期望值管理
医务人员应当学会管理患者的期望值
医务人员应当学会管理患者的期望值期望值是什么期望理论又称效价—手段-期望理论，是管理心理学与行为科学的一种理论,最早应用于企业管理.顾客期望值是指顾客希望企业提供得产品或服务能满足其需要的水平。
达到这一期望,顾客就会满意。
顾客期望在顾客对产品或服务的认知中起着关键性作用.顾客正式将预期质量与体验质量进行比较,据此对产品或服务进行评估，期望与体验是否一致已成为产品或服务质量评估的决定性因素。
顾客期望管理主要通过承诺的实现性、重视产品或服务的可靠性,坚持沟通的经常性来实现的。
患者期望值是指患者对医疗机构寄予的期望和愿望的程度。
患者的期望主要体现在患者的治疗效果、诊疗费用、服务质量、住院时间和诊疗过程中所承受的痛苦等方面。
随着时代的发展和民众生活水平的提高，对医学提出了更高的要求，因此，患者的期望值是动态的。
患者要求医务人员不仅仅要治疗患者的躯体疾病，而且还要有心理关怀和医学人文关怀。
医院要不断调整医疗服务经营与管理策略，从服务接触、服务流程、服务价格和服务形象等各方面改进服务，满足患者不断变化的期望。
患者期望是指患者希望医院提供的产品或服务能满足其需要的水平，达到了这一期望,患者会感到满意,否则,就会不满。
期望在患者对产品或服务的认知中起着关键性的作用。
患者正是将预期质量与体验质量进行比较，据以对产品或服务质量进行评估,期望与体验是否一致已成为对产品服务质量评估的决定性因素。
近年来医疗纠纷呈逐年上升态势,频发的医疗纠纷已成为制约医院发展的一个重要因素。
医疗纠纷有多方面的因素。
在当前的医疗环境中，涉及到满意度的调查,往往与患者的期望值有关，而患者期望值过高则是引发医疗投诉非常重要的潜在原因。
如何加强对患者期望值的管理，增进医患之间的相互理解、信任，达成共识，是各医疗机构需共同破解的难题之一.患者的期望值管理“期望值管理”是一种社交技巧,运用得当，能减少人们相互交往中的误解和摩擦，提高人际交流的互信度。
客户期望值的管理
如何管理客户的期望值在各行业竞争空前激烈的今天，客户就是企业生存与发展的基础。
客户期望值管理是每一个企业都必须面对的。
做好期望值管理的关键是要给客户一个合理的期望，让企业与客户朝着一个方向努力，把双方期望值的鸿沟缩小，达到双赢的目的。
如果企业为客户设定的期望值与客户所要求的期望值之间差距太大，企业就算运用再多的技巧，客户也不会接受，因为客户的期望值对客户自身来说是最重要的。
客户完成消费体验，期望值得到满足的时候，客户满意度就会升高；期望值如果得不到满足，客户就会产生沮丧感，由此导致客户资源流失。
虽然在表面上这是客户的流失，实际上是客户期望值管理没有做好。
企业要有效地进行客户期望值管理，应该注意以下实施要点：一、对客户坦诚相告目前很多公司制定了种种服务内容，以及对员工的工作要求和考核标准，但是对客户的告知与宣传却有所欠缺。
因而，客户对自己应得到哪些服务，哪些服务是超值的知之甚少。
客户对服务质量的评价只能是一种模糊的认识，并没有统一的衡量标准，导致客户实际感知的服务与期望值之间存在差距，而这种差距往往造成客户满意度的下降。
因此，企业应该针对所认知的客户需求和自己所能够提供的产品和服务状况，对客户客观地描述自己的产品和未来的发展前景，使他们能够清晰的了解到自己所能得到的价值。
要坦诚的告知客户哪些期望能够得到满足，哪些期望不能得到满足。
二、要客观评价产品与服务一些企业为了扩大销售，营造良好的企业形象，常常喜欢夸大自己的产品、技术、资金、人力资源、生产、研发的实力，借此提高自己的身价。
尤其是在一些产品的推广活动中，更是夸大产品的能效，人为地制造客户的高期望值。
这种接近欺骗的手段，在一定程度上伤害了客户的信任度，虚假地拉升了客户的期望值。
当客户接受了公司的产品后，如果发现没有购买到自己期望的产品，尤其是这种期望企业已经承诺可以达成时，客户往往会把一切责任都归结为企业本身。
此时，客户的满意度会大幅度下降，如果企业不进行紧急行动——危机公关，挽救形象，那么，企业的产品在该部分地区的销售将受到严峻的考验。
客户期望值管理,客户管理人士必看
客户期望值的管理1.设定期望值的目的是为了降低客户的期望值。
在与客户的交流沟通中，通过提问，可以了解大量的客户信息，有利于十分准确的掌握客户的期望值，并找到其中最为重要的期望值。
工作人员对客户的期望值一一列举，并进行有效地排序，客服服务人员就应该帮助客户认清哪些是最重要的。
2.客户的要求不一定公司或者企业都能满足，公司条件和环境也不允许。
那么，当客户的某些期望值无法满足时，客服人员应该怎么灵活处理呢?你只能去告诉客户，我们能给你提供的服务对您而言实际上是真正重要的，而我不能够提供的服务对您而言实质上并不是非常重要，这样客户才会有可能会放弃其它的期望值。
但是作为服务人员必须牢牢记住的是，当你不能满足客户的期望值时，你一定要说明理由，并且，你要对客户的期望值表示理解。
3.当客户只有一个要求却无法满足时，有以下几种应对技巧：首先承认客户期望值的合理性，然后告诉客户为什么现在不能满足。
以提问的方式，咨询客户，您看这样可以吗？如果客户表示接受，这就叫做确定客户接受你的解决方案。
达成协议并不意味着一定是最终方案，有的时候达成协议并不意味着就是最终的方案。
在很多时候，服务代表所做的是一些搁置问题的工作，即问题很难解决，只能先放在一边搁置。
例如有时，你确实无法满足客户的要求或者说在你的能力X围之内无法解决这个问题，这时你只能向客户表示，我很愿意帮助你，但是我的权力有限，我会把您的信息传达到相关的部门，然后他们会尽快地给您一个答复，您看行吗？这个服务就结束了。
因此当时达成协议并不意味着就是最终方案。
达成协议的方法，首先就是你需要建议一个承诺，就是您看这样可以吗？您能接受吗？建议一个承诺出来，如果同意就可以；如果不同意，就搁置一个需求，搁置一个问题，把这个问题放到下边去做，但最终的目的还是要获得客户一个承诺，就是他同意按照你们所商定的方式去进行。
