管理学经典案例分析
管理学案例分析(超全有答案)
一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
管理学十个经典案例分析
【案例1－1】“卓越服务”理念的衡量标准新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。
这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。
经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。
由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。
这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。
一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。
由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。
当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。
类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。
当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。
而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。
他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。
前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。
他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。
此外，前台与保安部门也存在着一些矛盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。
又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到，受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
管理学15个经典案例分析
管理学15个经典案例分析.某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
管理学十个经典案例分析
1(安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学经典案例分析
海尔把企业现代化、经营规模化、市场全球化作
国际化是企业发展的必由之路。海尔人以昂
1／3”战略，即国内生产国内销售1／3，
1／3，国外生产国外销售1／3。这种战略的提出，
制度创新；坚持创造
给每个人提供充分实现自我价值的发展空
。
“人人是人才，赛马不相马”——开展公平、公正、公开
1 前进中的海尔
年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱
事件，海尔人
Haier，产品已出口到世界160多个
20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。营业额：2000
406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003
802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984
（二）先难后易：先攻占制高点再及其它。
在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先
，待“最难客户群”攻打下来之后，再
在全国范围内先攻打上海、北京、广州市场，
（三）先难后易：先把握战略枢纽再及其它。
毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽
大系统，然后再攻具体细节、子系统的。
69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：
38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国
2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口
20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：
1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始
；在海尔，
：企业如同爬坡的一个球，受到来自市
“先难后易”作为海尔的卓
始终坚持先抓人
企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
管理学案例分析全集(期末考试必用)
1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在开设分店外，他们还在等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了围，这个失败的主要原因（1）中式快餐的崛起（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
喝醉酒，说不定又会惹事。
车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。
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《管理学》精品课Management案例1 前进中的海尔1985年,人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后,从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;现在,许多外国人知道在中国有家企业Haｉer，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。
营业额:２000年实现全球营业额４０6亿元,2002年实现全球营业额7１0亿元，2００3年实现全球营业额802亿元,而１984年只有３４8万元,20００年是1９84年的116００多倍;利税：１9８4年资不抵债,2000年实现利税３0亿元，自１995年以来，累计为国家上缴税收5２亿元;职工人数：２0０0年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37．５倍；品牌价值:2000年海尔品牌价值达到30０亿元，是1995年第一次评估时的7.８倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1９84年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群;出口创汇:已在海外建立了3800０多个营销网点,产品已销往世界上１60多个国家和地区,2０0０年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
这就是海尔。
20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略,每一步,都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难;但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下,每一步,都获得了令人瞩目的辉煌成就,不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
从1９84年至今的2０年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字:创新。
创新是海尔文化的核心。
在海尔,不是“居安思危”而是“居危思进”;在海尔，成绩只属于过去，所有的工作都必须时时创新。
一、企业管理海尔定律(斜坡球体论)：企业如同爬坡的一个球,受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力,如果没有一个止动力它就会下滑,这个止动力就是基础管理。
以这一理念为依据，海尔集团创造了“OE Ｃ管理”，即海尔模式。
OＥC管理法:“ＯＥC”管理法——英文 Overall EverｙControl and Cleaｒ的缩写。
“OEC”的内容为“OEC”管理法也可表示为:“日事日毕日清日高”,即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“ＯEC”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制；首先确立目标；日清是完成目标的基础工作。
80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为,管理人员是少数，但他是关键的;员工是多数，但从管理角度上说,却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此,在海尔,每当发现问题，管理者要承担8０%的责任。
二、营销观念“先难后易”是海尔集团多年来推行的一个重要的营销策略。
