台湾企业精细化管理值得借鉴
台湾管理--林荣瑞--管理技术
问题的分析与解决
解 决 问 题
解决问题
问题的分析与解决
发现问题
把握现状
定目标
解析事实
找主因
调查效果
常修正
定主题
总结方法
订标准
实施对策
落实人
检讨方法
订对策
解决问题
图表的应用
图 表 的 应 用
图表的应用
推移图
表示某个数值随时间变动的图形
4 3 2 1 0 1Ô 14È Â Õ 1Ô 21È Â Õ 1Ô 28È Â Õ 2Ô 4È Â Õ 2Ô 11È Â Õ 2Ô 18È Â Õ 2Ô 25È Â Õ » ¼ Ê % ² Á Â
100 80 60 40 20 0 » µ ä Ò ³ ¼ þ µ ä ¶ ³ ¼
第四季
二车间 30.6
27.4 38.6
90 34.6
20.4 31.6
Ú » ¾ µ Ò ¼
Ú þ ¾ µ ¶ ¼
Ú ý ¾ µ È ¼
Ú Ä ¾ µ Ë ¼
图表的应用
扇形图
将圆形进行划分，以扇形的大小表示数量的多少
激励士气
有效地授权
有 效 地 授 权
有效地授权
有效授权四步曲
一、发现具有潜力的人才 二、培养他 三、授权给他 四、追踪结果
有效地授权
发现具有潜力的人才
自律、热诚、无私、竞争意识 工作伦理、诚实、自尊、团队精神 长远观、集中专一、创造力
知识广博
有信心 积极主动（高度动能）
有效地授权
有效沟通
有 效 沟 通
重要！！！ 急迫？？？
目标管理
激励士气
一、了解他真正需要什么 二、帮他设计远景，培养他 三、让他梦想成真。
台资企业的管理模式与发展战略
台资企业灿坤集团调研报告目录一、全球化路线下的发展战略选择1、集团内部的全球范围整合：全球比较优势集于一身2、外部资源转化为集团优势：从资源有限到资源无限。
3、品牌战略的改弦更张4、全球化战略定位：“世界工厂，世界通路”。
二、垂直架构与集权式管理1、垂直性组织结构2、家族企业治理与改造3、独特的幕僚长制度三、核心竞争力分析1、成本领先2、差异化3、一切服从于核心竞争力4、核心竞争力与多元化扩张四、财务状态与特征1、财会制度2、上市融资3、资金利用效率4、近期资料指针分析五、跨文化人力资源管理与厦门灿坤台干管理模式1、台资企业跨文化管理分析2、台干集中管理的灿坤模式附录1：产品与服务的分析附录2、保密薪酬制分析附录3：灿坤企业文化附录4：吴灿坤创业与经营之道（待续）附录5：调研活动纪实台资企业灿坤集团 调 研 报 告台湾灿坤跨国集团成立于1978年，目前已成长为以小家电制造和电子产品销售为主业的大型国际化企业集团。
其厦门灿坤事业股份有限公司成立于1988年，是内地第一家外商独资股份制企业，也是目前唯一的在深圳证券交易所异地B 股上市的公司。
作为灿坤国际集团旗下的子公司，厦门灿坤是其家电事业群的生产基地，主要生产五大主力产品：电熨斗、咖啡壶、煎烤器、瓦斯烧烤器以及煎锅。
在厦门灿坤创业初期，只有员工82人，年营业额60万美元，然而十几年后的今天，灿坤主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡壶产量列全球第二位，2000年营业额高达2.5亿美元，即使在全球经济下滑的2001年，厦门灿坤仍然实现营业额2.68亿美元，净利润0.16亿美元。
2001年公司主力小家电产品销售量达到约3000万台，其中煎烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万，其控股子公司上海灿坤公司还生产电饭煲、果汁机、吸尘器等产品，行销全球。
下图清晰地描述了厦门灿坤连续12年的高速增长。
厦门灿坤营业额增长曲线198199199199199199199199199199199200200厦门灿坤定位于做全世界顶尖家电企业的生产基地，其制造事业是整个灿坤集团的“金母鸡”——主要利润的来源（灿坤集团70%的盈利来自于厦门灿坤的制造业）。
对标调研总结报告范文(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，各行各业都在积极寻求转型升级，对标调研作为一种重要的学习方式，在提高企业竞争力、优化管理模式、提升产品质量等方面发挥着重要作用。
本报告旨在总结本次对标调研的成果，为今后企业发展提供有益借鉴。
二、调研背景近年来，我国某知名企业凭借其先进的管理理念、精湛的工艺技术和优质的产品质量，在行业内取得了显著的成绩。
为了进一步学习借鉴其成功经验，提升本企业核心竞争力，我单位于近期组织开展了对标调研活动。
三、调研内容本次调研主要围绕以下几个方面展开：1. 企业发展战略：了解该企业在行业内的地位、发展历程、未来发展方向等。
2. 管理体系：学习该企业在质量管理、安全生产、人力资源、财务管理等方面的先进经验。
3. 技术创新：了解该企业在技术研发、工艺改进、设备升级等方面的举措。
4. 市场营销：学习该企业在市场调研、产品定位、品牌建设、渠道拓展等方面的策略。