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期望理论以及案例分析
期望理论以及案例分析目录一、期望理论概述 (3)1. 期望理论的定义与起源 (3)2. 期望理论的基本观点 (4)3. 期望理论的应用范围 (5)二、期望理论的核心要素 (6)1. 期望值 (7)1.1 期望值的定义 (8)1.2 期望值的形成与变化 (8)2. 绩效因素 (9)2.1 绩效的评估标准 (9)2.2 绩效与期望值的关联 (10)3. 激励力量 (12)3.1 激励力量的来源 (12)3.2 激励力量与期望值的相互作用 (13)三、期望理论的案例分析 (14)1. 企业员工激励案例分析 (16)1.1 案例背景介绍 (17)1.2 期望理论在员工激励中的应用 (17)1.3 案例分析总结 (18)2. 教育领域期望案例分析 (19)2.1 案例背景介绍 (21)2.2 期望理论在教育领域的应用 (21)2.3 案例分析总结 (23)3. 营销领域期望案例分析 (24)3.1 案例背景介绍 (25)3.2 期望理论在营销策略中的应用 (27)3.3 案例分析总结 (28)四、期望理论的应用策略与建议 (29)1. 制定合理的期望值 (30)1.1 根据实际情况调整期望值 (31)1.2 确保期望值的可行性与挑战性 (33)2. 优化激励机制 (34)2.1 设计多样化的激励措施 (36)2.2 确保激励机制的公平性与有效性 (37)3. 提升绩效表现与评估质量 (38)3.1 制定明确的绩效标准与评估方法 (39)3.2 加强绩效反馈与辅导，提升员工能力 (41)五、结论与展望 (42)1. 期望理论的重要性与意义 (43)2. 期望理论在未来的发展趋势与展望 (44)一、期望理论概述该理论认为，个体在工作中的动机或努力程度取决于其对工作成果的期望程度以及其对这种成果的效价。
个体对工作的期望和对成果的偏好决定了其投入的努力程度。
效价：个体对工作成果的价值评价，即对于完成任务后所能获得的奖励的满意程度。
组织对员工期望值管理三大要素[方案]
![组织对员工期望值管理三大要素[方案]](https://img.taocdn.com/s3/m/1431ae00876fb84ae45c3b3567ec102de2bddf0a.png)
组织对员工期望值管理三大要素任何组织都期望员工是优秀的。
怎样才算优秀？听话就优秀？能干活就算优秀？这些只不过是组织对员工期望值中的一两项标准。
组织对员工期望值也是结构性的，不是单一的，组织可以制定人才标准，优秀员工标准各个要项，但一定要考虑下面三大要素：1、员工的资源是否是组织需要的资源，员工的资源是否在组织结构中得到运行发挥价值作用？若员工的资源发挥有价，那么就可以运用组织自我预定的期望值结构管理明规则或潜规则对员工进行评价：优秀、可用、能用、以后用。
这是因为员工资源在与组织合作中得到发挥，是组织期望值结构中的主体内容。
企业组织对员工资源的需求是与企业组织发展不同阶段需求相对应的，如在企业组织市场开发初期，员工的客户资源应该是与组织合作的重要资源，在企业组织组织建设时期，员工的领导力资源应该是与企业组织合作的重要资源。
在企业组织管理危机时刻，员工的创新智慧资源应该是与组织合作的重要资源。
当然这里存在着组织如何发现这些资源，认同这些资源的观念问题。
特别是员工资源中可以争取为组织稀有资源的那一部分资源，包括思想资源与行为资源，是组织人力资源开发的难题工作。
2、组织对员工期望值管理，还要考虑组织是否有控制力控制员工的资源。
员工有资源，但组织没有控制力，组织期望值也会打折扣，或成了负值。
组织对员工资源最大的控制力在于“心理”控制力，“领导人在于领导心”，员工的“心”被组织领导住了，组织的期望值就很容易成为现实了。
其次，才是组织的制度对员工的控制力，制度对员工要有控制力，首先必须在于：制度一定要得到员工的理解、认可与支持。
这其中，理解是第一个层级，认可是第二个层级，支持才是第三个层级。
员工理解制度了，制度不一定有控制力，有的制度员工理解透彻了，可能还会有“上有政策下有对策”。
员工认可了制度了，那么员工与组织的价值观相融度就提高了，会自觉地按制度办事，制度才会有它的权威性。
员工支持制度了，制度才会成为生产力，将员工的集体智慧在制度基础上运行。
如何做好银行客户期望值管理
如何做好银行客户期望值管理作者：任健来源：《时代金融》2014年第11期近年来聊城市已经陆续进驻了交通银行、招商银行、莱商银行、齐鲁银行、恒丰银行、浦发银行等金融机构，全国也陆续有多家民营银行获得核准，银行业的市场竞争越来越激烈，客户就是我们争夺的市场。
我们常说“客户就是上帝”、“以客户为中心”、“客户说的就是对的”等，这些真的能得到很好的落实吗？任何事物都有两面性，银行一直不断地要求自己提升服务水平，满足客户的要求，提高客户满意度，却少有尝试去管理客户的期望值，客户的要求是不是应该有个合理的范围呢？真正的客户服务，并非一味满足客户的要求，而是合理有效地管理客户的期望值，并提供双方都能接受的服务。
对客户期望值的管理分为科学的降低客户期望和挖掘客户潜在需求两种。
服务是一种无形的商品，没有明确的标准，作为客户服务的提供者，必须学会科学合理地管理和控制客户对我们服务标准的期望值，不能一味顺着客户，任由其期望值无限增长，否则我们的服务就被动了，只能拼命地去迎合客户越来越高、越来越难满足的要求，最后追赶地筋疲力尽，客户却还不一定领情，自己受了伤，客户也流失了。
所以管理好客户的期望值，是非常有必要的。
做好期望值管理的关键是要给客户一个合理的期望，让银行与客户朝着一个方向努力，把双方期望值的鸿沟缩小，达到双赢的目的。
如果为客户设定的期望值与客户所要求的期望值之间差距太大，就算运用再多的技巧，客户也不会接受，因为客户的期望值对客户自身来说是最重要的。
