战略方案矩阵图
战略管理中的SWOT矩阵分析法研究
战略管理中的SWOT矩阵分析法研究一、引言SWOT矩阵分析法是一种常用于战略管理领域的工具，能够帮助企业识别自身内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，从而制定出更为有效的战略。
本文将从SWOT矩阵分析法的概念、原理、应用以及发展趋势等方面进行探讨和分析。
二、概念及原理SWOT矩阵分析法是由英国学者安德鲁斯(Anders)和罗尔姆(Rolfe)在20世纪60年代提出的，是一种常用于企业战略管理中的方法。
SWOT分析法的名称中各个字母的代表意义为：S代表Strength(优势)，W代表Weakness(劣势)，O代表Opportunity(机会)，T代表Threat(威胁)。
SWOT分析法通过对企业的内部环境和外部环境进行分析，并将其分为内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁四个方面，从而形成四象限。
图1为SWOT矩阵示意图：图1 SWOT矩阵示意图在图1中，横轴代表企业的内部环境，纵轴代表企业的外部环境。
左上角的象限表示企业的优势，右上角的象限表示企业的机会，左下角的象限表示企业的劣势，右下角的象限表示企业的威胁。
通过对这四个方面进行分析，就可以得到企业的战略发展方向。
三、应用SWOT矩阵分析法是一种非常实用的战略管理工具，可以用来指导企业的战略制定和决策。
在企业经营过程中，SWOT矩阵分析法可以应用于以下方面：（一）战略制定首先，SWOT矩阵分析法可以帮助企业识别内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，从而确定企业的发展方向和目标。
企业在制定战略时，应该充分考虑自身实力、市场环境以及竞争对手等因素，从而制定出更为有效的战略计划。
（二）业务拓展其次，SWOT矩阵分析法也可以帮助企业了解自身的优势和劣势，并找到自身的瓶颈所在。
当企业面对市场扩展和新业务的开发时，应该充分发挥自身的优势，尽可能避免劣势。
（三）危机预警此外，SWOT矩阵分析法也可以用来进行危机预警。
企业要时刻关注外部环境的变化，及时发现潜在的威胁，从而采取有效的措施进行应对。
一、战略模型介绍：波士顿(BCG)矩阵法
一、战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
企业战略理论及矩阵分析图解集锦
新“波士顿”矩阵
取得独 多 特优势 的途径 少
分散化 死胡同
小
专业化 大量化
大
竞争地位差别
最适宜采用集中化战略
最适宜采用差异化战略
分散化 具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 专业化 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。
购买者/终端 用户的价值链
行业价值链体系
公司为降低供应商的成本或提 高供应商的有效性而采取的一 切行动都将提高其自己的竞争 力，这是公司同供应商紧密合 作的强大理由
前向渠道的价值链也很重要：
➢前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户 的满意度
➢下游公司的成本和利润是最终用户所支付的 价格的一部分
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的 价值链有关
机会(0)
1、 .., … 外 2、.., … 部 3、…, … 环 境 威胁(T)
1、 ….., … 2、….., …
内 强 项（S）
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
SO战略
依靠内部强项 利用外部机会
增长战略
部 条件 弱 项（W）
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
大量化 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 死胡同 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。
类似于波特战略中的夹在中间战略 最适宜采用成本领先战略
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力
高
竞 强 投资发展
争 实
定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QS
定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM矩阵)目录1 定量战略计划矩阵简介2 实例分析3 建立QSPM的六步骤4 QSPM的优点与局限性5 以吉氏金属加工厂为例[1]6 参考文献定量战略计划矩阵简介定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。
该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。
QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。
QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。
得分的高低反映战略的最优程度。
也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映战略的最优程度。
虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。
QSPM矩阵的格式如下表所示。
QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。
这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。
需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM 矩阵。
QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。
具体地说，QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。
在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。
在QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。
QSPM战略矩阵
Your company slogan
QSPM的优点
优点之一：备选战略的数量和战略组合的数量均不限
分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排 序的战略清单 。
优点之二：可避免关键因素不适当地被忽视或偏重
它要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑， 使人们注意到影响战略决策的各种重要关系。
权重
最上端行中填入 备选战略
优 势
劣 势
总计
=1
Your company slogan
建立QSPM矩阵的步骤：4-6
4.确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。
AS确5定.计法算：吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
1.在QSPM的左栏列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
2.给每个外部及内部关键因素赋予权重。 尽可能将各战略分为
互不兼容的若干组。
3.考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
Your company slogan
QSPM分析表
关键因素
因素1 机 因素2 会
因素3
。。。 威 胁
备选战略1 备选战略2 备选战略3 备选战略4
TAS
优 势
劣 势
总计
=1
∑
∑
∑
∑
Your company slogan
建立QSPM矩阵的步骤：共6步
1.在QSPM表格中列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
这些信息直接从EFE和 IFE矩阵中得到。
应至少包括10个外部和 10个内部关键因素。
SWOT矩阵分析示意图
未名潮 未名潮
未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮
未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮
发挥优势，利用机会
WO战略（扭转型战略）
利用机会，弥补劣势
威胁T
ST战略（多种经营战略）
利用优势，降低威胁
WT战略（防御型战略）
减少劣势，回避威胁
未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未
未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未
SWOT矩阵分析示意图
说明：SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。此表格为SWOT矩阵分析示意 图，表格中包括两大部分内容：一是各项因素的陈列；二是矩阵分析结果（具体的策略）。
优势S
劣势W
外部环境因素Βιβλιοθήκη 内部环境因素机会O
SO战略（增长型战略）
SWOT分析模型矩阵示意图优势分析劣势分析机会分析威胁分析PPT课件带内容
内 容
优先顺序
区分
内 容
优先顺序
S
W
O
T
SWOT分析步骤
优先顺序评价说明
项目
评价
项目
评价
项目
评价
备注重要度5来自非常重要紧急度5
非常紧急
影响度
5
影响非常大
根据3项的评价合计分数总和作出优先排序.