5. 人才培养：了解该企业在员工培训、激励机制、企业文化等方面的措施。
四、调研成果1. 企业发展战略：该企业始终坚持以市场需求为导向，不断创新，追求卓越。
未来，企业将继续加大研发投入，拓展市场，提升品牌影响力。
2. 管理体系：该企业建立了完善的质量管理体系、安全生产制度、人力资源政策等，为企业的持续发展提供了有力保障。
3. 技术创新：该企业注重技术创新，每年投入大量资金用于研发，不断推出新产品、新技术，提升产品竞争力。
4. 市场营销：该企业凭借精准的市场调研、独特的品牌定位和广泛的渠道拓展，取得了良好的市场业绩。
5. 人才培养：该企业重视人才培养，通过内部培训、外部引进等方式，打造了一支高素质的人才队伍。
五、总结与建议通过本次对标调研，我们深刻认识到，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断学习先进经验，提升自身核心竞争力。
为此，提出以下建议：1. 加强企业发展战略研究，明确发展方向，确保企业可持续发展。
2. 建立健全管理体系，提高管理效率，降低运营成本。
学习借鉴万华创新管理经验
学习借鉴万华创新管理经验万华生态智造助力循环经济开展——学习借鉴万华创新管理经验在建党节来临之际，我有幸参加了集团组织的赴万华生态禾香板生产基地交流学习活动。
在活动过程中，集团与万华公司领导及技术人员就行业开展现状和未来前景，主流技术及业务内容进行了深入地交流探讨。
我们通过万华公司宣传片和一系列优秀的成果的展示，了解到万华生产基地是以家居智造产业为主导、产业集聚为目标、产业链整合为路径，大力推进模式创新、金融创新、产业创新和运营创新理念模式的企业；通过此次参观学习活动，不仅开阔了视野，也在各方面也得到了明显地提高，就此次学习谈谈个人。
一、万华立足，放眼未来。
绿色是生态文明最耀眼的底色，万华公司响应国家号召，致力于可持续开展，并朝着循环经济不断迈进。
为了实现经济增长与有限资源消耗的脱钩，万华加快了将循环经济原那么应用到日常运营的步伐,通过秸秆回收，间接实现森林滥砍滥伐闭环管理。
“屋顶之下、本该无醛”是万华的愿景，以绿色大家居产业生态运营商为开展定位，以保护环境、促进可持续开展为己任，通过引进世界先进工业生产设备和大型智能家居制造企业，将制造体系进行资源整合，进行产业链协同和业务流程优化再造，打造绿色环保家居产业聚集区，最终形成产业园集群效应。
人与自然和谐共生，是万华恪守不变的企业理念，生态文明的布道者也是万华坚守的开展使命。
万华致力于通过开发、生产高质量的产品，为人类提供更加健康、安全、环保、绿色低碳可持续的开展空间，打造美好生活，同时为企业创造财富、为员工创造机会、为客户创造价值。
二、万华工程经济体量大，投资规模较大。
全面建成投产后对我县经济的贡献度高，工程处于行业领先水平，科技含量高，市场竞争力强，未来开展前景广阔，产业带动能力相对较强。
整体工程建成后能带动相关产业开展，进一步拉伸产业链条，将在维护产业链供应链安全稳定上作出积极贡献，对地方经济的强大拉动作用毋庸置疑。
三、万华硬件建设质量高，企业软实力强。
台湾企业文化的特点都有哪些
台湾企业文化的特点都有哪些台湾企业文化的特点都有哪些台湾的企业文化有他们自己的特色，总结下来都有哪些特点呢？下面是店铺为你整理的台湾企业文化的特点，希望对你有帮助。
台湾企业文化的特点1.精细管理：台湾的企业非常注重成本控制和精细管理，对细节的高度关注渗透到了管理的各个方面。
比如人员招聘，国内企业的招聘程序一般比较简单，简历筛选、人资部门简单考察、然后就由相应部门主管进行短时间的面试;而台资企业则不然，他们往往会从各个层面来考察应聘者，有时甚至会花上整整一天的时间来沟通和考察，其间手段包括了专题报告、分组座谈、互动游戏等等，而后通过者才进入下一轮部门主管的面试。
2.态度决定一切：台湾本地的企业非常注重态度，老板们往往认为和员工的合作是基于信赖，以致很多中层干部都没有书面的雇佣合同—“老板把企业交给你，本身就是信任。
即使有书面的合同，干不好，也要走人。
我们都是跟老板几十年了，我们知道应该怎么做!”3.亲情文化：优秀的台资企业，往往吸收了很多诸如“亲情、家庭氛围、和睦、勤奋”的儒家思想元素，非常注重打造一种亲情文化、家庭文化的氛围，从而凝聚员工士气，形成对企业的忠诚度4.关注“潜力培训”而非“经验薪酬”：台湾的企业更关注一个人的态度和潜力，而不是他的经验，因为他们相信，经验可以积累、能力可以培养，但态度和潜力却很难改变。
对台资企业文化的认识1.台企一般都是家族企业，都是由中小企业(作坊)发展壮大而来，不可避免烙上家族式管理印记，通常高层和重要部门都由家族成员掌控。
2.台企非常注重成本控制和资源最大化运用。
3. 工作中极其细化分工，深耕细作，对产品质量严格把关。
4.等级制度森严，强调下级对上级的绝对服从。
5.相对比较遵守大陆的法律，不过在生产中也存在违反地方法规违规生产的现象，对劳动法也有不贯彻执行之处(富士康为典型)。
