关于班组建设的探索与实践

关于班组建设的探索与实践

齐齐哈尔车务段管辖约625公里，51个车站。其中一等站1个，二等站3个，三等站8个，四、五等站39个，设置班组243个。班组是运输生产的最基层组织，是安全管理的最

前沿阵地。班组能否自管，会不会自管，决定着安全生产能否长治久安。我们对车务段管内78个班组进行调研，其中四五等站班组26个，三等以上站班组45个，局级安全标准化班组

5个，薄弱班组3个，通过归纳、梳理、分析和对比等方式，积极探求班组建设的有效途径。

一、正视现状，找准当前班组建设的主要症结

经过认真调研与分析，发现当前班组建设中存在以下几点问题。

（一）班组长作用不突出。一是班组长碍于“人情”，不能严抓善管。这种情况在四、五

等站表现尤为突出。站长每天和职工吃住在一起，形成了“职工干惯了，干部看惯了”的局面。二是班组长“杂事”多，不能全身心抓现场控制。三是班组长“婆婆”多，影响独立开展工作。

尤其是三等以上站，管理层次多，人浮于事，不利于班组长独立自主开展工作。

（二）违章违纪问题不能有效控制。一是车站班组层在抓班组职工安全思想教育流于形式，班组思想政治工作优势不能充分发挥。二是班组日常管理不到位，没有把“严”字贯穿始终，致使职工在标准化作业的执行上不严格。三是干部抓班组管理作用不到位。作风飘浮，

抓班组管理没有做到尽职、尽责，使安全管理办法落实不下去。四是现行班组、职工考核办

法不尽完善。违章违纪问题处罚不直接，导致职工从主观上没有自觉控制问题的发生。

（三）班组管理人员能力不强。班组管理人员工作不到位，浮在表面，流于形式。一是

方法简单。有的班组长忽视对职工的教育沟通，致使职工产生抵触情绪。二是政绩观念片面。部分班组长本位主义现象严重，对待事故和上级检查发现的问题，不是眼睛向内查原因、找

教训。三是安全管理出现梗阻。安全信息不畅，安全措施和规章制度的落实停留在会议上、

文件上、口头上，缺乏依法、依规抓安全的责任意识。

（四）职工整体素质不高。一是班组学习技术业务的氛围不浓，职工学习的主动性不强。二是非正常情况下的作业能力不高。一些职工虽能掌握非正常情况下作业办理要点，但只停

留在口头上，一旦出现特殊情况，手忙脚乱，应急处置能力较低。三是职工学习培训的针对性、实效性、系统性距现场安全管理、实际作业的要求还存在差距。

二、提高认识，明确班组建设的重要地位

（一）作为安全控制的基点，班组自管能力的强弱反应车务段的安全驾驭能力。车务段

的管理是一个系统工程，而安全管理是这一系统的基础子系统。要实现车务段的安全有序可控、长治久安，就必须以夯实安全管理为前提，以班组控制有力为基准点，把强化班组自管

作为安全管理的落脚点和着眼点。只有确保作为每一个点阵的班组安全稳定才能构建成车务

段的安全整体。为此，我段将大、中专毕业生列为预备班组长重点培养对象，安排到生产一

线实行挂职锻炼，参与日常班组管理工作，丰富预备班组长的工作经历。

（二）作为管理体系的基石，班组日常工作优劣映射车务段的管理水准。车务段的管理

具有整体性、稳定性，同时又具有很强的开放性、动态性，但归根结底是要实现其目的性——即实现科学发展，有序运作。这就要求我们的管理工作必须随着设备的更新，新技术的应用，与时俱进的建立健全管理各种规章制度和作业规范，使车务段的管理体系保持吐故纳新