4
很重要
4
很紧急
4
影响很大
3
重要
3
紧急
3
影响大
2
不重要
2
不紧急
2
影响不大
1
很不重要
1
很不紧急
1
影响很小
SWOT分析步骤
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。
利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。
考虑过去，立足当前，着眼未来。
SWOT分析步骤
WT对策
WO对策
ST对策
SO对策
最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大
最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。
机会（ Opportunity ）
威胁（ Threats ）
P-政策/法律
政府稳定性劳动法
贸易法税收政策
经济刺激方案行业性法规等
SWOT矩阵分析图指导高考复刻策略图
周计划和每天的自主时间模块安排
说明
星期
一
二
三
四
五
六
日
时间模块1( )
时间模块2( )
时间模块3( )
时间模块4( )
威胁（不利）因素（Threat）
ST多种途径型战略
WT防御型战略
1.大学生就业压力大，上大学也不好就业；扩招比例的下降。
2.高考报名政策的，有关管理部门不合理的评价，指导，对老师教学积极性的负面影响。
3.新课程形式下的高考试题的变化。
4.网吧、电子游戏厅、棋牌室和KTV歌厅等的诱惑。
5.天气冷热变化，使得备考过程容易疲劳，效率低。
（6）座位问题：找老师解决法。
（7）感情问题：暂时回避法。
（8）知识问题：看书抓本固基法。
注：利用“SWOT矩阵分析”方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
SWOT矩阵分析图及高考备考策略选择制定
班级：姓名：指导教师：
优势(强项)因素（Strength）
劣势（不足）因素（Weakness）
1.心理素质/应考心理素质的强弱。
2.优势/劣势学科。
3.学习方法/学习效率。
4.思维能力/表达能力。
5.语文、英语写作能力/书写工整程度。
6.解题速度/准确度的高低。
7.交流能力/合作能力。
8.身体素质/坚持能力。
机会因素（Opportunity）
（8）测验差缺补漏法。
（1）文理性偏科：调文理科法。
（2）弱势学科：加强训练法。
（3）心理问题：自我安慰法，后面补偿法。
GSM矩阵
大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)大战略矩阵简介这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。
第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。
尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。
由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
QSPM战略矩阵
2.给每个外部及内部关键因素赋予权重。 尽可能将各战略分为
互不兼容的若干组。
3.考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
QSPM分析表
关键因素
因素1 机 因素2 会
因素3
。。。 威 胁
备选战略1 备选战略2 备选战略3 备选战略4
这些信息直接从EFE和 IFE矩阵中得到。
应至少包括10个外部和 10个内部关键因素。
2.给每个外部及内部关键因素赋予权重。
3.考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
QSPM分析表
关键因素
因素1 机 因素2 会
因素3
。。。 威 胁
优
势
最左列中填入
各类关键因素
劣 势
建立QSPM矩阵的步骤：1-3
❖定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）主要是在战略管 理中为了弥补SWOT等定性工具在决策时的缺陷，
由 弗雷德R戴维提出的一个定量与定性结合的分析模
型
❖分析原理：将第二阶段制定的各种战略分别评分， 评分标准是根据各战略“是否能使企业更充分利用
外 部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部 弱点”四个方面，通过专家小组讨论的形式得出个
权重
最上端行中填入 备选战略
优 势
劣 势
总计
=1
建立QSPM矩阵的步骤：4-6
4.确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。
AS确5定.计法算：吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
依次考察各关键因素与备选战略的相关程度。 回答“不相关”，不给该组战略以吸引力分数。 回答“相关”，对这一因素对各战略进行比较。 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力；
【战略方案】大战略矩阵
（战略管理）大战略矩阵大战略矩阵大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)[编辑]大战略矩阵简介这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
[编辑]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。
第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。
尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。
