(管理学)第二章案例
管理学-习题-第2章
第二章管理理论的历史演变(一)判断题1.韦伯认为，只有法理型权力才能成为科层组织的基础。
( )2.哈默提出了业务流程再造是围绕任务而不是结果进行组织。
( )3.就管理的职能而言，法约尔认为管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。
( )4.根据权变学派的观点，管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化。
( )5.决策理论学派是以数学模型和行为科学为基础的。
( )6.泰勒的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。
( )7.流程再造是企业对现有的流程进行调研分析、诊断、再设计，然后构建新流程的过程。
( )8.当环境不确定，各个企业不知道怎么做才是最佳方案时，通过模仿那些成功企业的做法可以减少不确定性。
( )(二)填空题1.社会系统学派的创始人是。
2.韦伯提出的三种类型的权力，即、、。
3.巴纳德提出正式组织其存在和发展都必须具备的三个条件是: 、、。
4. 是从组织的最高权力机构直至最低层管理人员的领导系列。
5.赫伯特·西蒙对古典决策理论中运用“最优”和"绝对理性”为决策依据提出挑战，他提出了标准和原则。
6.与历史上的其他组织类型相比，学者韦伯认为是最理想的组织形式。
7.业务流程再造由观念再造，______，组织再造，试点和切换，，五个关键阶段组成。
8.管理是一种思维方式，影响管理者思考管理问题的基本方式是_____和。
(三)选择题1.泰勒认为科学管理的中心问题是。
A.实现标准化B.制定科学报酬制度C.提高人工素质D.提高效率2.泰勒科学管理的假设前提认为人基本上是受经济利益所推动的A.经济人B.社会人C.复杂人D.自我实现人3. 第一个全面系统地提出管理的计划、组织、指挥、协调与控制五项职能。
A.韦伯B.亨利·法约尔C.泰勒D.罗伯特·欧文4.下列属于现代管理理论的代表学派的是——A.“科学管理”学派B.“经验管理”学派C.“组织理论”学派D.“决策理论”学派5.例外决策，具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也难以程序化、标淮化，不能重复使用的这类决策属于。
管理学第二章第三节
四、创新和变革 泰勒、法约尔、 泰勒、法约尔、韦伯等人所描述的 有组织的世界已不复存在。 有组织的世界已不复存在。现在管理 者面对的是正在以前所未有的速度发 生变革的环境。 生变革的环境。新的竞争者一夜之间 就冒了出来，而老的竞争者通过合作、 就冒了出来，而老的竞争者通过合作、 兼并或由于跟不上市场的变化而消失。 兼并或由于跟不上市场的变化而消失。 计算机和电子通讯技术领域的持续创 加上全球化的产品和金融市场， 新，加上全球化的产品和金融市场， 使得过去的许多指导原则已不再适用。 使得过去的许多指导原则已不再适用。
这些例子说明世界已成为 一个全球市场，因此， 一个全球市场，因此，有效的 管理者需要适应不同的文化、 管理者需要适应不同的文化、 不同的制度和不同的技术。 不同的制度和不同的技术。因 此，从全球的观点看待管理是 至关重要的，必须清楚的了解， 至关重要的，必须清楚的了解， 经济的全球化是如何改变管理 者的工作方式的。 者的工作方式的。
而管理者自己也在改变其管理风格， 而管理者自己也在改变其管理风格，他们 把自己的角色从老板转变为团队领导者。 把自己的角色从老板转变为团队领导者。 越来越多的管理者发现， 越来越多的管理者发现，当他们不再是吩 咐人们应该做什么，而是关注激励、 咐人们应该做什么，而是关注激励、指导 和奖励时，他们会变得更加有效。 和奖励时，他们会变得更加有效。
UPS是世界上效率最高的公司之 UPS 是世界上效率最高的公司之 联邦捷运公司每人每天取运80 一 。 联邦捷运公司每人每天取运 80 件包裹， UPS公司却是 130件 公司却是130 件包裹 ， 而 UPS 公司却是 130 件 。 高 的效率为UPS UPS公司带来了丰厚的利 的效率为 UPS 公司带来了丰厚的利 润。
其结果是工业化国家中形成了劳动力 的两极化， 的两极化，即雇员趋向于或是从事低 技能的工作只能挣到接近最低工资水 平的工资；或是从事高技能的工作， 平的工资；或是从事高技能的工作， 其收入可以维持中产阶级甚至是上层 阶级的生活方式。 阶级的生活方式。
《管理学》(姚玉珠)课件 《管理学》第二章
6）
例外原那么：将管理工作分成两类：一般事务管理和
例外事务管理。
— 15 —
第二章 管理思想 • 管理理论的形成与开展
一、科学管理理论 • 〔一〕泰勒的科学管理理论
2．泰勒科学管 理理论的 评价
1〕科学管理在管理实 践和理论上具有重要奉献
3〕科学管理的时代局 限性
2〕科学管理的实质是雇佣双 方的一次“完全的精神革命〞
— 11 —
第二章 管理思想 • 管理思想的萌芽阶段
三、查尔斯•巴贝奇的作业研究和报酬制度
巴贝奇还对经理人员提出了许多建设性意见：① 应 分析制造程序及本钱；② 应花时间研究技术；③ 搜集资 料时应使用印好的标准表格；④ 分析企业机构的实际工 作时，宜采用比较分析法；⑤ 应研究各种不同颜色的纸 张与油墨的效果，以确定何种颜色不易使眼睛疲劳；⑥ 提问题时，要研究如何发问才能获得最正确效果；⑦ 应 根据以所得为根底的统计资料，来确定所需；⑧ 生产程 序的管理应该集权化，以求经济；⑨ 应重视研究开展工 作；⑩ 应以是否邻近原料供给地来确定厂址。
强调人们之间的协作；
〔2〕采用了动态性和分析性的研究方式，理论带有演绎色彩
，使管理学获得了高度的科学性，在社会科学领域被广泛使用；
〔3〕对“沟通〞“动机〞“决策〞“目标〞“组织关系〞等
问题进行了开创性的研究；
〔4〕从心理学和社会学的角度来研究管理，为管理理论的研
究开辟了新的领域；
〔5〕对权威提出了全新的看法，对后人很有启发。
— 18 —
第二章 管理思想 • 管理理论的形成与开展
一、科学管理理论 • 〔二〕科学管理理论的其他代表人物
— 19 —
第二章 管理思想 • 管理理论的形成与开展
杨文士《管理学》课后案例参考答案
管理学原理（第三版）杨文士课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。