客户完成消费体验，期望值得到满足的时候，客户满意度就会升高；期望值如果得不到满足，客户就会产生沮丧感，由此导致客户资源流失。
举例一：以客户排队等候时间为例，等候时间长短实际上没有固定标准，不像计算题有明确的答案，不同的客户也有着不同的标准。
尤其是人在等待的时候，会觉得时间过得特别慢，实际等候时间也许不长，客户有时也会觉得等了很久，会有些不满，这就降低了客户的满意度。
员工期望值管理
企业地位发展通道制度流程1、普遍认可本企业在区域的地位和口碑1、清晰通道层级，但对于晋升标准不清晰（时间，审核标准）1、业务层面的流程比较固化，但对于总部职能部门的相关流程制度不太清晰2、认为联吉是行业的“黄埔军校”，比较培养和锻炼人2、主管比置业顾问挣得少，在前期都希望保证收入，所以不愿意做主管，后期期望稳定，所以考虑晋升2、对于本企业的制度缺乏宣讲3、认为联吉留不住人，流动性较大，其核心原因是上升空间受限或不清晰对策与方法1、坚持人员高素质、业务高品质、工作高效率、待遇高水平的发展方向1、职级体系，晋升规则清晰化1、各部门的流程清单2、强化期望值管理，正确识别和转化理想型人才，增强企业文化的核心向心力2、职业规划服务到个人（重点员工）2、固化优化的计划书3、强化招聘效率，储备人才，形成严格的人才选拔标准，在有基数的前提下可以提高门槛要求，让联吉成为不容易进入的公司3、纳入考核指标体系，季度考核成绩与收入挂钩4、结合基础培训社会办学的策略，从源头培养有理想有技能的人才，为企业持续供血的同时提高公司在业界的层次与地位4、制度内训工作需严格按时完成规定频次，流程纳入培训的重点工作。
任务与计划1、招聘部的终顶员工、岗位招聘任务1、职级体系固化1、各部门的流程清单提报2、培训开发任务2、内部职业规划体系建设2、任务分解3、员工期望值调查管理3、专项流程研究小组结果与反馈员工角色认知价值观收入增益需求职务发展需求学习成长需求1、老员工认可公司文化希望稳定发展，新员工注重眼前利益1、佣金提点属行业规范性标准，但收入比较稳定1、希望成为管理人员，为将来的个人发展奠定基础1、除了专业技能方面，希望得到综合性的培训2、存在佣金延迟发放现象，但老员工都认为比较理解，新员工有较大意见2、希望职务增加的同时提高收益2、期望企业能够明确机会和标准，使个人能够清晰地规划自己的发展2、次数偏少，不正规3、对于企业文化六条的贯彻宣导较为薄弱3、愿意努力工作，力争上游，但好坏的评判标准不清晰3、不具备持续性1、适当开展一些拓展活动，舒缓压力，融汇企业文化1、职级体系逐渐体现出管理层的各项优势1、明确晋升标准1、培训研发，拆分课题2、强化入职教育，将一些核心规则提前告知，避免临时性决策2、改善绩效考核方案2、让更多的管理者参与到这个标准的制定工作中来2、让更多的员工参与进来3、层级沟通形式固化，频次增加3、加大宣导力度4、加强夸层级沟通的机会1、专项活动策划1、薪酬测算1、标准分解1、课程分解2、年度文化渗透计划2、专项说明会2、成立研究小组2、成立研究小组员工期望值福利及个人需求1、希望拓展及活动多一些2、合理安排休假3、多一些员工关怀，缓解压力1、多开展活动2、落实专项经费3、结果反馈，及时调整年度福利计划。
如何进行员工薪酬的期望值管理
如何进行员工薪酬的期望值管理作者：宏智瑞达来源：/时间：2013-3-18老板应感谢员工的努力辛勤工作，让企业有发展；员工应感谢老板这位贵人，老板支付薪资让生活可以更美好。
薪酬设计体系，往往是人力资源部的一个头疼的事。
薪酬设计如何确定员工合理的期望值。
从以下几个方面设定：（一）、做好期望值管理，关键在于给出一个合理的期望值，使企业、管理者、员工的期望值保持方向一致，缩小差距。
确定合理期望值的内容如下：1、攀比机制合理化。
合理的攀比，需要充分考虑员工贡献、风险与安全性、劳逸性、技术性、岗位等级性、职务责任性、工种特殊性、效率和效益性等因素在分配中的作用。
2、认真进行岗位分析。
通过岗位分析，界定岗位职责，职责不同，薪酬不同；同时通过绩效管理，体现出不同员工的价值差距。
3、充分考虑财务状况。
将薪酬模式与企业发展战略相结合，依据战略导向原则，在政策上向“核心人力资源”倾斜，保持相对较高的薪酬水平；遵循经济性原则，不能单纯为满足激励性和竞争性，提高薪酬标准。
（二）、依据绩效确定。
绩效评价的内容有工作数量、质量、效率和创新；知识、技能、经验和体力；纪律性、协调性、积极性、责任感和自我提高意识。
（三）、沟通机制建设。
企业应向员工详细讲解与定岗、定薪、加薪、升级有关的原则和尺度，并制造氛围，使员工积极看待企业提供的薪资福利。
（四）、提供学习机会：注重员工的职业生涯规划和个人发展，实施员工帮助计划；引入工作流动的方式，鼓励员工在工作中学习，增长经验；为员工提供各种培训机会，例如研讨会、短训班、外出进修、异地挂职锻炼、网络大学等；注重知识应用。
下面是赠送的保安部制度范本，不需要的可以编辑删除谢谢！保安部工作制度一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法规，按照####年度目标的要求，做好####的安全保卫工作，保护全体人员和公私财物的安全，保持####正常的经营秩序和工作秩序。
二、做好消防安全工作，认真贯彻“预防为主”的方针，教育提高全体人员的消防意识和防火知识，配备、配齐####各个楼层的消防器材，管好用好各种电器设备，确保####各通道畅通，严防各种灾害事故的发生。
期望值管理
薪酬常常是导致期望值管理失败最直接的环节.去年夏天发生在普华永道咨询公司的"罢工事件"便是员工期望值管理最典型的失败案例.业务量的大幅增加让员工通宵达旦地加班加点,但他们更加不满的是"普华永道不给员工加班费这是地球人都知道的事实".失衡心理折磨着愈来愈多的员工,不满的情绪日积月累,终于在6月底集体爆发,最终劳资双方不得不坐下来谈判.
