执行过程组是项目管理的实施阶段，其目的是按照项目管理计划进行实施，完成项目的交付物和目标。
在执行过程组中，需要完成以下关键步骤：1. 分配资源：根据项目管理计划，将资源分配给各个项目活动，确保项目能够按时完成。
2. 实施项目活动：根据项目管理计划和项目进度计划，按照规定的方式和流程进行项目活动的实施。
项目管理五大过程组讲解学习
项目管理五大过程组项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组项目管理是一个涉及到多个方面的综合性管理领域，需要涵盖规划、执行、控制和收尾等多个过程。
而在项目管理中，为了更好地把握项目的规划、进展和执行等全过程，通常会将其分为五大过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。
每一个过程组都包含了多个阶段和活动，它们之间相互交织，也相互依存。
下面，我们将逐一介绍这五个过程组。
第一过程组：启动过程组启动过程组通常是整个项目管理过程的起点。
它主要涉及项目评估和计划，包括确定项目的背景、目标、范围、约束因素、资源需求等，以及评估该项目是否值得执行。
在这个过程中，项目经理通常与多个利益相关方进行沟通和协调，以确保项目规划与业务需求相匹配。
此外，在启动过程中还需要确保项目的组织结构、角色和职责等都得到完善安排，以使项目团队可以高效有效地运作。
第二过程组：规划过程组规划过程组是项目管理中最重要的一个过程组，它通常是整个项目管理过程的核心。
在这个过程组中，需要明确项目的规划目标，制定合适的计划和方法来实现项目目标，确定资源需求和项目时间表等。
这个过程组还需要涉及项目风险评估、质量管理、通信管理、采购管理等内容，以确保项目在全过程中得到有效的控制和管理。
第三过程组：执行过程组执行过程组是在规划阶段制定的计划的指导下，实施项目的一系列过程。
在这个过程组中，项目团队的主要任务是按照计划执行项目的各项活动，并且不断监测和评估项目进度，发现问题并做出相应的调整和处理。
在执行过程中，项目经理需要负责协调各个执行部门之间的协作，确保项目进度顺畅，并且与利益相关者进行沟通，共同推进项目的进展。
第四过程组：监控过程组监控过程组是整个项目管理过程中最为复杂的组成部分之一，它需要紧密关注项目的进展情况，并及时采取措施确保项目顺利执行。
在这个过程组中，项目团队需要对项目的进展进行实时监测和分析，随时发现、识别和处理项目风险，调整计划和时间表，以确保项目在预算和时间范围内成功完成。
第五过程组：收尾过程组在项目完成后，收尾过程组通常是对整个项目管理过程的一次总结和评估。
PMBOK全部过程
PMBOK全部过程PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是由美国项目管理协会（Project Management Institute）制定的标准，用于指导项目管理的各个阶段和过程。
PMBOK基于项目管理的五大过程组，包括启动、规划、执行、监控和控制、收尾，每个过程组又包含各个子过程。
下面将详细介绍PMBOK的全部过程。
1.启动过程组：1.制定项目章程：明确项目的目的、范围、目标和相关方的需求，由项目发起人或委员会批准。
2.辨识相关方：确定项目执行中可能受到影响或有关联的人员和组织，并分析他们的期望和利益。
3.制定初步项目范围说明书：定义项目的临时性产品、服务或成果，并明确它们的边界与可交付成果。
2.规划过程组：1.制定详细项目范围说明书：进一步明确项目的目标、可交付成果和工作。
2.制定项目时间管理计划：确定项目的时间要求和时间管理方法，建立项目日程表。
3.制定项目成本管理计划：确定项目的成本估算方法、预算和控制措施。
4.制定质量管理计划：确保项目符合质量要求的策略和方法。
5.制定资源管理计划：确定如何管理项目资源，包括人力、物资和设备等。
6.制定沟通管理计划：制定沟通目标、渠道和方法，确保项目信息及时传达。
7.制定风险管理计划：评估和应对项目的风险，确保项目能够应对各种可能的威胁和机遇。
8.制定采购管理计划：确定项目的采购需求、采购方式和策略。
9.制定干系人管理计划：识别和管理项目相关方，保证他们的参与和支持。
10.制定项目整合管理计划：将各个规划结果整合到一个完整的项目管理计划中。
3.执行过程组：1.执行项目管理计划：按照项目管理计划和相应的规程进行项目工作。
2.实施质量保证：采取必要措施确保项目成果符合质量要求。