但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。
刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。
虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。
“大锅饭”现象很快就会克服。
事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。
车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。
他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。
管理学案例 Microsoft Word 文档
管理学案例分析(2009—02—25 19:58:29)转载分类:学业有时标签：财经案例一日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品,订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。
公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布,一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场.多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司,集中力量，创立名牌,成了“尿布大王”。
资本仅1亿日元,年销售额却高达70亿日元。
分析一个企业的成败，与其所做出的决策是息息相关的。
一个决策的正确与否,直接关系到这个企业的未来。
日本尼西奇公司恰是在关键的时刻，把握住了时机，做出了正确的决策，才能把企业从濒临倒闭建设成今天的辉煌，由此我们可以看到企业决策的重要性。
取得经营决策成功，可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。
如果企业长期传统产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发.这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。
案例二某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践.他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。
结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高,反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
分析从马斯洛的需要层次理论我们知道,人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人的行为。
案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要,如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。
由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足.在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜,创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
管理学第二章选择题、案例分析题参考答案
管理学第二章选择题、案例分析题参考答案第一篇：管理学第二章选择题、案例分析题参考答案第二章案例分析题参考答案一、选择题参考答案：1、A；2、C；3、A；4、B；5、D；6、C；7、C；8、D；9、B；10、A二、简答题1、泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容？答：科学管理理论的主要内容包括：制定工作定额；实施标准化作业；能力与工作相适应；实行差别计件工资制；计划职能与执行职能相分离；实行“职能长工制；实行例外原则。
2、如何客观评价泰罗制？答：泰罗研究的科学管理是工人反对资本家的一种斗争形式，最大限度的利用工人的工作日，以保证企业主的最大利润。
评价泰罗的科学管理制度应从以下几个方面客观评价：（1）泰罗科学管理的二重性：列宁认为，泰罗制有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制定等等。
（2）泰罗科学管理的贡献：一是泰罗在历史上第一次使管理上升为科学，他的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断或意见；二是讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。
泰罗理论的核心是寻求最佳工作方法，追求最高生产效率。
（3）泰罗科学管理的局限性：一是泰罗对工人的看法是错误的，他认为工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设；二是泰罗的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；三是泰罗制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经验和管理的问题。
3、简述法约尔所提出的管理原则答：法约尔提出了具有普遍意义的14条管理原则：劳动分工，权力与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，合理的报酬，集权与分权，等级制度与跳板原则，秩序，公平，人员的稳定，创新精神，集体精神。
4、霍桑实验的结论是什么？答：霍桑试验的结论是：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素的作用要小于群体标准、群体情绪和安全感的作用。