6.劳动强度大，强调奉献精神，不注重企业员工发展，员工没有价值存在感，没有有效的激励措施激发工作欲望。
王永庆：台湾石化大王的经营管理
王永庆：台湾石化大王的经营管理探索王永庆的理念和思想，真是有如登上了高耸入云的台北101大厦，顿时有了101种心情。
王永庆的“台塑集团走出了一条中华民族自己的工业化道路”：一个偶然事件催生了一个塑胶加工企业；一个单个的塑胶加工企业又整合成了一个石化产业；而一个单个的石化产业却彻底改变了台湾的石化事业；如今，台塑集团发展成了台湾企业的典范。
1. 管理合理化的关键是推行单位责任制在台塑集团近60年的管理实践中，王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。
他说：“管理合理化对于企业营运而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。
”为了实现这一理念，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。
他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。
单位责任制也叫责任中心制。
王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。
为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。
至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。
在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。
事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制订产销计划、营业政策和产品售价等等。
后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。
浅析我国企业精细化管理
浅析我国企业精细化管理【摘要】我国企业精细化管理是当前企业管理领域的热门话题。
本文通过浅析我国企业精细化管理的现状、优势、难点、发展趋势和案例分析，旨在帮助读者更好地了解这一管理模式。
在现状方面，我国企业对精细化管理的重视程度逐渐提升；在优势方面，精细化管理能够提高企业效率、降低成本；但在难点方面，企业需要面对管理流程复杂、人力资源难以调配等问题。
未来，我国企业精细化管理仍将持续发展，趋势是不可逆转的。
通过案例分析，我们可以更形象地展现我国企业精细化管理的实际运作情况。
我国企业精细化管理具有广阔的发展前景，值得企业深入探索和实践。
【关键词】我国企业、精细化管理、现状、优势、难点、发展趋势、案例分析、引言、结论。
1. 引言1.1 引言精细化管理是一个企业管理的重要概念，它是指企业在生产、运营、营销等方面进行精密化、细致化管理，以提高效率、降低成本、提升竞争力。
我国企业精细化管理的发展受到国家政策的支持和企业内部自身的需求驱动，因此在不断地完善和提升。
在当前国内经济形势下，我国企业精细化管理已经逐渐成为企业竞争的关键因素。
通过不断提高管理的精细度，企业可以更好地把握市场需求，优化产品结构，提高生产效率，减少浪费，降低经营风险，实现可持续发展。
加强对我国企业精细化管理的研究和实践具有重要的意义。
本文将就我国企业精细化管理的现状、优势、难点、发展趋势和案例分析等方面展开探讨，希望能够对企业管理者和研究者提供一定的参考和启发，促进我国企业精细化管理水平的不断提高。
2. 正文2.1 我国企业精细化管理现状近年来，我国企业精细化管理在不断发展壮大，呈现出一些明显的特点和趋势。
随着科技的发展和信息化水平的提升，越来越多的企业开始重视精细化管理，通过引进先进的管理理念和技术手段，提高生产效率和质量。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，企业也在不断优化管理方式，提升服务水平，以适应市场变化和满足客户需求。
政府也通过出台相关政策措施，鼓励企业进行精细化管理，推动企业不断提升管理水平，提高竞争力。
精细化管理有哪些优点
精细化管理有哪些优点精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果，其中最为紧密的应该是泰勒的科学管理、戴明的为质量而管理，尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式(简称TPS)。
在这条线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效率。
精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。