3.实施风险应对：根据项目的风险管理计划，采取相应的风险应对措施。
4.实施采购：执行采购计划，与供应商签订合同，并监督供应商的执行情况。
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输出
输入
27 4.3 指导与管理项目工作 工具和技术：
输出
输入
28 8.2
实施质量保证 工具和技术：
输出
输入
29 9.2
组建项目团队 工具和技术：
输出
执 30 9.3 行 过 程 组 31 9.4
建设项目团队 管理项目团队
输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出
专家判断 活动成本估算 成本管理计划 成本汇总 成本基准 项目管理计划 成本效益分析 质量管理计划（政策） 项目管理计划 组织图和职位描述 人力资源管理计划 项目管理计划 沟通需求分析 沟通管理计划 项目管理计划 分析技术 风险管理计划 风险管理计划 文档审查 风险登记册 风险管理计划 风险概率和影响评估 项目文件更新 风险管理计划 数据收集和展示技术 项目文件更新 风险管理计划 消极风险或威胁的应对策略 项目管理计划更新 项目管理计划 自制或外购分析 采购管理计划 项目章程 干系人分析 干系人管理计划 项目管理计划 专家判断 可交付成果 质量管理计划 质量管理和控制工具 变更请求 人力资源管理计划 预分派 项目人员分派 人力资源管理计划 人际关系技能 团队绩效评价 人力资源管理计划 观察和交谈 变更请求
3 4.2
4 5.1
5 5.2
6 5.3
7 5.4
8 6.1
9 6.2
10 6.3
11 6.4
12 6.5
13 6.6
规 14 7.1 划 过 程 组 15 7.2
制定项目章程 识别干系人
制定项目管理计划 规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS 规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源
自下而上估算
三点估算
估算依据 历史关系
项目进度计划 资源限制平衡
需求文件 标杆对照 质量核对单（给QC） 组织过程资产 专家判断
事业环境因素 实验设计 项目文件更新
会议
组织过程资产 沟通方法
会议
事业环境因素
组织过程资产
储备分析 资源日历
组织过程资产 统计抽样
质量管理计划 假设分析
事业环境技术 风险分类
项目工作说明书 专家判断 项目章程 项目章程 干系人分析 干系人登记册 项目章程 专家判断 项目管理计划 项目管理计划 专家判断 范围管理计划 范围管理计划 访谈（私密） 需求文件 范围管理计划 专家判断 项目范围说明书 范围管理计划 分解 范围基准 项目管理计划 专家判断 进度管理计划 进度管理计划 分解 活动清单 进度管理计划 紧前关系绘图法 项目进度网络图 进度管理计划 专家判断 活动资源需求 进度管理计划 专家判断 活动持续时间估算 进度管理计划 进度网络分析 进度基准 项目管理计划 专家判断 成本管理计划 成本管理计划
执 行 过 程 组
32 10.2
33 12.2
34 13.3
35 4.4
36 4.5
37 5.5
38 5.6
39 6.7 监 控 过 40 7.4 程 组
41 8.3
42 10.3
43 11.6
44 12.3
45 13.4
收 46 12.4 尾 过 程 组 47 4.6
管理沟通 实施采购 管理干系人参与 监控项目工作 实施整体变更控制 确认范围 控制范围 控制进度 控制成本 控制质量 控制沟通 控制风险 控制采购 控制干系人参与 结束采购 结束项目或阶段
事业环境因素 会议
事业环境因素 专家判断 里程碑清单 活动属性 提前量与滞后量
活动属性 发布的估算数据 项目文件更新 活动属性 参数估算
活动属性 关键链法 进度数据 事业环境因素 会议
范围基准
组织过程资产
组织过程资产
里程碑清单
项目范围说明书 事业环境因素
组织过程资产
资源日历 自下而上估算
风险登记册 项目管理软件
8.项目质量管理 8.1 质量管理计划 8.1 过程改进计划
9.项目人力资源管理 10.项目沟通管理 11.项目风险管理 12.项目采购管理 13.项目干系人管理
9.1 人力资源管理计 划
10.1 沟通管理计 划
11.1 风险管理计划
12.1 采购管理计 划
13.2 干系人管理计划
协议
事业环境因素
认可与奖励
工作绩效报告