管理学案例分析
案例参考答案第一章管理系统P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质量，只做一个产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一个国际化企业的基本成熟的框架。
2、第一阶段，因为此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难保障，没有名牌的企业、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。
3、企业就像人，要先学会走，才能很好的跑。
走是集中精力和财力，集中有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的认可，将这种模式去复制，就是多元化，失败的企业，大多是第一阶段没有做好。
P15：鼎立建筑公司1、早期的成功原因，更多的是胡经理这个人在吸引大家，还有大家都想做点事，环境比较宽松，虽然管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。
2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老办法，没有改变，更没有创新。
存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有相应的制度规范体系等，所以也就很自然的出现一系列的问题。
3、管理机制是管理系统的结构和运行原理，因此要从组织结构入手，建立相应的运行机制、动力机制、约束机制。
从案例来看，保证企业运行的机制没有建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最后一个机制是保障。
P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15P23、案例分析：1．1升任公司总裁后的思考1、助理监督，属于基层管理者，主要是协助监督长做好技术监督工作，关心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的要求掌握技术知识、具有相应的专业技能。
装配部经理。
属于中层管理者，更多的是做好规划工作和帮助指导下属的工作，需要的是需要相应的技术技能，更需要具备处理人际关系的技能。
管理学第二章..PPT学习教案
4.对泰勒制的评价
贡献
科学管理的创始人---被后人誉为“科学管理之父”
泰勒的实践精神令人感动 把科学的方法用到管理上 局限 涉及的范围狭窄，局限于基层管理 忽视某些社会因素的作用 把工人看成机器 把人看成“经济人”
第15页/共56页
列宁对泰勒的评价
泰勒制----也同资本主义其它一切进步的东 西一样,有两个方面,一方面是资产阶级剥削 的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列最 丰富的科学成就,即按科学来分析人在劳动 中的机械动作,省去多余的笨拙的动作,制定 最精确的工作方法,实行最完善的计算和监 督制度等等.
甘特图
计划 执行
第19页/共56页
二. 法约尔的一般管理理论
1.法约尔简历
法约尔(Fayol,1841-1925), 法 国人
1888年当大公司经理
1910以后开始讲座
1925年出书《一般管理与工业
管理》
第20页/共56页
被誉为“一般管理理论（管理过
第21页/共56页
2.企业的六项活动
科学管理的中心问题是提高劳动生产率(定额原理) 劳资合作（大饼原理） 标准化原理 科学地选择和培训工人 计划与执行相分离 实行职能工长制 实行差别计件工资制 遵循例外原则
第13页/共56页
精神革命：由分大饼到做大饼
泰勒的“大饼原理”： 即只有大家共同把饼做大以后， 每个人才能分到更多。
第16页/共56页
泰勒的主要著作
•<<科学管理原理>>
–科学管理一词的由来 –科学管理到工业工程
•<<车间管理>> •<<在国会中的证词>>
第17页/共56页
管理学PPT教案(第二章)-4
法约尔行政管理论案例讨论
案例1：什么也不会发生 A企业效益不断下滑，总经理让各部门先自 查问题。讨论会上发生了下面一席话。 生产部长：“如果我们不生产，什么也不 会发生。” 技术开发部部长：“如果我们不进行设计 ，什么事也不会发生。” 销售部部长：“如果不是我们把产品卖出 去那才真是什么都不会发生呢！”
如何应用科学管理
运用时间与动作研究消除多余动作 选择最佳资格的工人从事特定工作 设计基于产出的刺激性报酬体系
联合邮包服务公司 (United Parcel Service, UPS)
服务宗旨：邮运业中最快捷的运送 对每位司机行驶路线都进行时间研究 每位司机每天工作都有详细时间标准 记录红灯、通行、按门铃、穿过院 子、上楼梯、休息喝咖啡、上厕所 等的时间
一般行政管理理论的三个方面
明确区分经营和管理
经济活动：经营技术活动、商业活动
、安全活动、财务活动、会计活动、 管理活动。管理活动是核心。
管理的五个职能：计划、组织、指 挥、协调、控制。 管理的14条原则。P43
法约尔的14条管理原则
分工 职权与职责 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服 从整体利益 个人报酬 集权与分权 等级链 秩序 公平 人员的稳定 首创精神 团结精神 专业化能更熟练，更有效率 命令下级的权利，有权同时要有责 遵守和尊重统治组织的规则 每个雇员应当只接受一位上司的领命 单一的行动计划指导管理者和工人 服从分配，个人利益不应置于整体利益之上 公平的工资 下级参与决策制定的程度 最高层管理到最底层管理的直线职权链 人员和物料应当在恰当的时间处于恰当位置 和蔼和公平的对待下属 有规则的人事计划，并保证有合适的人接替空缺职位 允许雇员发起和实施计划会调动他们的极大热情 鼓励团队精神，建立和谐与团结
管理学基础案例分析参考 34100字
三一文库（）〔管理学基础案例分析参考 34100字〕管理学基础导学案例分析第一章案例分析案例1：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。
郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。
刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。
经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。
他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。
在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。
在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。
经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。
之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。
现在，郭宁又被提升为公司的总裁。
他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。
想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。
管理学第二、五章思考题及案例分析参考答案 (1)
第二章决策与计划思考题参考答案简答题：1.什么是决策？决策的原则和依据是什么？答：所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策的基本原则：（1）系统原则。
应用系统理论进行决策，是现代科学决策必须遵守的首要原则。
（2）信息原则。
信息是决策的基础。
（3）可行性原则。
决策能否成功，取决于主客观等方面的成熟，科学决策不仅要考虑市场的组织发展的需要，还要考虑到组织外部环境和内部条件各方面是否有决策实施的可行性。
（4）满意原则。
由于决策者不可能掌握很充分的信息和做出十分准确的预测，对未来的情况也不能完全肯定的，因此，决策者不可能作出“最优化”的决策。
2.战略决策、战术决策和业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？答：战略决策,是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。
一般多由高层次决策者作出。
战术决策是为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策,以战略决策规定的目标为决策标准。
战略决策是涉及企业发展全局方面的问题,是确定企业发展的经营目标投资方向和生产规模等方面的决策,其重点是解决企业与外部环境的关系问题,属于长期决策。
而战术决策是针对企业具体化的问题。
如生产控制,销售网络等。
其重点是解决企业内部的经营管理问题,属于短期性决策。
业务决策是企业某一项具体业务的战术决策。
程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。
这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。
它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。
非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。
这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。
它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。
3.决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素影响？答：决策过程包括发现问题、建立目标、形成备选方案、备选方案比选、执行方案和评估决策方案6个步骤。
管理学第二章组织环境
在位优势
难易
政府许可 （政府管制）
老厂家对新进入者而言所具有的综合优
势。如拥有专利、熟练工人和管理人员、
健全的进货渠道和分销渠道、关键资源 垄断（甚至控制原材料的控制）
环境的竞争性分析
替代品的威胁分析（1）
替代品的含义：产品的使用 价值或功能相同，能够满足 消费者的需要相同，在使用 过程中可以相互替代的产品
1、管理方面
1、管理方面
（1）企业有六类产品，但因集权型管 理，效力发挥不佳 （2）中级主管效绩欠佳者过多 2、市场及产品方面 （1）产品A已经过时，市场占有率急 剧下降 （2）某客户占产品B销售量的50%
（1）宜采用分权型管理 （2）加强管理，拟订培训计划 2、市场及产品方面 （1）研究开发新产品 （2）开拓新市场，降低对单一客户的 依赖
管理学第二章组织环境
在这一章里，首先讨论影响管理者 从而影响组织运作的主要力量——一般 环境和特殊环境、内部环境以及管理者 调整组织以应对环境力量变化的方法。
管理学第二章组织环境
组织文化与环境对管理者构成 压力，制约着他们的选择。
然而，管理者也并非无能为力。 在一个相当大的范围内，管理者 能够对组织绩效施加重大影响， 这正是一个优秀的管理者与拙劣 管理者的区别。
组织环境的构成
组织的一般环境（4）
技术力量
内容：技术水平、技术 要求；技术进步；技术
开发投资与重点。
研究技术环境目的：科学技术是第一生产力， 技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的 重要因素。企业能否不断超越自我，或在竞争 中脱颖而出，都依赖于对技术发展研究的重视
第三节 特殊环境
1、特殊环境要素：直接影响组织 业绩的外部因素
管理学第二章组织环境
管理学案例讲解
管理学教学实验指导管理学案例讲解、演示与团队练习第二章管理思想的演进——回到管理学的第一个原则纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。
公司总裁杰克先生非常关注这一问题。
为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。