于是,李开复给他4个月时间去找一份新工作.3个月之后,他还没有找到新工作.李开复建议他降低求职标准,可他找了许多别的理由,诸如放假期间难找工作、他这样的"资深工作人"3个月是不够的……李开复同意再给他2个月,不过"如果你还找不到工作,我需要你的一封辞职信."6个月后,他仍没有找到工作,离开了微软.又过了1个月,李开复得知此人找到了一份比他在微软低两个级别的工作.但是李开复很为他庆幸,因为他终于知道自己适合什么样的工作了.
巧的是,当这位年轻助手离开时,一位副总裁级别的员工主动要求来给李开复当助手:"我上一个工作失败了,愿意降级来接受你的工作."事实证明,他很成功.
这山望着那山高,别家的草总比自家的绿.李开复发现年轻员工都迫不及待地想快速成功,过于乐观地给自己设定一些目标,"应该有更多容忍失败的勇气,有足够的勇气尝试新的东西.从人才培养的角度,我希望更多的人对自己有自觉,不要那么迫不及待做'宁为鸡首'的事情."
经过反思，我认识到，正因为我无谓地提高了客户期望值，造成了“期望越高，失望越大”的结果。后来，我逐步改进了与客户的沟通，使其对我们服务的期望值和我们公司的实际水平比较接近，有时略微低于实际服务水平，这样，等到客户实际体验了我们的服务后，往往感觉比期望的要好，评价自然也提高了不少。
管理学中期望值的名词解释
管理学中期望值的名词解释管理学中的期望值是一个重要的概念，它对于组织和个体的发展、人际关系的建立以及工作效能的提升都起到了关键性的作用。
本文将对管理学中的期望值进行深入探讨和解释。
人们常说“期望越高，失望越大”，这句话体现了期望值对于个体来说的重要性。
在管理学中，期望值指的是对于某一结果或情境的期待程度。
个体在工作场所追求满意和成就感，并期望能够得到认可和回报。
而组织也希望员工能够完成既定目标，并发挥出最佳表现。
因此，期望值在组织与个体之间形成一种相互依存的关系。
首先，管理学中的期望值与心理学的期望值紧密相关。
心理学上的期望值是指一个个体对于自己成功或失败的预测。
在组织中，员工的个人期望值会影响他们的情绪和行为。
如果个体认为自己能够取得好的成绩，他们会更有动力去实现这个目标，并且更加努力地工作。
相反，如果他们对自己的能力或机会持有悲观的态度，他们可能不会付出多少努力，甚至放弃。
其次，期望值还与组织文化和领导风格密切相关。
组织的领导者在一定程度上塑造了员工对于工作的期望值。
如果领导者鼓励员工追求高效的工作和卓越的表现，员工往往会对自己的期望值提高，并且会更加投入工作。
相反，如果领导者缺乏激励和对员工的期望值过低，员工可能会感到失望和缺乏动力。
另外，期望值在组织的绩效管理和激励体系中扮演着重要的角色。
在设定目标时，管理者必须清楚地了解员工的期望值，以便合理地规划任务和激励措施。
如果员工的期望值过高，管理者需要与其沟通和协商，以达到共识并确保目标的合理性。
同时，激励措施也需要根据员工的不同期望值进行个性化的设计，从而更有效地激发员工的工作动力。
值得一提的是，管理学中的期望值并不仅限于个人的期望，还包括他人对该个体的期望。
这涉及到组织内的人际关系和团队合作。
如果员工能够满足他人的期望并取得好的成绩，他们将获得认可和赞赏，这将进一步提高他们的期望值并激发更好的表现。
相反，如果员工无法达到他人的期望，他们可能感到沮丧和失望，并可能受到压力和批评。
客户期望值管理
客户期望值管理接触过很多的呼叫中心，如果问到衡量业绩的一个最关键指标，80%以上的管理者都会说是“客户满意度”。
客户满意度，一个让人且喜且忧的指标。
按目前业界最通用的方法，客户满意度的调研基本是脱离公司实体，请第三方中立机构进行的，以此来保证结果的客观中立性。
我们看到的满意度结果经常是波动范围非常大，可能在组织未采取变革举措的情况下，满意度可能会突然飚升；而在业务采取了一系列主动改善措施希望获取客户满意时，满意度的结果会突然下降。
于是，为了合理地解释满意度变化的原因，许多管理者深挖数据、多维度分析，希望能够找出影响变化的原因所在。
其实，什么情况下客户会满意呢？所谓客户满意度的管理其实就是客户期望值与企业现状的差距管理。
换句话说：当客户的期望与企业的现状差距越小，则客户越满意。
而这个差距的管理本身就是考验管理者内功及平衡艺术的掌控。
要管理好这个差距，首先要正确地了解客户的期望是什么？我的一个前辈讲了她自身的一个故事，从中可以受到很大的启发。
她最初的目标是要成为一个令老公、儿子满意的贤妻良母，于是花了很多心思照顾老公与儿子。
老公生日时一定要送上礼物，或者烧一顿可口的饭菜，对待儿子更是嘘寒问暖，衣食照顾得无微不至。
但是对于这一切努力的结果，老公与儿子都认为是理所当然，丝毫没有欣喜之意。
一次无意间的经历，使她幡然顿悟，从此改变策略。
在她老公最近的一次生日时，因为这位前辈有一个紧急的项目出差，实在抽不出时间来细想老公的生日礼物，于是嘱咐自己的助理，在她老公生日当天，由礼品公司送一捧红艳的玫瑰到老公的办公室。
当她出差返回时，她老公告诉她：这是多年来收到的最好的生日礼物。
经过反思，这位前辈明白，她的老公是一个极其爱面子、讲体面的人，于是在自己同事面前，收到爱人的礼物就满足了他的深层需求，这是与以往精心准备了礼物但是私下收取后的效果不能相比的。
当她认识到这点后，向儿子做了一次调研：什么样的妈妈是令儿子最满意的？儿子的回答也出乎她的预料，孩子最喜欢有时间与他神侃、一起疯闹的妈妈，而对于每天照顾衣食的妈妈，觉得与其他小朋友的妈妈没有任何区别。
目标设定与期望值管理
02
目标设定的方法
目标分解法
总结词
将大目标分解为小目标，逐一实 现
详细描述
通过将整体目标细化为更具体、 可操作的小目标，可以更好地规 划实现目标的路径，让团队成员 更容易理解和执行。
关键绩效指标法
总结词
以关键绩效指标来衡量目标实现情况
详细描述
通过确定关键绩效指标，可以明确目标达成的标准，以便对目标实现情况进行 有效评估和监控。
员等。
灵活性
计划应具有一定的弹性，以便 应对可能的变化和风险。
可行性
计划应具有可行性，考虑到资 源和能力的限制。
优先级
计划应确定优先级，以合理安 排资源和时间。