组织过程资产
组织过程资产更新
干系人登记册 项目文件更新
事业环境因素
人事测评工具
事业环境因素 沟通方法 项目文件更新 供方选择标准 独立估算 资源日历 变更日志 管理技能 项目管理计划更新 成本预测 项目管理信息系统 项目管理计划更新 变更请求 变更控制工具 项目管理计划更新 需求跟踪矩阵
10大知识领 4.项目整合管理 项目管理计划的13个子计划 3基准
5.项目范围管理
6.项目时间管理
5.1 范围管理计划(无范 6.1 进度管理计划(无进
围)
度)
5.1 需求管理计划(无需
范围基准 求)
进度基准
7.项目成本管理 7.1 成本管理计划(无成
本)
成本基准
启 1 4.1 动 过 程 2 13.1 组
输出
输入
21 11.2
识别风险
工具和技术：
输出
输入
22 11.3 实施定性风险分析 工具和技术：
输出
输入
23 11.4 实施定量风险分析 工具和技术：
输出
输入
24 11.5 规划风险应对 工具和技术：
输出
输入
25 12.1 规划采购管理 工具和技术：
输出
输入
26 13.2 规划干系人管理 工具和技术：
商业论证 引导技术
采购文件 专家判断
其他过程的输出 引导技术
项目章程 会议 需求管理计划 需求管理计划 焦点小组（同职能） 需求跟踪矩阵 项目章程 产品分析 项目文件更新 项目范围说明书 专家判断 项目文件更新 项目章程 分析技术
范围基准 滚动式规划 活动属性 活动清单 确定依赖关系 项目文件更新 活动清单 备选方案分析 资源分解结构 活动清单 类比估算 项目文件更新 活动清单 关键路径法 项目进度计划 项目章程 分析技术
进度压缩
进度计划编制工具
项目进度计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
参数估算 项目文件更新 活动成本估算 专家判断 项目文件更新 风险登记册 七种基本质量工具 质量测量指标 事业环境因素 组织理论
事业环境因素 沟通模型
干系人登记册 会议
进度管理计划 核对单分析
风险登记册 风险数据质量评估
进度管理计划 专家判断
输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出
组织过程资产
事业环境因素 会议
事业环境因素
组织过程资产 组织过程资产
事业环境因素
组织过程资产
干系人管理计划
项目章程
引导式研讨会（跨职能） 群体创新技术
需求文件 备选方案生成
组织过程资产 引导式研讨会
需求文件
事业环境因素
干系人登记册 群体决策技术
问卷调查（人数多） 观察
组织过程资产
原型法（预先做样本）
类比估算 估算依据 范围基准 储备分析 项目资金需求 干系人登记册 质量成本 过程改进计划（识增值） 活动资源需求 人际交往
干系人登记册 沟通技术 项目文件更新 项目章程 专家判断
成本管理计划 信息收集技术
范围基准 概率和影响矩阵
成本管理计划 定量风险分析和建模技术
风险登记册 积极风险或机会的应对 项目文件更新 需求文件 专家判断 采购工作说明书 采购文件 专家判断 项目文件更新 批准的变更请求 项目管理信息系统 工作绩效数据 过程改进计划 质量审计 项目管理计划更新 事业环境因素 谈判 资源日历 项目人员分派 培训 事业环境因素更新 项目人员分派 项目绩效评估 项目管理计划更新
估算活动持续时间 制定进度计划 规划成本管理 估算成本
输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入 工具和技术： 输出 输入
记录管理系统
组织过程资产 会议
组织过程资产 信息管理系统 组织过程资产更新 卖方建议书 专家判断 变更请求 组织过程资产
报告绩效
项目文件
自制或外购决策
广告
分析技术
项目管理计划更新 项目文件更新
采购工作说明Biblioteka 采购谈判组织过程资产项目文件更新 确认的变更 会议 项目文件更新 事业环境因素
组织过程资产更新
风险登记册
人力资源管理计划 范围基准
图解技术
SWOT分析
组织过程资产 风险紧迫性评估
专家判断
事业环境因素
组织过程资产
质量成本 风险登记册
项目管理软件 协议
其他质量规划工具 会议
活动成本估算 专家判断
活动持续时间估算
应急应对策略
风险登记册 市场调研 采购文件 事业环境因素 会议
事业环境因素 会议 变更请求 质量测量指标 过程分析 项目文件更新 组织过程资产 招募 项目管理计划更新 资源日历 团队建设活动