海尔集团案例分析

海尔集团案例分析
【篇一：海尔集团案例分析】
ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。

自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。

2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。

也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。

2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。

2009.01.10 海尔电脑荣获十二项开年大奖 09年新年伊始，海尔电脑便迎来多重喜讯，包括《计算机世界》《chip新电脑》、《中国电
脑教育报》、《个人电脑》、《中国电子报》、《sp计算机产品与流通》、天极网、it商网等在内的众多媒体，为海尔电脑旗下的热
销产品锐志t621、t68 系列笔记本、“开心小本”x101、“高清之王”
新极光、“游戏霸主”新轰天雷、“星球最强芯” 雷神等润眼电脑加冕，授予了包括“年度创新设计产品”、“年度产品大奖”、“年度百佳产
品”“新锐品牌奖”、“渠道最佳价值奖”“最佳绿色环保奖”、“渠道人
气奖”等12项大奖，对海尔电脑多年来精耕细作的渠道战略进行表彰。

类型时间奖项名称奖项说明品牌 2008.12.22 2008家电十大创新
产海尔省电空调获得“2008家电创新产品卖场速销奖”和“2008家电
创新产品网友喜爱奖” 两项大奖，并因此赢得“2008家电十大创新
产品”，是会上唯一摘取三项大奖的空调品牌。

2008.10.08 中国大企业竞争力 500强国家统计局在人民大会堂举行“第八届最大500家企业暨中国大企业竞争力500强发布会”，向社
会发布了关于中国大企业集团的最新统计信息，海尔集团名列2008
年度中国大企业竞争力500强第1位。

2008.07.28 《中国内地企业综合领导力》榜首“亚洲200家最受尊
敬企业”（即“亚洲企业200强”）调查中，海尔集团总体排名第一，
连续5年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

而且，海尔“中国最受尊崇的五大企业”单项冠军评选中，在“商誉”和“品质”方
面获2项单项冠军，是获奖项最多的中国企业。

2007.6.21 2007年度《世界品牌 500强》第83位在2007年度(第
四届)《世界品牌500强》评选中，海尔品牌位居第83位，比去年
提高三位，已连续四年进入百强。

2007.4.27 2007中国最具影响力的财富企业在由中国社会科学院财
政与经济贸易研究所等单位主办的第三届中国财富论坛上，海尔集
团被评为“2007中国最具影响力的财富企业”。

2007.4.25 海尔七大类产品用户满意度第一在由中国质量协会用户
委员会、中国标准化研究院顾客满意度测评中心和清华大学中国企
业研究中心联合进行的“2007中国耐用消费品用户满意度指数”调查中。

在家电类产品测评中，海尔集团冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、微波炉、抽油烟机七大类产品用户满意度第一。

市场定位与分析上世纪80 年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。

海尔并没有像许多国内企业那样引进日本等发达国家
淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家
电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。

1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销
售1/3，海外生产海外销售1/3”。

在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门了。

“做一块蛋糕自己吃” 海尔的
理想就是走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。

海尔的市场战略可概括为以下几项：海尔的国际化之路，一反“农
村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包
围农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突
破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位
并占领国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开
创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国
建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国
家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化
战略。

本土化设计战略在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为
重要的意义。

整个过程有三个阶段：第一是通过生产当地化，避开
美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。

第二是积累成为全球性企业的
经验。

第三是提高研究开发水平。

海尔海尔意识到必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切
入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不
断地引入当地市场。

随着海尔产品市场拓展到100 多个国家，海尔在设计本土化实践中
锤炼了出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企
业核心竞争力的重要内容。

结果是1999 月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。

2000 月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。

2001年4月，当地一
条以海尔公司命名的大道“haier blvd.”诞生了。

现在，海尔在洛杉
矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。

南卡罗来纳州的生产基地建
成后，海尔的产品将实现设计、生产和销售的本土化。

此后，海尔
先后在巴基斯坦建立工业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、
伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。

到2006 年，海尔在全球建立了30 个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005 年的28 亿美元。

3.盖住对手进行差异化生产德鲁克有一句话：“好的公司是满足需，
伟大的公司是创造市场。

” 海尔在销售终端根据竞争对手的宣传口径
提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点
进行盖帽。