分配资源
人力
合理分配人力资源，确保关键 岗位有合适的人选。
物力
确保所需的物资和设备得到及 时供应和保障。
财力
根据目标实现的需要，合理分 配财务预算。
避免过高期望
1 2
过高期望可能导致压力和失望
如果设定的目标过高，个体可能会感到难以实现 ，从而产生巨大的压力和失望感。
过高期望可能影响自信心
难以实现的高目标可能会削弱个体的自信心，使 他们对自己的能力产生怀疑。
3
过高期望可能阻碍成长
过高的期望可能会使个体过于关注结果，而忽视 过程中的学习和成长。
避免过低期望
根据组织目标，为每个员工设定具体、可行的个人目标，确保个人 目标与组织目标保持一致。
制定实现目标的计划
为达成目标，制定详细的实施计划，包括时间表、任务分配和资源 需求等。
沟通期望值
定期沟通
定期与员工沟通，了解他们的工 作进展和困难，确保员工了解组
织目标和期望。
及时反馈
[其它技巧]管理学期望理论演示文稿
![[其它技巧]管理学期望理论演示文稿](https://img.taocdn.com/s3/m/258b4771a22d7375a417866fb84ae45c3b35c2a3.png)
1 什么是期望理论 2 期望理论的前提[1] 3 期望理论的基本内容 3.1 期望公式 3.2 期望模式 4 期望理论拓展模型分析 5 期望理论的实践意义 6 期望理论的应用价值[2] 7 期望理论和需要层次理论 8 期望理论案例分析 8.1 案例一：期望理论在秘书工 作激励中的应用[3] 8.2 案例二：利用期望拓展理论 构建高校辅导员激励机制[4]
会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。 弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以
他认为达成该结果的期望概率。其主要之概念包括：期望（expectancy）、价值 （valence）、结果（outcome）、工具（instrumentality）、选择（choice）。
维克托·弗鲁姆教授编写出版了上百部专著论文,其中《工作与动机》(1964)一书提出 了激励的期望理论,被认为是管理领域的里程碑,1975年, 弗鲁姆教授出版了《领导与决策》 创立了著名的领导规范模型。
用公式表示就是：M=V*E E 表示期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的 可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直 接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的 信心强弱。 M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力 的强度。 V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目 标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的 环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目 标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励 力量就越大。
期望值理论在旅行社经营管理中的运用
期望值理论在旅行社经营管理中的运用作者：黄文娟来源：《旅游纵览·行业版》2013年第12期旅行社是旅游行业的重要组成部分。
但由于我国旅行社多数原是国有资产，相关部门对低利润的旅行社行业重视不够，管理的随意性大，特别是人力资源管理方面，激励在旅行社中的运用还很不完善。
本文从期望值理论着手，研究激励理论在人力资源管理中的应用。
以使管理者能正确的引导员工，进一步应用期望值理论给予个性化的激励，以达到完善旅行社的管理，实现经济效益，推动旅行社进一步发展的目的。
中国旅行社业起步较晚，相对于其他企业来说，还处于“婴幼儿”阶段，虽然近几年发展迅速，但是与国外的旅行社比起来还存在不小差距。
我国旅行社行业正面临着极大的机遇和挑战，尽管国内外旅行社竞争的直接表现是市场竞争，但归根到底还是人才的竞争。
目前很多旅行社人力资源管理观念滞后，特别是人力资源管理方面，激励尤其是期望值理论在旅行社中的运用还是很不完善的。
因此，旅行社必须采取一定的激励机制，使员工能尽可能的为旅行社多做贡献。
一、期望值理论应用分析作为管理人员，要尽其最大的努力留住人才，并使其发挥才能为旅行社创造财富。
这就得考察员工动机。
动机是人们行为产生的直接原因，而要激发人的行为动机就得从激励入手，激励是一个古已有之的术语，在今天人力资源管理领域正被广泛地运用着。
（一）激励在旅行社经营管理中的重要地位美国企业巨子艾柯卡说过：“企业管理无非就是调动员工的积极性，而调动员工的积极性正是员工激励的主要职能。
”激励机制运用的好坏在一定程度上决定旅行社的兴衰。
1.旅行社引入激励的重要因素而威廉·J·斯坦顿和罗珊·斯潘茹在他们所著的《销售队伍的管理》一书中说到：“从销售来看，激励就是员工为其工作的各方面所愿意付出的努力。
”为了激发员工的积极性，勉励他们向期望的方向努力，旅行社很有必要有效的利用激励。
激励可以减少员工流失；可以挖掘人员的潜力，提高人力资源质量；能调动员工的积极性，提高销售业绩。
管理心理学第六章
• 期望那个心理与行为相关;期望心理是人的行为表现的 内在动力之一;期望成功的概率较高;成功后满足需要 的价值大时;驱使行为表现的动力就愈大；反之就越小; 即高期望；高表现；低期望;低表现 如父母对孩子抱有 期望越高;对孩子的干预或支持度就越大
• 3 表现为一定的期望强度
• 4 包括与工作有关的满足变量 按照新的模式把 满足看作是实际绩效和来自这一绩效的真正报 酬的函数
• 期望理论中的个体心理过程 1个体感受到这项工作能提供什么样的结果 积极：工资 提升 人事 安全 同事友谊 福利等 消极：疲劳 厌倦 挫折 焦虑 失败后果等 2个体分析结果对自己的吸引力有多大 3个体确定怎样行动才能达到该结果
