一个家庭为何富不过三代

一个家庭为何富不过三代
[摘要]随着我国改革开放的深入开展，一些家庭企业得到了前所未有的发展，为我国GDP的增长作出了重要贡献。

然而。

只有少数的家庭企业能够发展壮大，普遍面临着“富不过三代”的严重威胁。

本文从分析家庭式管理模式的特点及弊端的基础上，简单解释一个家庭为什么会富不过三代的原因。

[关键词] 家庭企业；家庭制度；管理模式；
现在许多人提问，“为何一个家庭难得富过三代？”现对这个问题发表一下我的见解，本文从“家族企业”这个方面进行分析和阐述。

家庭作为古老的生产和消费组织，在相当长的历史时期内起着重要的作用。

从世界范围来看，家庭制企业都是最早出现的企业组织形式。

由血亲关系联接的家庭和企业组织，从一开始就存在着无法割舍的联系。

因此，家庭的结构、地位、作用，以及家庭成员的伦理规范、管理模式、责任义务关系，作为一个社会传统文化中的有机部分，无一例外地对家庭企业的制度变迁起着深刻的影响，在相当程度上制约着企业制度的选择范围。

而家庭企业“富不过三代”，这是目前不仅在中国，而且在亚洲、甚至在全球都无法回避的一个现象。

在葡萄牙便有“富裕农民、贵族儿子、乞丐穷孙”的说法。

德国人则用“创造、继承、毁灭”来代表三代人的命运。

在美国，家庭企业在第二代能够存在的只有30%，到第三代还存在的不到12%，到第四代及以后还存在的只剩3%。

家庭企业，一种既特殊又普遍的企业模式，管理学家们对它的兴趣持久而弥新。

在这些家庭企业发展中，一些企业兴旺发达，久胜不衰，而一些企业却成为转眼浮云，难觅长远生存的踪影。

据麦肯锡咨询公司研究显示，全球约有30%的家庭企业消逝在创业者自己手中，有近80%的家庭企业消失在第二代人手中。

成也家庭，败也家庭，迅速地崛起，迅速地衰落，不断上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。

如何持续家庭企业的创业辉煌，一直困扰着家庭企业的健康发展。

一、家庭企业的涵义
家庭企业是指：一是产权相对集中，企业创始者及最亲密的合伙人(和家庭)一直拥有企业或实际控制企业；二是管理集中，企业的管理主要集中在家庭成员手中，尤其保留了高阶层管理的主要决策权，如财务决策、高层人员的选拔和资源分配等方面；三是企业至少在两代间传承；四是和创业伙伴保持亲密的私人关系。

同时满足以上条件的企业，才称得上是真正的家庭企业。

受中国几千年传统文化的影响，家庭观念已经成为一种民族意识，他们相信自己的亲人、朋友、同学等关系亲近的人，对外族人或其他地域的人有一种先天的隔阂。

这种思想观念在相当长的时间内影响着现实的企业组织形式和管理模式的选择。

目前，我国内地有150万家民营企业，其中80％以上属于家庭企业，实行家庭式管理的占99％以上。

二、家庭企业家庭式管理模式的特点
家庭式管理是众多家庭企业常用的管理模式，主要有如下几个特点：
1、一股独大，股权完全掌握在家庭成员手中。

家庭企业产权普遍集中在家庭成员手中，是以个人独占或家庭独占为主体的产权结构，产权高度集中。

由于中国的文化是一种低成本文化，中国社会是人格化信息为主的社会，在这种文化形态下，中国家庭企业的股权是封闭的。

而在非人格化信息为主的西方国家，家庭企业的股权开放性和流动性就相对较高。

一部分家庭企业赠予专业技术人员、职业经理很少的一部分股份来实行短期激励。

人在企业时可以分红，一旦离开，股权就被取消了。

在中国，上市的家庭企业用股权激励职业经理人的几乎没有，就算有所赠予的股份也很少，大约只有0.5％。

2、所有权与经营权高度统一。

家庭企业内部是以亲情为纽带的治理结构，所有权与经营权高度统一，业主控制企业的一切，创业家庭同时拥有企业的所有者和经营者的双重身份，既是董事长又兼总经理。

并且，企业的决策权、执行权、监督权均由家庭成员所控制，很少的家庭企业设置董事会、股东大会、监事会，即使设置了也只是一些摆设。

据有关资料显示，从决策权的分布看：约50％的业主由自己决策，不到15％的交由董事会决策，把经营权交给所聘经理的不到1％。

3、人才受阻，家庭成员占据了企业的重要职位。

人才对企业的发展起着举足轻重的作用，企业只有对人才足够重视，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