把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就
可以提炼出胜过对手的卖点。

海尔对盖帽点的提炼是建立在品牌的
优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开
发的产品，才能真正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。

4。

销售与服务一体化如今的海尔早已实现只要用户一个电话，海尔
将在最短的时间内到达现场，解决问题，创新的思路给用户提供个
性化的设计方或以签收订单的形式为客户生产成批量的具特定功能
的新款型产品的经营模式。

这同时也为企业吸引了更多的客户。

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后
的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱， 1998 年时
已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”
的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里
以最低的成本把规模做大，把企业做强。

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商
网络与售后服务网络， haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与
美誉度。

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段
之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际
化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造
本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提
升产品的竞争力和企业运营的竞争力。

与分供方、客户、用户都实
现双赢利润。

从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐
形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为
方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，
伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海
尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的
目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的发展与
海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在
实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔的企业文化主要表现在以下方面： 01海尔的文化观——有生于
无 02海尔的人才观——人人是人才，赛马不相马 03海尔的战略观——先蓄势，后谋利 04海尔模式——人单合一 05海尔oec管理法——企业如同斜坡上的球 06海尔的市场连——市场无处不在，人人
都有市场 07海尔的品牌营销——品牌是帆，用户为师 08海尔的服
务观——企业生存的土壤是用户 09国际化的海尔——走出去，走进去，走上去 10海尔的管理之道——管理的本质不在于“知”而在于“行” 11海尔的形象——真诚到永远海尔的企业文化对于海尔的发展具有极其重要的作用，因为成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。

这些功能的实现，必
须建立在文化三层次及各层次内的优化与协调基础之上，并与企业
战略相统一。

海尔文化建设的以下做法，是其文化功能得以实现的
重要原因与根本保证。

主要表现在：一、企业文化的广义观是海尔
文化的重要特征海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化观。

具体体现在以下两个方面。

1、企业文化三层次之间的高度整合海尔文化的核心价值观是创新。

海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产
品创新。

2、社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合按照社会学的观点，企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间的组织文化。

企
业员工，在加入某企业之前，已经通过社会化（作为个体的生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社
会人的过程），学习、内化了社会的主流价值观念。

企业文化建设，必须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。

二、企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证企业文化的民族
性根源于管理对象的差异性。

不同民族文化中的组织成员具有不同
的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心
理反应。

企业文化总是建立在特定的民族文化基础上。

国情不同、
传统文化不同、企业文化也不一样。

企业文化建设必须从国情出发，
对民族传统文化进行挖掘、筛分、利用、培育有民族特色的价值观
和伦理精神，才能建设出具有民族特色的企业文化。

海尔企业文化的民族性，表现在针对民族文化心理，有针对性地改
造儒家文化价值观，把仁学价值观转化为80/20法则、敬业报国的
企业精神、6s大脚印等具体管理制度。

三、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求海尔企业文化的
内生性，表现在以下两个方面。

1、观念改变先于制度建立
2、结合民族心理创新管理制度可以这样说，企业文化应建立在员工已经内化了的社会主流价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上。

外显制度的移植与建设，必须
与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。

四、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验任何事物都是发
展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。

一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企
业的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件
的变化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。

2、海尔的人力资源管理：企业的第一资源是人力资源，人力资源的
开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。

海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马以人为本，
实现全员自我管理《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与
员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，
完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。

3、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务
意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔
人独特的营销思想，令海尔成为行业的排头兵。

4、战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战
略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面wto的挑战。

5、资本运营：股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活
“休克鱼”，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变
观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭
示海尔低成本扩张的秘密。

6、物流管理：海尔一流三网同步模式，中国物流管理觉醒第一人，
海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔
erp系统，海尔物流与标准化，海尔物流与3pl，海尔物流与jit，海尔物流与电子商务；整合资源，高效率带来高效益。

1.把危机消灭在萌芽阶段张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再
来解决，这并不是真正的满意。

问题管理与危机管理最大的不同就是，问题管理是积极主动地发现
并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是
等到危机出现后才去解决的被动管理。

2.提出要从“危机管理”转向“问题管理” 问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的套管理理念、管理方法和管
理技巧。