• 3明确性：奖励和别期望的行为要有紧密的 明确的
• 4一致性：奖赏也哦和个体的需要相一致
• 5知觉性：期望理论关心的是知觉;个体对工作绩效 奖 赏 目标满足的知觉决定了他的努力程度
• 『具体做法』
• 1树立目标;激励期望心理 • 个人需要与组织需要相结合 • 目标要具体 恰当要为职工达到目标创造条件 • 2运用期望值调动积极性 • 提高期望值 • 降低期望值 • 3把人的期望方向引导到正确的轨道上来 • 期望理论强调行为;强调对有意义的行为 管理人员要把
• 效价：是达到目标对于满足个人需要的价值
• 人在这些情况下受到激励
• 预期成功的可能性大：相信可以完成任务努力 与绩效的关系
• 激励的力量很大：相信自己的表现可以带来回 报绩效与奖励的关系
• 回报对于个人的吸引力很大：认为给自己回报 很有价值奖励与满足反而恩需要的关系
• 这一模式认为;作为对某个激励因素的回应;人 们会问自己三个问题：
• 3 可行性比较 考察自己的能力和经验是否达到目标实现所需 要的条件 通过自己的努力能够达到目标满足的可能性的大小 即 期望概率
管理学期望理论演示文稿
（二）设置合适的目标，引导员工形成良好的期望概率
管理者在设置目标时必须充分认识到目标的导向作用。不同的人往往 有不同的目标追求，同一目标对不同的人有不同的效价。即使是同一 目标的内容和形式的改变也会改变人的效价判断。因而在管理实践中 设置目标不能单一化，而必须从实际出发，制定切实可行的目标体系。
一 作为企业管理者应如何提高员工的积极性
激励员工要让他们明白三个因素
• (1)工作能提供给他们真正需要的东西 ；(2) 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3) 只要努力工作就能提高他们的绩效。
期望理论的优点
• 明确了我们在激励员工时应处理的三方面 关系，即努力与绩效、绩效与奖励、奖励 与个人需要满足度三者的关系
期望理论的缺点
• • • • 1、期望值与效价概念混淆。 2、缺乏对行为意志过程的考量。 3、适用范围具有局限性 4、反对训练教育对员工积极主动性的基础 作用。
一 作为企业管理者应如何提高员工的积极性
• （一）设置合理的目标，引导员工建立良好的价值观 价值是由客体属性和主体需要（两大要素）构成的。人的需要，有主 观与客观之分，客体满足人的主观需要，只能构成虚假的价值；客体 满足人的不合理需要，只能具有负价值。所以，客体只有满足人的客 观且正常的需要时，才构成真实而合理的价值。联想公司职称评定体 系、薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持“以人为本” 的指导思想，在联想，一个人只要被证明有足够的能力，联想就会为 之发展提供一个很好的平台。
（三）建立完善的奖酬制度，使员工得到及时合理的奖酬
一般说来，员工取得了一定的成绩，总希望获得相应的报酬或奖酬，适 当合理并且及时的奖励或报酬，能使员工更加热情地投入到工作中去；反 之，则会被抑制。员工为实现报酬目标所作的努力，不仅强化了工作业绩 与个人报酬之间的相互联系，而且有助于管理者处理好公平问题，强化个 人业绩与报酬之间的联系，有利于形成良好的企业内部竞争环境和竞争氛 围。联想集团完善付酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采用按比 例提成、贡献奖、利润分成及其他可以更为灵活的付酬方式。入股分红是 当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅可以使个人的利益与业绩相 结合，而且还能激发人们的整体意识。
期望管理的名词解释
期望管理的名词解释引言在当今社会，期望管理成为了组织发展和管理中的重要议题。
期望管理是指在组织中，管理者通过设定和引导员工的期望值，以实现组织的目标，提高绩效和工作满意度的一种管理方法。
本文将探讨期望管理的含义、重要性以及如何有效地实施期望管理。
第一部分：期望管理的含义1.1 期望的定义期望是指个人对未来事件或结果的预期，是一种个体内心对自己和他人的预期。
在工作环境中，员工对待工作的态度和行为往往受到其对工作结果的期望值的影响。
1.2 期望管理的概念期望管理是指组织通过对员工期望的引导、激励和控制，实现组织目标和员工绩效提升的管理方法。
通过明确员工对工作结果的期望，管理者可以更好地引导员工的行为，提高工作效率和绩效。
第二部分：期望管理的重要性2.1 提高员工绩效期望管理可以激发员工的积极性和工作动力。
通过清晰地传达组织对员工的期望，员工能够明确工作目标，并为实现这些目标而努力奋斗。
同时，期望管理还能够帮助员工合理设置自己的期望，并从而提高自己的绩效。
2.2 增强组织凝聚力期望管理使组织中的成员共同奋斗，并为实现组织目标而努力。
当员工知道他们的工作和贡献将被认可、赞赏和奖励时，他们更有动力投入到工作中，并与组织形成紧密的凝聚力。
2.3 提升员工满意度期望管理可以帮助员工实现自身的成就感和满足感。
当员工的期望得到满足时，他们对工作的满意度和归属感也会相应提高。
这有助于降低员工的离职率，提升组织的整体绩效。
第三部分：如何有效实施期望管理3.1 设定明确的工作目标管理者应该确保员工对其工作目标有明确的理解，包括预期的结果和标准。
通过与员工沟通和制定明确的目标，管理者可以避免对工作内容和期望产生歧义，提高员工的工作效率和输出质量。
3.2 提供支持和反馈管理者应该及时提供员工所需的资源和支持，帮助他们实现工作目标。
同时，定期提供反馈和评估，让员工了解自己的工作表现，同时也让他们对组织的期望值有更清晰的认识。
如何控制患者期望值,提高住院患者满意度
如何控制患者期望值，提高住院患者满意度作者：赵莉娟来源：《经营管理者·中旬刊》2017年第04期摘要：从当前医患关系的现状出发，分析影响患者满意度的因素，提出控制患者期望值的具体方法和注意事项，通过对患者期望值进行有效管理，让患者期望值与医务人员期望值的差距尽量缩小，从而提升住院患者满意度。