接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。
比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。
我们的产品和竞争对手的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有效的，我认为还没必要改进什么”。
他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。
可以说，我们的处境良好。
然而，我们的公司却面临这样的严重问题。
”室内的每一个人都有所期待地倾听着。
杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。
一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。
从那以后，我们继续给员工提高工资。
问题在于，没有维持相应的生产率。
车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。
”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。
近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。
我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。
公司要生存下去，就必须要创造利润。
我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。
在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。
管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。
”思考题：你认为科学管理理论在当今的管理实践中有何现实指导意义？分析：该案例重在引导学生纵观全局，从管理学思想理论的不断演进来看待问题。
管理案例分析第二章
---第二章计划
网络计划技术操作的步骤
1、对工程项目任务进行具体分析，确定完成任务所需要的各项作业，明确 各项作业之间的相互关系，估计作业完成所需时间，制作作业分析表。 例如为建造住宅的活动分析表。
2 1 1 A 2 3
2 C
5 F 1
2 7 G 1 H 8
B
1 D
4
4 E
6
网络图
Management Case Studies
Management Case Studies
---第二章计划
网络计划技术法的优点
1、制定计划时可以统筹安排，突出重点。 2、可对工程任务的时间进度和资源利用实施 优化。 3、对工程任务的完成便于组织和控制。 4、技术操作简便易懂。
Management Case Studies
---第二章计划
改变航道原理
计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实
际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力
Management Case Studies
---第二章计划
故事案例分析---木桶原理（短板原理）
一个木桶由许多块木 板组成，如果组成木 桶的这些木板长短不 一，那么这个木桶的 最大容量不取决于长 的木板，而取决于最 短的那块木板。 问题：该原理对决策 者有什么启示？
案例1：施温自行车公司沉浮 P78
案例分析施温自行车公司的沉浮分析提示： 1、答：施温公司不能快速应对市场发生的变化，说明公司缺乏弹性，不能很好的适应越来越 动态变化的外部环境，无法及时准确的把握住消费者的需求，违反了计划基本原则中的稳定 性和灵活性相结合的原则。进入20世纪80年代，市场转移了，环境变换了，公司的发展策略 却没有变化，这不符合计划的灵活性原则．没有把计划的稳定性和灵活性结合起来。 2、答：可以看出施温公司的长期计划和短期计划没有很好的结合起来。长期计划描述了组织 在较长时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的 目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。长期计划更有远见．能够为组织的发展提供更多 的机遇。施温公司没有意识到自行车是一种全球产品，因此，其长期计划缺乏远见，直接影 响了对短期计划的指导作用。 3、答：计划应该以预测为基础，源于决策的需要，计划的好坏直接关系到决策结果的质量， 计划具有保证决策目标实现的功能。 4、答：施温公司为短期利益而放弃自己长远的发展，施温公司将技术、工程、生产能力都交 给了巨人公司，等于放弃了自己的核心能力，而一家公司的核心能力是其获得持续竞争优势 的基础，所以施温公司在后来的发展中才后继乏力，直至破产。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
周三多管理学第二章案例分析
周三多管理学第二章案例分析第一篇：周三多管理学第二章案例分析第二章管理思想的发展案例：自我改善的柔性管理1。
试分析三洋柔性管理模式的内涵。
大连三洋的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。
柔性的员工管理的精髓是“爱人”。
三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。
这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。
大连三洋的柔性管理是一个功能齐全的系统。
在这个系统中企业的价值系统是纲，组织系统、员工管理、现场管理、营销管理是目，纲举而目张。
从表面上看，这里，一切都是柔性的，从组织结构到现场管理直至营销活动，一切都但是变化着的，实际上，比起企业制度约束和纪律监督来，企业的价值观更富有“刚”性。
向用户提供一流产品和服务是刚性的，以此为手段之实现服务社会，造福人类的宗旨是刚性的。
价值系统的构建为企业发展搭造了创新活动的舞台，为实现的最高目标，企业的各个系统可以尽情发挥，以柔克刚。
以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。