由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
(战略管理)图8-8 生命周期矩阵
略
安徽徽商股份公司各业务单元生命周期阶段及战略
生命周期 孕育阶段 发展阶段 成熟阶段
业务单元
资源再生业务 钢材物流业务 钢材电子交易业务
钢材经营业务 农资经营业务
钢材现货市场业务 钢材进出口业务
战略描述
对于这一类经营单位，公司要采 取发展战略，即要多投资以促进 其快速发展。因为这类行业很有 前途，经营单位又具有较强的竞 争地位，因此应该多投资，以便 巩固经营单位在行业中的地位。
战略竞争地位
战略竞争地位
特点
主导地位 强劲地位 有利地位
战略选择广；能独立于竞争者做出战略且能 控制竞争者行为；
能按自己的战略和政策行事且不会危及自身 长期地位
具有一定竞争优势和保持长期地位的好机会
可维持地位 软弱地位
具有存续运营的满意的经营绩效，以忍耐抵 御竞争对手，具有保持长期地位的一般机会
经营绩效不令人满意但有改进可能；较好的 地位和主要弱点并存；短期尚可生存但若要 长期生存必须改进
争
可维持地位
C
地
位
1
软弱地位
0
发展阶段
成熟阶段
衰退阶段
B
A
F
EDI源自G H安徽徽商股份公司各业务单元生命周期分析
行业成熟度
5
主导地位
4
强劲地位
孕育阶段
3
战
有利地位
略
竞
2
争
可维持地位
C
地
位
1
软弱地位
0
发展阶段
成熟阶段
衰退阶段
B
A
F
E
D
I
G H
swot分析和战略矩阵选择
图6 SWOT分析图
通过SWOT分析可以看出,“医药”ABC代理的产品类产品属于“新兴类产品”,但医药ABC自身发展成熟,资金实力较强,客户资源多;因此,这都为医药开发新市场打下了坚实的基础,要在市场中寻求发展,不断开发新客户、保持老客户,一定能够将PMD肺功能监测仪在中国推广开来,成为中国医疗器械行业的知名品牌;
5用电视,广播,赞助活动等手段宣传如来医药的企业形象;
ST
策
略
1建立专门的网站进行销售,消除地域的限制,扩大市场份额;
2提供产品的专业化服务,实施服务差异化策略;
3打造如来医药的品牌知名度;
WT
策
略
1紧密联系各关系单位销费用占领市场份额;
二、SWOT组合策略
SO
策
略
1通过销售人员直销与网上直销相结合的方式扩大市场
2通过宣传单方式扩大如来医药的知名度和业务范围;
3建立良好的客户关系与管理,为现有用户资料进行归档;
WO
策
略
1有针对性的细化目标市场,对集团客户与零散客户使用不同策略;
2聘请专业人士对销售人员进行定期培训;
3开发新市场
4培养大客户,建立稳固的业务往来关系;
SWOT矩阵分析及组合策略制定
一、SWOT矩阵分析：
外部因素
External Factors
内部因素
Internal Factors
机会Opportunities
1 作为一家具有很高社会责任的企业,主动安置40、50再就业人员,政府也给予了一定支持;
2我国经济正处在一种快速发展时期和经济建设时期,我国医疗体制的改革带来了更多的商机;
SWOT分析法(非常全面)
劣势 （ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
■ D/L-产品研发/技术
■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
机会 （ Opportunity ）
产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。 产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称
为『五力』。
代替品
现有 竞争者
企业
潜在 竞争者
供应商
客 户
SWOT 分析 ①：现有竞争者 任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争 者。同行竞争的激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业 的发展的前景所决定的。一个产业的竞争格局有以下几种：
竞争劣势是指一个企业与其竞争对手 相比，做的不好或没有做到的东西， 从而使自己与竞争对手相比处于劣势。
公司竞争力的东西。
SWOT 分析
SW分析主要从Q、C、D、M、S几个领域进行分析：
■ Q-品质
产品质量的安全性、稳定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。
■ C-成本（价格）
同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格（产品赢利能力）。
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 产量增加 价格回落 利润下降 市场占有率降低 市场秩序混乱
构成
进入威胁
进入威胁取决于两个因素：
◆ 进入障碍的高低
● 市场障碍—市场竞争条件下的壁垒。 ● 非市场障碍— 政府管制造成的壁垒（法定的核准进入条件）
◆ 现有在位企业的报复手段、程度。
● ● ● ● 价格打压 材料垄断 市场垄断 供应链整合等
企业战略规划图
调查、研究、分析该地区的行业现状及发展趋势，
建立合作网和合作关系，
高层领导者的远见与洞察力。
多角化
经营战略
KSF1：经营领域间的协同
性
KSF2：发挥潜能的机会得
到合理组织
KSF3：有效管理经营领域
投资结构
加强共同的主线。
共用与分享资源和渠道，
确定正确的投资标准。
总而言之，企业战略规划是以成功关键因素为重心的，动态适应环境的三维时空体系，如图21-12。
企业战略规划图
表21-4
战略型
成功关键因素
战略规划重心
高附加价值
特色化战略
KSF1：产品创新能力
KSF2：交货速度
KSF3：商标知名度
聘用、培养、激励高水平的设计师，
建立最接近客户的渠道网、运输手段、服务方式，
运用拉式广告与推式广告促销。
地区化战略
（涉足陌生的第二战场）
KSF1：取得比较优势
KSF2：理想的地方合作者