而近几年一些家庭企业已经认识到引进人才对企业长远发展的必要性。

从总量上看，管理人员的社会招募比例已经在家庭企业的管理人员任用中处于第一位，高达43.8％。

就各具体管理岗位而言，财务部门主管等专业性较强而非决策性的岗位从社会招募的比例比其他岗位高。

而总经理、副总经理等涉及经营控制权的关键岗位从社会招募的比例比其他岗位低。

这说明私营企业可以通过外聘职业经理来补充内部资源的不足，但对企业的经营控制权还是十分看重，多数通过家庭企业内部供给。

三、家庭企业家庭式管理模式的弊端
1、一股独大与家庭控股，股东层与管理者合二为一。

家庭企业中普遍存在着一股独大与家庭控股、股东层与管理层合二为一的现象。

例如：截至2007年末，苏宁电器创始人、董事长张近东直接间接持有公司33.94％的股份。

证通电子实际控制人曾胜强夫妇合计持有上市公司44.03％的股份。

“一股独大与家庭控股”的股权结构在公司股权集中、提高运营效率方面有一定的优势，但也会导致很多问题：第一，股权集中可导致企业无法吸收大量社会资本进行融资，家庭企业很难打破行业壁垒进入到行政垄断或行业垄断的行业。

第二。

随着改革开放的深入开展及加入WTO，很多跨国公司不断地涌人中国，市场竞争加剧。

为了在竞争中生存与发展，家庭企业的一股独大已经不能适应社会的发展，必须引进先进的技术和观念，进行产权改革。

第三，一股独大或家庭控股还会导致融资难。

融资难已成为制约企业发展的一个主要因素，企业要想做大做强，必须设法从多种渠道获得资金。

2、对战略决策重视不够。

中小民营企业要想发展壮大，必须重视战略，没有战略的企业是不可能长久的。

一些家庭企业只重视企业的策划，而很少重视战略决策，如企业的发展目标、市场环境的动态预测分析、对竞争对手的研究、企业的融资、对政府政策的宏观预测，等等。

许多企业家陷入盲目发展的状态，最
终导致经营的失败。

3、不能适应企业对人才的高需求。

高层次人才是企业员工的中坚和骨干力量，成为企业发展壮大不可替代的重要战略资源。

随着家庭企业不断发展，对高层次人才的需求越来越多。

而家庭成员的人力资源狭隘的选择圈子已不能满足企业对人才的需求，无论是他们的战略能力还是管理经验，都不足以跟得上企业快速发展的步伐，以及应对复杂、多变的市场环境。

家庭企业对非家庭成员有先天的排斥性，在家长意识中他们往往认为“自己人最可靠”，“亲属优先、才能第二”，亲疏分治使人才难进来，也留不住。

因此，家庭企业很难引进并保留优秀的人才。

4、企业文化缺失。

家庭式管理企业文化主要以血缘性、亲缘性、子辈相传为特征。

家庭成员相互信任、彼此依赖，对外人构成了一种先天的隔阂，从而导致了家庭企业的一种用人怪圈。

如下图所示：其中核心圈是领导者由创业者及继承人构成，核心圈以外的事业是由血缘关系的近亲所构成的小圈子，再向外一层的事业是由远亲和朋友所构成的圈子，最外面一层的事业才是由雇员所组成的圈子。

它已经成为家庭企业用人的潜规则，这种用人制度文化必然使得家庭企业把优秀的人才排除在外。

四、在家族企业中存在着角色不分与责任混淆
1、家庭财产与企业资产不分，由于所有权与经营权两权高度合一，企业主要成员也即是家庭的主要成员，加之企业财务管理不规范，为减少企业现金流出，要么家族成员不领工资，他们的劳动收入累积进企业资产，一旦用钱又随意支取，家庭财产与企业财产之间随意转移，一旦遇到重大诉讼，企业资不抵债，债权人顺藤摸瓜，企业老板面临着企业破产、家庭衰亡的巨大风险。