的先进性和科学性。要实现管理体系的高效运作、有效落实就必须强化管理基础的班组建设。

（三）作为生产组织的基体，班组营销目标的盈亏体现车务段的经营业绩。要实现车务

段的发展成果由全段共享，就必须努力强化全段的增收节支、营销创效。而这一目标的实现

并不是只靠某个人或某个集体来完成，而是需构成车务段各个基本单位——班组的合力共为

来实现的。因此我们把“自管班组创建”与“安全经营绩效考核实施办法”结合起来，互相补充、互为依托，更大地发挥了制约力度和激励作用。

（四）作为和谐构建的基础，班组发展走向的扬抑决定着车务段的未来方向。班组作为

车务段最小的生产单元，是车务段管理中的最积极、最活跃和最富有创造力构成群体。这决

定了其地位的特殊性和作用的不可替代性。团队和谐共进的局面不仅可以提高员工的工作热情，更有利于集体凝聚力、向心力和战斗力的形成，更会为车务段的发展提供强劲动力。

三、狠抓落实，明确自管班组创建的方向和重点

为实现自管班组建设目标，我们要在以下三个方面下功夫。

（一）着力在控制体系上求突破。班组建设的首要目标是为平安车务段的构建奠定基础。一是突出关键环节的控制。根据各站人员、设备、作业特点，进一步完善《关键作业控制点》的体系建设，并强化日常分职名的学习和掌握，突出作业层、监控层、管理层的责任落实。

使其真正做到入心、入脑。二是突出管理责任的落实。认真落实好《车务段干部值班制度》，对“七必须”、“四做到”、“四检”、“四控”完成情况，三等以上站在《干部值班日志》填记，四、五等站在《站长日志》记事栏填记，对完成情况纳入个人考核。每月对各站、每名干部的考

核情况进行通报。三是突出专业效能的发挥。实行《车务段干部包线包站办法》，明确包站

干部月下现场不少于4次，其中周五夜间深入所包车站不少于2次，每周上报小结，每月进

行一次夜间全过程写实，每月上报总结。由监察科长每周一通报，每月一排序，并纳入考核。

（二）着力在管理体系上求创新。要实现班组建设的更高目标，就要保证管理体系的动

态发展、创新提高。一是强化基础规范力度。由各专业科室对分管的基础工作建立规范的设

置标准及样式，删繁就简，达到全段的规范一致、整齐划一。对揭挂建立样本模式，对制度

建立电子管理，杜绝墙上乱挂、桌上乱摆。二是健全工作落实机制。在日交班、周安排、月

讲评基础上要不断健全工作落实闭环机制，不仅要强调工作安排的超前与细致，更要注重工

作落实的跟踪与问效，对每项工作都要形成安排、督办、反馈，做到言必信、行必果。三是

完善考核评价体系。修订《干部安全逐级负责制考核办法》，建立问题联挂考核办法，对发

生的问题，按发现层面逐级联挂车间、车站、包站干部、专业干部（按职能分），并追究其

管理责任，来促进问题的全面整改和考核评价名次的前移。

（三）着力在保障体系上求发展。一是突出基本技术技能的实用与管用。要加大《站细》、《非正常作业标准》的培训和行车主要工种培训。二是强化人才的培养与选择。建立

分层面的班组长选拔机制，建立《班组长预备职选拔制度》，真考真选，建立动态的用人体系。杜绝选人用人上的随意性和人为性。三是加快作业方式的更新与换代。我们不断探索和

完善班组建设的投入保障机制，加大资金向一线、向生产的倾斜力度，改革传统的作业方式

和组织措施，逐步用科技手段把职工从繁重的传统作业中解脱出来，努力把各项基础管理纳

入微机化管理，实现无纸化办公、智能化生产。四是强化共同价值观的形成。我们不断改善

职工生产生活条件，调动职工工作的积极性和能动性，关心职工生产，努力增加职工收入，

以增强职工的归属感与认同感。结合路局开展“三线建设”工作，加大职场环境整治力度，对

管内44个站、27个小宿舍、31个小浴池、51个小宣传阵地进行了重点改善，给职工创造了一个良好的生活工作环境。真正做到坚持以职工为本，切实搞好服务，使广大职工有了归属感，他们以企业为家，以奉献为荣，在情感和工作上真正与企业共存共荣，凝心聚力，努力

构建职工强段富工的共同价值观。