精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起”，“细”、“末”之处见真功。
精细化管理有哪些优点1、系统性。
它对管理这项工作提出了系统性思维要求。
它要求管理者将企业视为一个整体而不是分裂开的事物，从全局的角度来思考问题，并发掘发展机会。
系统性在企业中的具体运用例子莫过于PDCA管理循环了。
泽亚企管认为，企业管理问题之所以重复存在，一个重要原因在于管理者的工作没有做到很好的衔接，而是处于断裂状态。
如同PDCA中的管理循环，管理者拟定了工作计划，却没有人执行计划;有人执行计划，却没有人检查计划有无偏离预期目标;也许有人监督、检查，但结果往往是只监不“控”，无人对检查结果进行总结，形成改善动作，为进入下一个PDCA循环创造条件(PDCA不限于一个循环，而是由无限个循环构成，它推动企业持续改善)。
在整个PDCA循环中，精细化管理特别侧重于“总结/改善”这个环节。
因为“总结/改善”所形成的生产力正是前面三个动作的价值所在。
否则，管理行为就无法去伪存真，去粗存精，管理行为就无法得到固化、优化，企业就不能呈现螺旋式上升发展。
2、专业化。
这是精细化管理的最大特点。
它要求传统的管理者从侧重操作、凭经验做管理，转变到具有较强专业能力、能以系统的管理方法与管理工具来处理企业问题。
精细化管理强调一个“细”字，它使得过程控制成为关键。
而要控制过程就必须对过程中的每一个动作控制到位，这除了需要执行力外，更需要执行这些动作的专业能力(首先，它要求管理者必须对工作有所了解，其次，它要求管理者能够有效地解决问题)。
所以，专业化是精细化管理的首要条件，管理欠缺专业能力(专业能力是相对企业发展需要而言的，满足不了企业发展需要或将管理者摆错了位置，使其未能发挥自身专业能力的，亦属于欠缺专业能力这个范畴)，精细化管理就不可能成功。
《台塑》心得
学习《台塑的管理-管理者的精益之鉴》有感在公司开展“提升素质能力、提高工作水平”活动之际，我有幸读到了《台塑的管理》和《丰田模式》两本书。
特别是《台塑的管理》一书给我留下了颇深的印象， 台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。
什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
其中“经营之神”王永庆先生勤劳朴实、刻苦耐劳的精神，台塑企业“合理化”及“追根究底、止于至善”的经营理念及管理方式值得我们学习和深思。
台塑集团从一个小小的PVC工厂，经过五十多年的发展，到如今成了以炼油化工为主，拥有百余家关系企业，具有产业全球领导地位的跨国公司，创造了产业奇迹。
五十多年来，从小到大、逐步发展、分级管理、层次明晰、各行其责、运行流畅，归根结底，之所以发展到今天的规模，都与台塑自身不断追求和实践管理“合理化”的经营管理是分不开的。
通过学习，我悟出了以下几点：1、在台塑企业的经验管理理念上，看不到所谓的富丽堂皇的修饰用词，它更注重的就是务实。
从管理人员到基层员工，对事情要身体力行，不要坐着空谈，重点是做事，务实才能高效。
在我们现实生活中，常常会听到高调的承诺、看到完美的计划方案，却对执行的力度、开展的细节和结果的验收草草行事，这些都需要改进。
2、以人为本的人文理念，台塑认为“管理”就是“找对人”“用对方法”“做对事情”，只有注重企业员工的品质，相信有“人的品质”才有“做事的品质”，才会有“产品的品质”；除用人方面，在对员工培训方面，加强定期组织学习讨论，去其他公司访问，进行文化交流，从而提升员工文化内涵、提升员工整体素质。
台湾厂基本的规章制度
台湾厂基本的规章制度
一、企业宗旨与经营方针：本企业的宗旨是为客户提供优质的产品和服务，以满足客户的需求；经营方针是以科学管理、精益求精、质量第一，确保企业的可持续发展。
二、法律法规遵守：本企业必须严格遵守台湾地区的相关法律法规，不得从事任何违法犯罪活动，如有违反将受到法律制裁。
三、员工守则：员工在企业工作期间必须服从管理，尊重领导和同事，不得言语、行为不当或有损企业形象；不得擅自离岗，迟到早退，严重者将受到批评或处罚。
四、岗位职责：各部门负责人必须明确员工的岗位职责，制定清晰的工作任务和目标，监督员工的工作进展，确保任务按时完成。
五、安全生产：工厂必须建立和完善安全生产管理制度，加强安全生产教育，做好安全生产检查和巡视，确保员工生命和财产安全。
六、质量管理：工厂必须建立和完善质量管理体系，实施全员质量控制，确保产品质量符合国家标准和客户要求。
七、环保保护：工厂必须遵守环保法规，做好环保工作，减少污染排放，保护环境，实现可持续发展。
八、纪律处分：对违反规章制度的员工，经过合法程序和调查，根据违纪程度给予相应的纪律处分，包括口头警告、书面警告、责令改正、记大过、记小过、降职调整、辞退等。
