华为项目管理法

华为项目管理法

第1章项目分析

识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。

1、弄清项目任务

在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。

项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。

2、了解项目需求

因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。

有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。

所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。

3、接受项目任务

项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。

4、目标与任务展开

作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。

让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。

接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。

5、执行单元细化法

我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。

在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。建议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应

该直指可行动的行为，最好是具有量化的评判标准。其次，划分的标准可以是任务的阶段性，也可以根据任务量化来进行划分。目标划分不要距离过近或者过远，以适中为宜。最后，设置可考量任务完成标准，标准越清晰、越客观越好。当阶段性目标实现后，需要根据评价标准与目标实现情况进行比对，总结不足与进步之处，进行反馈改进。

6、分目标与总目标对接

为了更好地实现总、分目标的完美对接，在实施团队目标分解时，应遵循以下几个原则：第一，按照整分原则对目标进行分解，把目标落实到不同部门。但各个分目标的综合要能体现总目标，并能保证总目标的实现。第二，分目标与总目标要保持方向一致，内容上下承接，相互关联。第三，分解目标时，要考虑各分目标所需要的条件及完成分目标的限制因素，如人、财、物、协作条件和技术保障等。第四，分目标的表达要简明扼要，有具体目标值和完成实现要求。保证各分目标之间的工作量大小，以及处理时间等各方面的协调、平衡。

虽然分目标在经过细化之后比较容易实现，但容易让项目成员迷失在当前而看不到整体局面。所以，设置分目标要预留缓冲余地，保证充分的时间和空间，才能有效地防范目标任务执行中可能出现的问题，最大限度地保证最终目标的实现。

7、列一份工作任务清单

不要以为完成目标分解工作以后，就应该立即去组件自己的项目团队。项目经理还要根据西的目标，统筹需要完成那些具体的工作，然后一一罗列出来。明确了工作任务，你才能针对性地配置项目成员，然后再为他们分工，从而纠正杂乱无章的工作状态。

对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适当的轮廓之前即草率开始执行，而最终导致措施方案只目标。

第2章项目团队

你不可能懂得一切！大小项目，应该是项目团队所有成员努力的结果。

1、明确项目团队结构

团队结构是指团队成员的组成成分，是团队协作工作的基础，在队形保持中起着重要的作用。项目团队结构不是一成不变的，它应该根据具体的情况有所变化。项目经理应该有这样的意识，让项目结构适应项目工作的发展。

2、估算项目团队规模

在共同完成一项任务时，随着群体人数的增多，每个人作出的贡献将减少。对此，心理学家解释说：当要求个体单独完成某项任务时，他的责任感就会很强，就会对该项任务作出积极的反应；当要求一个群体共同完成某项任务时，完成任务的责任由大家共同承担，分担在每个个体身上的责任就会减少，群体中每个成员的责任感就会减弱，，因而也会降低自己的女里程度。

既然责任分散在很大程度上是由分工不明确、职责不清晰造成，那么，项目经理在分配任务时就应该明确各个成员的职责，把责任落实到个人，这样就能极大地提高项目团队执行的效率。反之，责任不到位就会出现责任分散的现象，项目经理布置下去的任务多半不会被很好地执行。

项目经理在确定项目团队规模的时候，要评估每个人完成工作的能力，做到量力而行。无论是员工还是管理者，都要学会正确评估自己的工作能力，学会减

少责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。

3、挑选合适的成员

每个人都有各自的优势和不足，而且我们同时也知道，做一个项目并非总是需要经营组合。在现实的切企业管理活动中，真正能够产生项目价值的团队常常是那些注重人才搭配而不是专门挑选拔尖人才的项目团队。

尺有所短，寸有所长。用唯物辩证法的观点来说，就是每一个人的身上都会同时又长处和短处或优点和缺点。因而，作为项目经理一定要牢记：十全十美的人才并不多，选人切忌求全责备。只要他们能够在项目运作中发挥自己的优势和价值，就可以将它们纳入项目团队。

4、跳出印象怪圈择人

人们对社会各类的人有着一定的定型认知。鉴于第一印象的偏颇性、误导性，加上这一现象又是确实存在的。作为项目经理，明智地反思你对员工的印象是有必要的。

总之，无论“偏见”在多大程度上符合事实，对管理工作都是不利的。这种不利的重要原因就在于，管理者会借由偏见更多地关注员工的不足，而不是潜能或发展性，从而降低管理者在教育培养上的投入，从而形成一种恶性的互相抵触的管理氛围。

5、敢用一技之长的人

项目经理在组建项目团队的时候，不能只关注一个人的短处，也要关注一个的长处。因为人才没有等级之分，只要为他们创造条件，他们就能够充分发挥自己的优势，最终在项目团队中有所作为。

6、挑选尽职尽责的成员

一个人责任心如何，决定着他在工作中的态度，决定着工作的好坏和成败。有了责任心，员工才会认真地思考，勤奋地工作，细致踏实，追求完美，才会按时、按质、按量完成任务。

项目经理在组建项目团队时应该意识到，团队需要的是他们的才能，而不是性格。只要员工在项目团队中尽职尽责地工作，也愿意与项目团队的其他成员相互合作，项目经理就可以考虑将这些人纳入项目团队。

7、根据各自的特点进行组合

无数的管理实践证明，欲打造出一支高效的工作团队，管理者就要根据员工各自的特点进行组合，将“不同类型的头脑”集合起来，相互学习，相互促进。如此，工作就会轻而易举地完成了。

在用人过程中，熟悉并掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在企业经营中也是这样，人往往是个有所长，而经营者需要各种人才。这就要求管理者把他们都放到相应的岗位上，让各种人才相互配合，从而形成一种最佳的企业整体经济效应。

8、增进成员之间的了解

在项目成员进入团队之后，策划一些让大家相互熟悉的活动，以增进项目成员之间的了解。项目结束了，项目经理也可以准备一份完整的项目大家庭档案，把项目工作中的一些有趣、温暖的画面呈现出来，这是整个项目组成员经理的一段美好回忆。

第3章项目分工