（一）先难后易：先抓“客户”后攻“对手”。
海尔多年来的每个成功,其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”,永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者,替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象)中的“顾客”奉为“上帝”;视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。
因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。
(二）先难后易:先攻占制高点再及其它。
在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。
这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”,待“最难客户群”攻打下来之后,再攻较容易攻打的客户群。
在全国范围内先攻打上海、北京、广州市场，然后再攻打其它市场。
在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。
因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。
（三）先难后易:先把握战略枢纽再及其它。
毛泽东在总结胜利经验时指出:要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。
海尔的“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统,然后再攻具体细节、子系统的。
比如,按照他们的3个1/3大战略思路,第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。
这一举措的实质在于,它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达,企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽,具有空前重大的意义和作用。
这样做:１、有利于在全球范围内进行资源配置;2、可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流;3、有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。
(四）先难后易：先抓“能力”，后抓规模。
经验一再证明，干企业,一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力(尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。
而企业之能否生成,长大，又主要是靠能力,而不是靠资源。
毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。
“先难后易”作为海尔的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力,尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。
(五)先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。
要赢得客户,第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。
而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些,或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务,到品牌等等在同客户互动关系中,所有要素之整合令顾客满意，才能达到。
海尔从一开始就贯彻“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。
而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。
三、质量观念（一）高科技开发是产品质量的基础海尔集团清楚地意识到质量对于企业发展的意义,从创业开始,就紧紧地抓住质量这个纲，以质量立厂,以质量兴厂。
但是,质量从何而来？海尔人懂得:科学技术是第一生产力。
一流的产品需要一流的先进科技作为基础，否则质量就会成为无源之水、无本之木。
海尔人创业10多年来，紧紧盯住世界高科技领域的最新目标,把握世界家电高科技发展的趋势，始终把重视科技发展作为企业的重大经营方针之一,在一切企业行为中,把科技当作头等大事来抓。
海尔正是依靠高科技作基础和后盾,使得层出不穷的新产品、新技术推动了市场。
一个个具有世界水平填补国内空白的高科技产品不断在海尔问世,来源于科技人员的无穷的智慧和辛勤的付出。
一批批高技术人才纷纷涌向海尔，在海尔这块天地里实现着自己的人生价值。
（二）严格的经营管理是产品质量的保证海尔之所以能创出中国的名牌，除了得益于雄厚的高新技术实力和以高科技新产品创造市场的经营理念作为坚实的基础外,还得益于海尔严格的质量管理。
海尔在生产经营中始终向职工反复强调二个基本观点:用户是企业的衣食父母。
在生产制造过程中,他们始终坚持“精细化,零缺陷”,让每个员工都明白“下道工序就是用户”。
这些思想被职工自觉落实到行动上,每个员工将质量隐患消除在本岗位上，从而创造出了海尔产品的“零缺陷”。
（三)完善的星级服务是产品质量的根本高质量的产品，还必须有完善的服务，才能使企业立于不败之地,永存活力,才能创立出真正的世界名牌。
尤其是现代管理中，完善的服务更是成为产品质量的重要组成部分。
可以说,没有好的服务，就谈不上有好的产品质量。
海尔人正是基于这种认识，在同行业中首家推出海尔国际星级一条龙服务,为消费者提供与其质量与信誉相符的服务。
(四）开拓国际市场是对产品质量的检验海尔产品以“零缺陷”的质量,圆满的服务,最大地占领了国内市场。
根据19９7年3月几次全国３5个大中城市109家有代表性大商场的销售统计，海尔空调和电冰箱的市场占有率遥遥领先，洗衣机和冷柜也名列前茅。
但是，一种优秀的产品，仅仅占领国内市场还不够，还要走向世界市场，到世界市场上去检验产品的质量。
基于上述认识,海尔把企业现代化、经营规模化、市场全球化作为向国际化迈进的目标。
国际化是企业发展的必由之路。
海尔人以昂扬的精神,提出了“创海尔最佳信誉，挑战国际名牌”的口号，并提出了市场国际化的“三个1／3”战略，即国内生产国内销售1／3，国内生产国外销售1/３,国外生产国外销售1／３。
这种战略的提出，体现了海尔以世界市场为出发点的远见卓识。
四、人才管理海尔在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
（一）“人人是人才，赛马不相马”——开展公平、公正、公开竞争。
市场竞争说到底是人才的竞争。
有什么样的人才，就有什么样的事业,谁拥有最多的高素质人才,谁就可以在竞争中取胜。
海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才，再造名牌”,率先转变大多数企业干部处的职能,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。
他们给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的,一种是对工人的,每一种都有一个升迁的方向。
（二)“在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。
海尔的用人制度中有这样一条原则——在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”就是对市场经济的反叛。
市场经济中人的本质关系是利益驱动关系,信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察,直接关系到企业的成败。
海尔集团依据这个原则制定了：“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”。
（三）“海豚潜下去越深,跳得也就越高”——沉浮升迁机制。
一个干部要负责更高层次的部门时,他们不是让他马上到该岗位任职,而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。
有的已经到了很高的职位了,但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去;有的各方面经验都有了,但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门去锻炼。
这样对一个干部来说压力可能较大,但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
（四）定额淘汰。
定额淘汰就是在一定的时间和范围内,必须有百分之几的人员被淘汰,这在某种意义上说比较残酷,但对企业长远发展还是有好处的。
在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。
五、海尔发展方向海尔集团在“十五”期间的发展目标是:以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略,以努力提高人类生活水平为目标,一方面拓展国际市场发展空间,一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。