以上内容是台湾厂基本的规章制度，为了确保企业的正常运转和员工的权益，希望所有员工遵守并执行这些规定。
台塑心得体会
台塑心得台塑在55年的发展历程中，逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。
台塑的企业文化是将制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等融为一体。
着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒，在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展，永不满足，目标追求“止于至善”。
台塑的创始人王永庆认为“改善获利比增产获利大得多”，任何一个企业都可以简化为“赢利的实体”，而赢利有两种途径：开源和节流。
开源牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大。
节流就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。
如：为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，王永庆几十年如一日，坚持召开午餐汇报会，听取下属各企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。
午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。
通过本次学习，了解到台塑有以下几方面优点值得我们管理借鉴：轨道式的管理控制、全面信息化管理、运行有序的生产经营管理、统一精细财务管理等管理理念、管理思路和管理方法。
在这些有效地管理程序中结合我在分厂的实际工作作如下的心得总结。
台塑的轨道管理理念是设定集中管理，下辖多个权限分层管理机制，按照流程规定执行，所颁布的各种制度都有标注可依，这就代表着在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。
同类而论在我们分厂也可以设置这种管理办法，制定相应的设备管理制度以及能源使用条例等一系列的管理规定。
成功企业的管理经验可以借鉴哪些
成功企业的管理经验可以借鉴哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业想要取得成功并非易事。
然而，我们可以通过研究和借鉴那些已经获得成功的企业的管理经验，为自身的发展找到有效的路径。
以下是一些值得借鉴的关键方面：一、明确而坚定的愿景与使命成功的企业往往拥有清晰、明确且能够激励人心的愿景和使命。
这些愿景和使命不仅仅是挂在公司墙上的标语，而是深深融入到企业的日常运营和决策中。
以苹果公司为例，其愿景是“致力于为全球用户创造具有创新性、易用性和美观性的产品，改变人们的生活方式”。
这一愿景驱使着苹果不断推出引领潮流的产品，如 iPhone、iPad 和 Mac 等。
明确的愿景和使命能够为企业提供长期的方向和目标，使员工明白他们的工作意义和价值，从而激发员工的积极性和创造力。
二、卓越的领导能力优秀的领导者是成功企业的核心。
他们具备卓越的战略眼光、决策能力和团队管理能力。
比如，杰夫·贝佐斯在领导亚马逊时，始终坚持以客户为中心的理念，不断推动创新和业务拓展。
他敢于冒险，勇于尝试新的业务模式，带领亚马逊从一家在线书店发展成为全球知名的科技巨头。
成功企业的领导者还善于倾听员工的意见和建议，能够激发团队的潜力，营造积极向上的企业文化。
他们能够在面对困难和挑战时保持冷静，果断做出决策，带领企业走出困境。
三、创新与持续改进在快速变化的市场环境中，创新是企业生存和发展的关键。
成功的企业不断寻求新的产品、服务和业务模式的创新。
腾讯公司在社交领域不断创新，从 QQ 到微信，始终保持着对用户需求的敏锐洞察力，不断推出新的功能和服务，满足用户的需求。
同时，成功的企业也注重持续改进。
它们建立有效的反馈机制，及时收集客户和员工的意见，不断优化产品和流程，提高效率和质量。
四、以客户为中心的理念客户是企业的衣食父母，成功的企业始终将客户的需求放在首位。
海底捞以其出色的客户服务而闻名。
员工被赋予充分的权力，为客户提供个性化的服务，让客户感受到无微不至的关怀。
台资企业
台资企业90%以上都大赚,发展迅速.
公司的管理达到精细的地步，处处体现出“管理就是细节”的思想。
大到生产操作规程、小到衣食住行，必须怎样做，不能怎样做，都规定得清清楚楚、明明白白，做错了，就有惩戒的条例。
《员工守册》每年要修订和补充，表述方式都是“不得这样”、“不得那样”。
公司等级森严，有严格的等级标准，哪一级应负的职责、权限、待遇规定得很清楚，绝不逾矩。
每一层管理者说出话来对下级就是指令，一般不能变更。