传统管理是以“管人”为核心来运作的，所谓制度、纪律是企图通过对人的活动的限制达到管物的目的。
在这种管理思想下，人是物的附庸。
其弊端是：严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。
将员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性。
组织的僵化与工作的量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。
而柔性化管理的“自我改善”，以满足员工的高层次需要为目标，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘具潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。
(完整版)管理学基础案例分析参考
管理学基础导学案例分析第一章案例分析案例1：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁.在他就任此职位的前一天晚上,他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。
郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作,最初担任液压装配部门的助理监督。
刚开始时他每天手忙脚乱,经过努力学习和监督长的帮助,最后胜任了此项工作。
经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。
他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议,因而没有时间去从事技术工作.在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时,于是他花了整整一年时间去修订工作手册。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职,郭宁便主动申请担任这一职务.在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁.他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。
经过努力，他逐渐适应了新职位,并获取了很好的成绩。
之后,他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。
现在，郭宁又被提升为公司的总裁.他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能,但他也明白尚未达到这样的水平.想到自己明天就要上任了,今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧.问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能么？试加以分析。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7.组织是一个：（）
A．开放的无机系统 B.开放的有机系统
C．封闭的无机系统 D.封闭的有机系统
8.在管理工作中，责、权、利和能力之间存在着密切的关系，正确处理这种管理对激发组织成员的积极性、提高组织的效率，均有很好的作用。关于四者之间的关系，可以正确地描述为：（）
6.权变理论认为，虽然两种情景不能完全一样，但有可能类似，因此解决问题的方法可以是相同的。（）
7.韦伯主张，组织内的人与人之间应是一种非人格化的关系，也就是职务关系，以保证其成员的一切行为都服从于一个统一的理性准则
二、选择题
1.科学管理之父是：（）
A．泰勒 B.法约尔 C.梅约 D.韦伯
一、判断题
1.欧文的管理理论与实践是后期人际关系和行为科学理论的思想基础。（）
2.泰勒科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。（）
3.法约尔提出的“跳板原则”，是窄在等级链中，可以再有关各方及上级不知情的情况下，直接进行横向信息交流。（）
4.霍桑试验说明了“经济人”假设的正确性。（）
5.管理科学学派的主要目标是应用科学的方法来解决生产和作业管理的问题。（）
A．人际关系学说 B.决策理论学说
C．经验管理学说 D.组织管理学说
5.提出了重视管理中人的因素的是：（）
A．铁锹试验 B.霍桑试验 C.搬铁块试验 D.切削金属试验
6.霍桑试验是：（）
A．美国著名教授霍桑做的一次试验
B．美国著名教授在霍桑公司做的一次试验
C．美国著名教授在霍桑工厂做的一次试验 A．创建了管理理论 B.是美国的工厂生产效率大幅度上升
C. 进行了动作研究 D.提出了科学管理是管理双方的一次思想革命
3.在管理学上，“组织理论之父”是指：（）
A．法约尔 B.艾默森 C.韦伯 D.泰勒
4.“霍桑试验”直接为哪种学说做论证？（）
A．责、权、利和能力完全是对等的关系
B．责任是管理的基础，应当大于权利、利益和能力
C．责、权、利是相等的，而人的能力可以略小一些
D．责、权、利是相等的，而人的能力应大于其承担的责任
9.管理理论中有一种理论称为“权变理论“，该理论是：（）
A．权益相变的理论 B．关于权利的理论
C．管理领导的理论 D．关于权力变化的理论
A．对管理模式的评价必须随世界经济的发展而变
B．每种管理模式都有其自身的环境适应性和局限性
C．美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀
D．日本的管理模式不适应知识经济时代的需要
10.20世纪80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。但最近几年，特别是东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论说日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。对于这种情况，你赞同一下哪种说法？（）