广州某民营连锁商业企业十多年心血一夜之间付诸东流的悲剧即是证明。

2、责任形式有限与无限不分，家族企业由于最初创业时往往资本比较小，一般都登记为个体工商户；有些是在进行工商登记时，往往被工商部门越俎代庖地给予登记为工商个体户或个人独资企业，发展到很大时，企业主似乎都没有意识到这些组织形式的风险，一直沿袭多年。

我们调查的顺德近百家企业，尽管他们的资产与经营规模都已经非常可观，但多数仍然属于这种最初级的企业形态，一旦因出现产品、经营中的损害或违法事件，最后导致承担无限连带责任，株连家族财产，“一夜回到解放前”的现象已经屡见不鲜。

3、家长角色与企业老板角色不分，在家族企业中，家长即是企业老板，家长制作风带来的企业决策与行为方式，同家庭决策与行为方式如出一辙，不仅企业资产和权益仍处于共同共有而不是按份共有，子女亲属对企业的贡献大小、个人劳动所得大都没有科学考核评价，出现内部争执，往往只能靠主要家长的个人权威压服和亲缘关系来模糊处理，一旦家长经营权威受到挑战或出现意外伤亡，立即会出现祸起萧墙，财产或者企业控制权之争。

连最近台湾著名的企业台塑集团，都没有逃出因创始人王永庆先生辞世所引发的家族控制权之争。

4、重要岗位亲属角色与员工角色不分。

所谓的“皇亲国戚”在家族企业任职，在很大程度上存在优越感，在制度与规则面前，他们的行为一旦对企业构成侵害，对其他员工的心理影响远比实际损失可能还要大。

管理大师德鲁克说过：对于一个懒惰的侄子，给他一份工资不让干活，比在公司给他一个位子要便宜得多。

国外资料显示：只有30%的企业能够生存到第二代；10%-13%的企业能够生
存到第三代；这些企业的平均寿命24年；中国民营企业平均寿命不足3年。

富不过三代，即折射出家族企业短暂的寿命的自然规律。

五、家庭企业的继承和发展
1、接班人的选择。

香港中文大学会计学院于2006年10月底发表的报告指出，经对500家中国香港、台湾省以及日本、新加坡的上市家族企业过去15 年的股价进行调查，发现有58% 的企业会把生意交给家族成员；16% 会寻觅家族外“高人”接手；26% 则出售大部分股权，但大部分股票的赚钱能力都在“交棒”期间大跌。

接班人相对于创业者，有着更为优越的成长和教育环境，却没有经历过父辈的艰辛与曲折。

尽管接受了新思维、拥有了父辈们无法企及的知识结构和学历层次，也不缺乏创业激情和勇气，却依然缺乏创业守业的经验、管理企业的实际才能以及脚踏实地的品格，他们中的一些人能够接班，仅仅因为他们是家族的后代，而不是才能，这对他们今后管理企业，是一个巨大的挑战。

并且在聘用外部人员方面，我国目前的市场发展还不成熟，经理人市场基本缺失，特别是职业经理人职业道德意识差。

选择得不好，很可能出现把企业搞乱搞砸的情况，甚至出现“逼宫”，这就像《三国演义》里面的职业经理人司马昭，他的儿子司马炎最终把曹家的天下都给夺去了。

而这种情况无疑对家族企业的发展有很大的影响。

2、如何培养子女为接班人。

相对于欧美企业来说，受儒家文化影响较重的中国企业，更希望能保持家族对企业的控制权，注重从家族内部选定继承人，因此也加大了企业发展的风险。

缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因，大约70% 的家族企业在其创始人死后或者退休后，被出售给了别人或进行了清算，所以，他们面临的接班人问题更加迫切。

家族企业要很好的发展下去，就必须要有好的接班人，所以企业对接班人的要求较高，要有创业者一样的对事业的忠诚之心，而往往到第二、第三代人手里，他们失去创造财富的能力。

主要是奋进的动力丧失，或者说对财富的饥饿感丧失。

二是后代不具有保护财富的能力。

①社会制度不能保护。

②失去自我约束与自制力；或守财奴的内涵和气质丧失。

他们不曾体会到创业者们创业路途中的辛酸和困难，所以对待企业也没有那么的上心，所以渐渐的没有创业者们的那些激情和努力。

因而，家庭对子女接班人的培养也是一个很大的难题。

结语：
以上各点从各点分析、阐述了为什么家族企业富不过三代的原因和一些目前全球存在的现状，从而也从家族企业的富不过三代表明了家庭富不过三代的观点。

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