即便上级错了，下级也绝不会提出质疑，更别说推翻上级错误的决定了。
优点：感觉上台资公司有点想学日式管理，经常进行些洗脑教育，每周都搞个培训之类的东西，目的就是一个要你认同公司的文化。
感觉上这点对一个人的成长和认识问题解决问题的方式是有改变的，可以看作优点之一。
另外台资公司一般都是家族企业，赚钱都是给老板自己赚钱，所以一般的台资公司想生存下去，办事效率是比较高的，此点暂可视为优点之二巴，其他的优点我还没想出来。
缺点：说起台资公司的缺点，上面那个仁兄认识的还是很深刻的，抠门是台湾老板的通病，不过如果你是老板的话也会抠门的，这是自己当老板的通病。
套用我原先老板的话，我那可都是真金白银。
所以抠门只是缺点之一。
台湾公司普遍存在另一个问题就是老板都爱吹牛，把公司前景，你个人在公司的前途说得天花乱坠，要你认为你能在公司得到很多。
实际上你能得到的还是那有数的薪水，可怜巴巴的补助。
这就是缺点之二吧。
再有就是个别台湾公司存在着严重的等级制度，大陆人是不要妄想能升到很高职位的，你干到老也顶多是个中层管理者，你就是把自己全部风险给公司，老板到头还是不信任你。
此之缺点之三。
台湾纺织创新转型的启示
台湾纺织创新转型的启示台湾纺织业上世纪90年代也曾经遇到我们今天面临的劳动力成本提高、资源与环境要素制约等问题，通过创新转型，已经化蛹为蝶，实现了产业升级。
我们研修班一行15人，7天时间参观拜访了台湾鞋技中心、缙阳企业（缎带王织带文化园区）、树德科技大学、纺织产业综合研究所、台湾纺拓会、西园29设计及服饰创作基地、辅仁大学、兴采实业、羽冠电脑公司等9个单位。
大家普遍感到收获很大，受触动很大。
我认为台湾纺企创新转型至少有六条经验值得我们学习。
一、高度重视纺织服装的创意设计改革开放以来，我国服装业迅速发展，一举成为全球最大的服装生产国，但我们的服装生产基本都是现代化的流水生产线，靠低廉的加工成本赚取利润，在刘易斯拐点已经出现的今天，人口红利不再，服装产能向劳动力成本低的地方转移成为一种趋势，兰雁就到越南、柬埔寨办厂。
我们的服装业怎么发展？发达国家的经验是不在讲究成本的中低档成衣市场与发展中国家竞争，而是在创意设计与品牌经营上投入巨大的精力与资金，形成以设计与创新竞争为主的时装业。
在这个业态中，成本不再是基本的竞争因素，他们通过创新设计与品牌形象策划，引领时尚潮流，占领高利润的时装市场。
在时装市场，消费者对每季按时推出的、新颖时尚的时装爱不释手，这种爱让她们几乎忘记了成本，会为自己喜爱的时装“省吃俭用”，这就是时装的魅力。
发展时装应该是我们服装业转型的方向。
台湾在提升纺织服装创意设计方面有两点值得我们借鉴。
一是建设公共创新服务平台。
我们这次参访了三个创意设计中心，都是在台湾政府支持下，建设的面向广大中小企业的创意设计公共服务平台，中心进行专业化创新设计，有偿转让创意设计成果，极大地提升了台湾纺织业的创意设计水平。
1、台湾纺拓会设计研发中心中心每年举办二次流行趋势发布会，提供与国际同步的专业资料，协助业者发展时尚创新设计，从消费者生活型态分析，带出新的设计概念，包含：主题故事、色彩氛围、配色建议、图案运用细节设计等。
台湾企业管理名称
台湾企业管理名称企业管理是一种组织和规划企业的过程，其目标是在合适的时间、资源和成本下获得最佳效率和效益。
台湾企业管理在亚洲和全球范围内都享有盛誉，经过多年的发展和壮大，台湾企业管理已经形成了其独特的特点和实践方式。
台湾企业管理的特点1.注重人才培养台湾企业管理注重人才培养，通过不断的学习和提升维护和提升企业的核心竞争力。
各种技术培训、工艺技能考核等方法，使企业质量得到提升，提高企业及员工的生产效率，同时建立稳定的雇佣关系，并将员工视为企业的重要资源和财富。
2.强调协调与合作台湾企业管理强调团队合作，实现企业和个人的发展、提高效率和效益。
企业与员工之间互相信任，互相依赖，加强了沟通和交流，协调企业内部和外部的资源，实施创新品牌战略，提升企业在市场上的竞争力。
3.具有创新性和适应性台湾企业管理具有创新性和适应性，善于吸收新技术、新思想和新观念。
企业通过各种有效的市场竞争策略，及时调整市场营销策略、改进产品质量和技术含量，以满足消费者需求，实现企业的迅速发展。
4.求实创新，注重细节台湾企业管理重视求实创新，注重细节和实用性。
以整体思维为基础，综观全局和局部，同时注重细节，力求完善，以提升企业和产品的品质和质量，同时在生产上高效、精益、环保方面做出自己的贡献。
台湾企业管理的实践方式1.用数据支持决策在台湾企业管理中，数据和信息是管理决策的重要依据。
通过对产品销售、客户满意度、企业运营效率等方面的数据进行分析，提高公司决策质量和效率，从而在全球市场中占据更具竞争力的地位。
2.实施6S管理6S管理在台湾企业管理中得到了广泛的应用。
6S包含整理（Sort）、整顿（Set in order）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）、素质教育（Sustain）、视察（Safety），以创造一个高效的生产环境，减少生产成本，提高质量及生产效率。