关键词：住院患者满意度期望值传统的医患关系中，医者以为患者谋利益为己任，医务工作者享有较高的社会地位。
他们为患者解除痛苦，捍卫生命，被施救的患者往往怀着感恩的心态对待治疗自己的醫生。
但随着人们生活水平及法制观念的逐渐加强，患者对健康和医护人员的要求标准也逐步提高，医患关系日趋紧张，患者过激行为在各类新闻中也屡屡报道。
在新形势下，作为医务人员，如何控制患者期望值，提高住院患者满意度，减少医患矛盾成为重点。
一、患者期望值的影响因素影响患者期望值的因素是多方面的，其每个因素都会引起患者期望值的浮动，从而导致满意度的不确定性，致使医患矛盾的发生。
目前的现状。
（1）医患缺乏信任，彼此不能理解。
（2）医患关系紧张，医患纠纷频发。
（3）医患的不和谐，严重破坏社会和谐。
二、患者满意度与期望值比较病人满意度=（病人感受到的服务/病人期望的服务）*100%=（实际提供的服务-患者没有感受得到的部分）/ [对方期望并且我们能做到的服务+对方期望但我们做不到的（包括政府制度、医院条件、医疗水平）]三、方法与对策1.注重诊疗服务细节，提升医疗服务价值。
1.1腕带特殊化。
对药物过敏的患者使用粉色腕带，在治疗和（或）查房时便于识别，普通患者使用蓝色腕带。
1.2制作常见病种宣教单，附病情常用口服药用法用量、不良反应说明，患者出院时根据病种人手一份。
1.3要求责任护士不定时巡视病房，护士长每天11：00巡视病房，了解责任护士对病人的宣教和治疗，检查患者输液卡签字情况。
1.4对相同病种病人进行登记，每周进行一次相关知识大讲堂，通过电话或上门的形式邀请病人来参加；对入院患者进行登记出生日期，并设立专人负责和专册登记本，如患者在住院期间恰逢遇到生日，我们病区的医护人员会送上一份精美的礼品，也许只是一张简单的贺卡、一句真诚的祝福、一张照片留影、但足以表达我们对患者的爱心和关怀，让他们在住院期间能感觉到家的温馨，保持乐观的态度，积极配合治疗，从而有利于疾病的康复。
关于管理学中的期望理论的基本内容
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有的公司只有很少的工资增长基金,管理人员却花大量的时间为员工评级、排序、打分,员工的期望逐渐升高,但最终工资只是增长了一点点,每个人都感到失望、尴尬.并非财务报酬不重要,只是奖励得太少,因而效率很低.GE负责领导才能开发的副总裁和首席学习官史蒂文·克尔曾经总结,任何一种报酬最基本的特性就是它的可用性.就是说,如果你没有某种东西,你就不应该去试图使用它.任何企业都会鼓励新入职的、级别较低的员工向更高的职位努力,却将富有吸引力的报酬给予较高级别的人.他们可以分享利润、获得股票期权、受邀参加在风景胜地举行的会议、乘坐飞机头等舱或使用公司飞机等.当然,低级别员工会从中得到刺激,渴望摆脱费力不讨好、报酬低微的工作位置.
于是,李开复给他4个月时间去找一份新工作.3个月之后,他还没有找到新工作.李开复建议他降低求职标准,可他找了许多别的理由,诸如放假期间难找工作、他这样的"资深工作人"3个月是不够的……李开复同意再给他2个月,不过"如果你还找不到工作,我需要你的一封辞职信."6个月后,他仍没有找到工作,离开了微软.又过了1个月,李开复得知此人找到了一份比他在微软低两个级别的工作.但是李开复很为他庆幸,因为他终于知道自己适合什么样的工作了.
某种程度上,这种测试给企业提供了破译员工内心密码的钥匙,避免信息不对称带来的误解.在重视离职管理的公司里,管理者常常发现,员工离职的真实原因往往是某种期望未能得到满足.如果能管理好员工的期望值,也许会降低离职率.
用好心理学,对于期望值管理有莫大好处.作家刘墉曾讲过这样一个小故事:小时候到店里买糖,总喜欢找同一个店员,因为别的店员都先抓一大把,拿去称,再一颗一颗往回扣.而那个比较可爱的店员,每次都抓不足重量,然后一颗一颗往上加.虽然最后拿到的糖没什么差异,但他就是喜欢后者.说到底这就是一个期望值的问题,低起点,然后逐渐缩小距离.有些公司把每月薪水分两次发,月初先发基本工资,到了下旬再发奖金,员工们每次拿到钱都有一种"又发财了"的错觉,这就是所谓的"饥饿疗法".这种故意创造的危机感和饥饿感,得之愈难,爱之愈深,某些时候或许可以产生工作的动力,提高幸福指数.
不幸的是,这种报酬概念今天已经过时了.组织扁平化日益成为潮流所向,越来越多的公司试图解除报酬与晋升之间的部分联系,以便让人们理解,他们不
必沿着等级制度快速攀升,还有一些其他途径一样也可以打造一份好的事业.
当时，我负责公司的客户管理，因为年轻，而且刚进入公司，在与公司客户打交道的过程中，有一种竭力让客户高兴的倾向，而且想当然地认为，让客户高兴是客户管理工作的职责所在。可以想见我的工作成果，因为急于让客户高兴，我在与客户交流的过程中，有意或无意中提高了他们对我们公司服务的期望值，结果呢，尽管我们的服务内容和水平在业内处于中上，客户仍认为我们做的很不够，缺这少那，离我们自诩的或承诺的差了一大截。
在人际交往中善用期望
值管理，能使你在朋友、同事和家人中，减少失信于人的情况，提高一个人的诚信度，当然，如果你本性谦虚，还可能成为人们“惊赞”的对象，除了信任，更能为你增添一份魅力。
期望值管理——管理者需要把握好员工的期望值
当然，期望值管理并不是鼓励人们在与他人交往时表现虚伪或存心欺骗（比如把对方期望值降的很低），恰恰相反，期望值管理的实质是诚实和谦逊，对自己的诚实，对他人的谦逊。与他人交往过程中，自己能做多少，能做到什么程度，应该实事求是地估计，并给别人一个接近实际结果的预期。同时，即便自己能做很多，也可以做的很好，也应该有所保留，在别人面前心存谦虚和审慎。
一个口口声声要求工作自主性的员工,极有可能发现测试结果是他并不是那么在意工作是否独立,相反,一旦工作上遇到挫折,他总是希望有人在身边施以援手.一个应聘时表示并不在乎办公环境的员工,其实内心很希望每天有一个温馨舒适的阳光空间,只不过对物质条件过多要求,恐怕给上司造成"怕吃苦"的印象.