通过问题管理，企业不仅能快速地响应顾客，让客户以最
便利的方式联系到他们，完成投诉、需求服务等要求，同时也能为
客户提供更富有个性化的服务项目，加强客户资源的管理。

但更为
重要的是，问题管理系统可以成为企业获取市场需求信息的重要门户，并成为市场信息的统计分析中心。

所以说，“问题管理系统”不
是简单意义上的成本中心，它可通过具体的运营，为企业带来直接
的经济效益，从而成为企业的“利润中心”。

3.永远如履薄冰企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化
的行动力，亦维系着组织的成长与创新。

一个组织越是满足于过去
的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。

越缺乏
危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就
越可能在竞争的洪流中遭受挫败。

因此企业要想不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识:危机迟早
都会来的，危机意识是企业发展的原动力。

张瑞敏曾经把当代最优
秀ceo、ge 公司前掌门人杰克.韦尔奇称作市场经济下的奇人。

韦尔奇管理的一大特点是，不断在企业内部进行革命。

他奉行一种“在必
须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大获成功之后，他还说：“对
于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。

” 张瑞敏提出的
海尔危机理念与ge 的思想如出一辙。

4.打破平衡，展开竞争，螺旋上升这是张瑞敏提出的海尔集团内部
运行机制的总思路。

他认为，平衡是相对的，不平衡才是绝对的，
事物都是在不断打破旧的平衡，走向新的平衡的运动过程中得以保
持活力和发展。

其实，打破平衡的做法正是海尔稳步发展的奥秘。

5.问题解决三步法问题解决三步法是海尔应付并解决企业突发状况
或事件的方法：第一步，紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止
事态扩大，紧急措施必须果断有效。

第二步，过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取
措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

第三步，
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上
使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

6.管理无小事“千里之堤，溃于蚁穴”，小问题不及时处理就会发展
成为大问题。

如果能够通过一件小事带动一批事，最终避免了大问
题的发生，岂不是更加容易。

海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是小事，
实际上是“大事”。

7.必须有张“乌鸦嘴” 《海尔人》的一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到解决。

时刻提醒海尔的管理者要重视问题，研究问题，解决问题，不能“讳医”，对问题视而不见听而不闻，亡
羊补牢也要及时地补。

其“乌鸦嘴”特色就是避免企业陷入成功泥潭
的一个监督机制。

俗话说：“群众的眼睛是雪亮的，”管理者自己发
现不了的问题就需要交由群众来发现，来提出。

8.只有创新，没有守业海尔企业创新文化的核心是创新观念，海尔
的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新，从而实现创造资源。

《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对
责任的观念，然后推行、实施80/20 法则，配合全面质量管理，保
证了海尔产品的高质量。

9.敬业报国，追求卓越张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”
这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不断向上的奋
发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡
的工作富有激情和意义，使他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责
任感和成就感。

在物质利益高度满足时，人的精神却容易陷入极度的空虚，这样的
例子是屡见不鲜的，金钱不是万能的，而人的精神却可以永恒不朽，钱包不能充实人的精神，但良好的经营精神却可以使钱包变得充实，海尔的精神是什么呢？是爱国、报国的精神，他们以爱国主义为基石，以振兴民族工业为己任，以创造世界名牌为目标。

10.资源存折，负债经营资源存折创造性地将经营的有效性和市场订
单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成
果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多
的利润。

“资源存折”的实施，不仅仅只是在工资收入上的透明化，更重要的
是使人的思想和价值观发生改变。

11.三工并存，动态转换这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。

所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。

12.自主管理，自由创新班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。

这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。

13.学习团队，互助互动在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。

互动就是思想的交流、智慧的碰撞、力量的结合，就是让海尔每个细胞都动起来，使集团的创新能力发挥到最大限度的过程。

14.战略联盟没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。

营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。

渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。

15.海外并购海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。

扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。

因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。

海尔是海。

创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献： 1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，迄今为止，在全国24个省、市、自治区援建了95所海尔希望小学，其中68 所已经投入使用； 2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、“海尔之星—我是奥运小主人”等活动。

海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。

2007年5月28日，在青岛市即墨灵山海尔希望小学启动了“海尔奥运希望工程活动”，海尔向青岛市青少年发展基金会捐赠300万海尔。