3.实行ISO体系ISO体系是一个完整的质量管理体系，适用于各种企业。
学习台塑治理心得体会
二是台塑实现“统一治理制度、追求合理化”的时期（1968年－1981年），在那个时期的进展重点是：随着企业的进展，成立专业治理单位――总治理处。统一了企业的规章制度；执行标准本钱、灌输主管本钱观念；实施目标治理，绩效奖励制度；推动专案改善作业，追求合理化；实施利益中心制度；进行海外投资，扩大产品种类和规模，奠定了企业进展基础，形成了“追根究底、追求合理化、止于至善”的企业文化和理念。三是实现了“治理运算机化，生产自动化，人员合理化”时期（1982年－1992年），进展的重点放在：推动全面治理电脑化、推动生产自动化、人员合理化，推动5S（清洁、打扫、整理、整顿、教养）作业，推动TPM全面作业保养和TSO认证和踊跃推动海外投资。因此台塑公司也率先跨入高科技产品领域，推动了企业迅速进展，树立了“与下游厂商共存共荣”的文化和理念。四是实现了“传统产业垂直整合，转型电子工业治理e 化”时期（1993年－至今），进展的重点是推行六轻打算，实现传统产业垂直整合，赴大陆、台湾投资，成立台塑石化公司。至此实现了台塑、南亚、台化、台塑石化四大支柱企业；批准e化及会计一日结算作业，形成了比较完善的了台塑进展思路、规模、治理、文化和理念，而且达到了必然深度。
台塑集团管理经验分享
台塑集团管理经验分享——台塑集团「一日结算」公司管理上轨道重要指标「一日结算乃是一家公司管理制度是否上轨道的指标。
」台塑集团创办人王永庆一语道出企业管理的关键。
事实上，上轨道的管理制度与公司每个月底的财务结算速度成正相关，花费的时间越少表示管理制度越佳，而有效缩短结算时间即需透过管理计算机化来达成。
一直以来，台塑集团都将「一日结算」视为管理制度是否上轨道的指标，并且早在2001年5月前就已达到一日结算的目标；然而很多人以为「每天」可以完成「标准成本」结算就算已做到一日结算，其实不然，台塑所谓的一日结算是：「每月一日」完成「实际成本」结算。
唯有透过实际成本结算，才能真正找出问题所在并加以改善。
若将「一日结算」加以剖析，其实是采取了「就源输入」动作与「异常管理」重点的管理变革。
所谓的「就源输入」，就是在一开始发生成本的时点，经办人员就已实时将财务数据输入管理系统。
「这样做的目的有二：一是效率提升，二是防止数据重复输入。
」台塑网ERP处资深顾问曾治平说，这个管理变革让每个台塑员工都具备了简单的会计能力，也让会计部门的工作性质，从原来的报账与数据输入提升到财务查核，使效益大增。
落实PDCA做好异常管理在「异常管理」部分，无论是成本差异、质量异常、进度逾期等各项异常情况，也都透过ERP系统列表反应，提供相关作业人员可实时检讨原因，进而提报改善对策。
「这样一来，从制订年度目标(Plan)、实际执行(Do)，到实际与目标比较(Check)以及反应异常与解决改善(Action)，就能提供一个有比较基础的数字化管理系统。
」曾治平强调。
而ERP系统可依据各产品、各部门「实际成本、费用」数据，与原来所设定的目标值作比较，并编制成各种经营报表，也因此会计结算作业可于翌月一日完成。
如进一步深究其背后代表的重大意义，则是在翌月1日ERP即完成会计结算，可说是代表公司各项管理作业均可正常运作，各部门的管理也达于合理境界，会计结算编制的各种经营报表，也能忠实正确反应出公司经营状况。
中央企业质量管理优秀案例2023
中央企业质量管理优秀案例2023近年来，中央企业在质量管理方面不断探索创新，不断提升管理水平，涌现出许多优秀案例。
本文将从多个角度对中央企业质量管理优秀案例进行全面评估，并探讨其深度和广度之处。
1. 利用先进技术提升产品质量中央企业在质量管理中积极探索利用先进技术，提升产品质量。
以华为为例，该公司在生产过程中引入了智能制造技术，实现了生产流程的自动化和智能化。
通过全面数据分析，实时监控生产过程和产品质量，大大提高了产品的一致性和稳定性，为公司赢得了更多客户的信赖。
2. 提倡精细化管理，优化流程中央企业在质量管理中注重精细化管理，不断优化流程。
我国石油作为国内最大的石油石化企业之一，通过实施精细化管理，对生产过程进行精细化监控和管理，及时发现和解决问题，提高了生产效率和产品质量，为公司的可持续发展打下了坚实的基础。
3. 强调员工培训，倡导质量意识中央企业在质量管理中注重员工培训，倡导质量意识。
我国铁建作为我国建筑业的领军企业之一，注重对员工进行专业的技术培训和质量管理知识传授，激发员工的责任意识和质量意识，提高了施工质量和工程安全水平。
4. 建立健全的质量管理体系中央企业在质量管理中建立了健全的质量管理体系，确保了产品质量的稳定性和可靠性。
我国移动作为我国最大的电信运营商之一，从产品设计、研发到生产、销售的每个环节都建立了严格的质量管理体系，确保了产品的稳定性和可靠性，赢得了广大消费者的信赖和好评。