期望越高,失望越大.管理者需要把握好员工的期望值.
金丽华是全球第五大制药商诺华公司中国区人力资源总监,她曾在摩托罗拉从事人力资源工作,也曾做过组织行为方面的咨询师,回国后她发现,中国的人力资源市场有"三最":工资涨幅全世界最高,人员流动率最高(10%～20%),而人才的缺口最大.市场的快速增长和人才的短缺在某种程度上使很多人对未来抱有过高的期望,有时难免心浮气躁乃至眼高手低.她认为,做好期望值管理非常重要.
自以为是的管理者会通过隐瞒、控制信息传播来降低员工期望.某咨询公司顾问透露过一桩秘密:1999年,一家IT企业老板跟他抱怨说:我给员工的工资够高了,为什么他们还是要往IBM、HP跑呢?咨询顾问了解到员工抱怨自己的收入比合作伙伴、跨国公司相差好几倍.这位顾问跟老板建议说,员工从来就不认为工资是高的,而你每多发一分钱都觉得心疼,最好做一个薪酬调查来解决问题.当时知名的全球薪酬调查公司的客户大都是跨国大企业,老板担心,比出来的结果只会让员工觉得工资更低.这位咨询顾问却有一些小"技巧":找一家本土薪酬调查公司(他们的客户都是民营企业),并将本公司的薪酬调查选在25分位或50分位,避免和高分位的公司相比,再从网上散布的一些所谓薪酬排行、揭密之类的文章,把低工资企业的名单贴在公司网站上,员工们看了心理会平衡很多.
“期望值管理”是一种社交技巧，运用得当，能减少人们相互交往中的误解和摩擦，提高人际交流的互信度。
我在网上查了一下，发现很多企业将“期望值管理”应用于人力资源管理和客户管理领域。的确，这一心理学概念在企业管理中的应用最为广泛。我第一次发现需要管理期望值，也源于我在企业里的一段工作经历。
经过反思，我认识到，正因为我无谓地提高了客户期望值，造成了“期望越高，失望越大”的结果。后来，我逐步改进了与客户的沟通，使其对我们服务的期望值和我们公司的实际水平比较接近，有时略微低于实际服务水平，这样，等到客户实际体验了我们的服务后，往往感觉比期望的要好，评价自然也提高了不少。
“期望值管理”用在人际交往上，道理也是一样的。那就是，把别人对你的期望值控制在真实合理的范围内，使之在与你交往的过程中，因为结果和预期比较符合，或者结果好于预期，而对你产生信任感，从而建立信赖的人际关系。
从20世纪90年代以后的
管理文献中可以看到,关于期望值的沟通越清楚,企业的员工满意度就越高,其离职率也较低,效益相应也越好.这种研究还推出了一套比较实用的测试工具--个人工作期望值测试,通过10个方面的测试,让员工明白地知道自己主要有哪些方面的期望,哪些期望值更高(更在乎工作中的哪些因素,在乎到什么程度),可据此与企业管理者沟通,实现良好的自我期望值管理.这10个方面包括:1.奖惩分明,2.工作自主性,3.公开表达自己的想法,4.职业发展,5.多元化的组织,6.团队合作,7.结构化的工作指令,8.环境,9.生活和事业的平衡,10.工作的稳定性.
了解员工期望,有很多自上而下的途径.诺华公司每月都有总经理午餐会,总经理还会利用Coffee Time与关键员工沟通,Cycle Meeting让诺华各个部门的员工聚在一起,进行横向交流.但是,员工表达出来的只是冰山的表面,用一种匿名的方式或网上论坛交流,管理者会发现一部分意见非常集中.但不能依靠这种集体意见来管理员工的期望值,这只是第一步,目的是为下一步单独交流创造氛围.
测试期望
学会管理自己的期望,对于处于任何一个阶段的人都是必需的.
2001年,时任微软中国研究院院长的李开复雇了一位年轻人做助手,这位助手第1年自我评估的第一句话却是:"虽然我是那么谦虚的一个人,但我仍然认为自己这一年的成就是不可思议的".李开复知道此人自恃太高."他觉得他该得满分,而我只能给他一个平均分."
企业要对员工的期望进行管理,体现在两个方面:对员工不合理的期望予以说明和剔除,对其合理的期望进行最大程度地满足,同时引导员工建立正确有效的期望,最终实现员工满意的目标.
期望值管理在企业里是无时无刻不在的,贯穿于企业管理的每个环节,从员工招聘开始,薪酬福利、绩效管理、培训发展、接班人计划、人才挽留等等,每个环节都要管好员工的期望值.
其实薪酬调查的目的绝不是与员工分享所有的数据,而是为了让管理者知道本公司的薪资是否有竞争力,是否与战略方向一致.金丽华觉得,这些处在低分位的公司应该多一些自我承认,如果需要的是相对低端的技术人员,人力资源配备与低分位的薪酬体系应该是吻合的.员工的攀比心理可以通过沟通化解,或者在平时不加班,一旦加班有很高的加班费;或给单身员工安排宿舍,这样的外在手段也可以补偿.
今年慧聪网职能部门员工以离职的方式抵制公司扣除2月份全部绩效工资.据说,2月份的业绩没有完成,并未影响业务人员的工资,反倒要拿职能人员本就不多的工资开刀,这与多年来慧聪网重业务部门轻职能部门的文化有关.如果慧聪网进行战略扩张
,人员增加但盈利能力没有显着提高,由此造成的成本上升,企业高层早应有所预料,而不是随意扣薪来关系，可以从两个方面进行。一方面，尽量努力使结果符合期望，另一方面，在自诩或承诺时，使对方的期望不至于和可能出现的结果差距过大。
中国人的传统似乎更重视第一个方面，比如，“一诺千金”、“人而无信，不知其可”、“言必信，行必果”、“季布一诺”、“一言既出，驷马难追”，等等，讲的都是给了别人期望值以后，一定要拼死拼活地去实现所承诺的那个结果。难道你不觉得，从第二个方面来努力，即控制对方的期望值，会更容易做，也更有成效吗？
巧的是,当这位年轻助手离开时,一位副总裁级别的员工主动要求来给李开复当助手:"我上一个工作失败了,愿意降级来接受你的工作."事实证明,他很成功.