5. 个人观点和理解中央企业的质量管理优秀案例展示了企业在质量管理方面的不懈探索和努力。
这些案例不仅体现了企业的责任意识和社会担当，也为行业的可持续发展树立了良好的榜样。
我个人认为，中央企业应继续加大质量管理的投入，加强质量管理人才的培养，推动行业质量管理水准的不断提升。
总结回顾中央企业质量管理优秀案例的探讨，从不同角度展现了企业在质量管理方面的探索和实践。
这些案例充分体现了企业在利用先进技术、精细化管理、员工培训和质量管理体系建设等方面的成就和经验，具有很强的借鉴意义和参考价值，对各行各业的企业都具有启发和指导作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
理理念与模式 ，以弥补 自身缺陷 。
目等先进 模式更适合应用于浙江企业 。
吸收 克隆 欧美理念 与模式 ，本无 可厚非 。然欧美 当今 ．浙 江的 “ 精细化管理”正红红 火火地推广 ， 经济 的发展 历程不 同于中 国经 济 ，其企 业经营 管理模 在政 府的支 持管理 下 ，企业依 循精细化 管理的道 路循 探究精细化 管理 的本质。“ ” “ 精 乃 精实” “ ” ，细 式 未必适用 于中 国企业 ，根据 过去 的实践 ，欧 美理念 序渐进 ， 细 ，“ 与模 式成功运 用于 中国者 ，寥 寥无几 。许多企业 管理 乃 “ 节” 精 细化管理 ”说 得非常好 ！浙江的企 业 摄 大 的弊端 就是 出在 细节 没做 好 。因为细 节 没做好 ， 制度 看似 完美 ，实 际运用过程 中却纰漏 百出 ，最终影
响企业发 展 ，甚至危及企业基础 。
企业 现场管 理基础差 ； 因为细 节没做 好 ，企业质 量才 时好时坏 ； 因为细节 没做好 ，企业交期 不稳 ； 因为 更
台湾 与浙江 同样是 以中小企业 为主 体架构 的经济
体 ，台湾在经 济发展过 程 中也经 历过现 在浙江企 业所 细节 没做好 ，企 业执行 力差 。演 变到最 后 ，企业 问题
分篇 析和
台湾企业 精细化 管理值 得借 鉴
根 据过 去 的实践 ，欧 美理 念 与模 式成 功运 用于 中国者 ，
寥寥无几 。
文／ 叶斯 水
０ 自改革开 放以来 ，中国企业 发展非 常迅速 。跨越 训 、标 准化汀制 、管 理工具与手 法的引入 ……经过 ４ 式 的发 展 ，导 致企 业 管理 出现 断层 。为提 升 其管 理 ， 年 的发 展 ，台湾企 业发 展 已成功 从传 统过 渡到 现代 ， 大 陆企业纷纷 走上 “ 化 ”的道路 ，吸 收克 隆欧 美管 台湾企业 的管理模式亦已成为学习 的典 范 ，较欧 、美 、 洋
２ １ ． Ｚ Ｅ Ｈ Ｎ Ａ Ａ ＩＥ 《 ００ ＨＳ ＡＧＭ Ｇ Ｚ ８ Ｎ 浙商》 ０ ３ ５
最精致 、最 细致 、最 别致 ，企 业才能发 挥出核心 竞争
随着教育 的普 及 、公民素质的提升与经济不断 的开 放 ， 力 ，才能在 市场上屹 立不摇 。精细化 管理要从现 场管 台湾 企业 的管理模式 与管理理 念也 自然地逐渐发 生变 珲 、流程管 理 、成本 管理 、信 息管理 、制度建 设五方 化 ，朝向现代 经营 的方向发展 。就在政 府协助企 业转 面 着手 ，最终 使企业 拥有 品质 最好 、成 本最低 、效率 型升级与企 业投入 更多资源在 培训与 咨询方 面的双重 最高 、速度 最 陕的‘ 流竞争体质 ，企业才能 扎稳根 基 。 一 助推下 ，台湾 企业 的基础 更为扎实 。 日本 、欧 美的管 稳健 发展。 目
理模式也 随着外资的引入而逐渐深耕 于台湾。 １７ ９ ３年 和 １７ ９ ８年 两 次 严 重 的 世 界 性 能源 危 机 ，
Байду номын сангаас
（ 者系台湾健峰企管集 团董事长 ） 作
均未对台湾 经济造 成大的 冲击 ； 至上 世纪 ７ ０年代 末 ， “ 湾经济 奇迹 ”已经开 始 引人注 目。步入 上世纪 ８ 台 ０ 年代 以后 ，台湾意识到 高科技 和高素质 人才是 市场竞 争 的趋势 ，企 业更加 关注于管 理体系 的架构 、员工培
面临的绝 大部分 问题。台湾企 业的发展 历程颇 值得今 频发 ，员工四处救火 。 拿 前期 比较 热 门的 “ 日本 丰 田召 回事 件 ”来说 ， 天浙江企 业的参考与借鉴 。
在上 世纪五 六十年 代 ，台湾 企业规 模 尚小 ，整体 因丰田车 品质问题 ，日本丰 田元气大 伤。但 同期 ，台 管理 水平亦停 留在 传统的水平 ，距离现 代的管理 有较 湾 的丰 田并 未受此影 响 ，归根 结底 。正是 台湾丰 田做 大的 差距。即使到 上世纪七十年代初 ， 台湾制造 （ Ｔ） 好 了细节管 理 ，也就 是精细化 管理 。只有把管 理做 到 ＭＩ 也停 留在低价 、 低质量 的印象 。当然 ， 在此发展 过程 中 ，