运作流程图
PMC运作流程图
PMC运作流程图PMC部门的职能PMC⽣产及物料控制，通常分为两个部分： PC：⽣产控制或⽣产管制或⽣管，主要职能是⽣产的计划与⽣产的进度控制；MC：物料控制或物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出⽤料控制）等。
PMC的职能1、在合理的成本下，准确准时制定合理的⽣产计划，物料计划并组织实施；2、进⾏⽣产分析及改善，提⾼⽣产效率；进⾏物料分析及改善，提⾼物料周转率；3、进⾏库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提⾼⽣产⽀持能⼒。
部门职能⼀、计划管理：1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制⽣产计划和⽣产订单并组织⽣产；3.⽣产计划和⽣产订单情况跟进；4.⽣产协调会、周例会的组织与召开；5.进⾏产能负荷分析，调整⽣产计划；6.协调各部门的⼯作进度和衔接，对车间各⼯序时间和⼯作提出调整；7.⽣产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作⼈⼯时效率和产品质量进⾏统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
⼆、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执⾏；2.配合产品开发部做好BOM、⼯艺路线的整理和编制；3.进⾏供应商交期统计和改善，有效进⾏材料跟进；4.⽣产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制；7.公司所有⽣产材料采购请购的预审；8.针对销售订单或⽣产进⾏物料使⽤状况统计和分析，为成本控制提供数据。
三、仓库管理：1.建⽴、完善仓库管理制度；2.准确统计库存，做到账物卡相符；3.做好仓库7s及物料标志等现场管理，且执⾏检查；4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；5.不定期对重要材料进⾏抽盘。
直接考核指标⽣产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停⼯待料⼯时、加班⼯时、仓库准时备货率、呆料⾦额、库存周转周期.四、管理权限1.公司产品政策的参与权和知情权；2.⽣产计划及物料计划的编制执⾏和监督权、解释权；3.相关采购规则以及采购⼯作监督跟踪权；（进⾏交期、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各⽣产车间或外协⼚商⽣产进度监督与指导权；5.违规供应、采购的否决、制⽌权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；6.物料管理的监控权；7.其他部门⽀援配合权。
(精编)新产品导入运作流程图
OK OK
10
客户确认图纸
接收图纸并提 供给客户
OK
OK 模具设计
NG
11
整理客户回复
信息
OK
12
项目图纸交接 OK
模具图纸接收、 制作计划制定、
加工制作
OK
13
组织试模
OK
生产评审
品质标准评审
14
试样评审
参与检讨模具 参与确认模具 对试模生产进 组织人力、机 参与检验标准
设计
制作
行安排协调
台生产
资料制定制作
工程部：包装设计表、作 业指导书、试样评审报告 PMC：产品产能单价表 质控部：产品检验指导书
工程部
1.项目工程师整理样品并准备：检测报告、标识、SGS报 告、材质证明书、其它测试报告等。2.将整理好的样品和 报告转交营销部。3.营销部接收样品、资料，并联系客 户，准备送样。
合格样品、检测报告、测 试报告、SGS报告、材质证
明书等
1.客户确认样品NG，再回到组织试模(T1、T2等），按已
规定的流程进行。2.客户确认样品OK，营销部要从客户索 取2-4套样品，及两份样品承认书。并各转交1套给生产部
样品承认书
、质控部保管。
工程部 客户
1.营销部下发试产单，PMC组织安排生产，工程部、质控 部参与试产问题解决、质量控制。2.项目试产OK，项目工 程师组织试产总结会议。
营销部
营销部
营销部
营销部
工程部 营销部 工程部 新产品开发
部 工程部 营销部 营销部
工程部 模具部 工程部
1.项目工程师主导产品试样所有问题发现与解决，及工程 资料制作等相关评审工作。2.开发部记录模具设计问题。 3.模具部记录模具制作问题。4.PMC对加工过程产能、成 本等记录。5.生产部要记录加工难点。6.质控部要参与品 质标准制定制作。
工厂订单运作流程图
14.试产总结会
15.回复交期，生产完 成后如期送货
OK
技术指导、异常处理
NG OK
17.来料检验
19.IPQC 制 程 巡 检 &OQC 成品检验
NG
退货.返工或重做
ห้องสมุดไป่ตู้
再次下单
OK
20.成品入库及出库
OK
OK
9.制作《物料清单 BOM》
供应商
收到回复信息
生产进度咨询和 交期确认
回交期给客户 生产进度跟催及回复
11.查库存出《请购单》
12.采购物料、物料跟进， 2 天内制定《物料计划》 和《生产计划》如期到料
16.物料进仓
13.小批试产
18.量产、自检、异常处理
10.制作《作业指导书 SOP》、设计制作工装治具
XXXXXX 有限公司
文件类别
行政管理类
工厂订单运作流程图
客户
销售部/财务部
仓库/采购部
1.样品索取及报价
2.《样品申请单》
6.样品和报价确认
5.核价报价及送样品
7.客户订单
8.转化为《生产通知单》
文件编号 版本编号 生产部
技术部
3.样品制作
编制日期
执行日期
品质部 OK
4.样品质检/评审组品评审
NG
培训体系运作流程图
15.
测验评核 意见调查 心得成果报告 源自人受训资料登录 师资授课资料1. 2. 3. 4.
测验评核 意见调查 心得成果报告 个人受训资料登录
电脑存档 16. 17. 训练效果评估与检讨 呈核
18. 存档
年度培训计划分发 各部与执行
共通性（新进人员培训、管 专业性、 技术性 （在
11. 专业性、技术性 培训协办
理能力发展训练
职专业培训）
安排场地、聘请 讲师、编印教材 通知学员
安排场地、聘请 讲师、编印教材 通知学员
12.
课程实施
课程实施
13. 14. 1. 2. 3. 4. 5.
培训费用申请
培训费用申请
培训体系运作流程图
（副）总经理 人力资源部/培训中心
2.
相关单位
1. 经营理念 经营目标 3. 培 训 理念 与 政策 9. 审议 呈核
5. 年度培训实施检 讨与需求调查 4. 拟定共通性培训计划 8. 年度培训实施计划与 预算编列 10. 6. 培训需求提出 7. 拟订专业性、 技术性培训 计划及预算编列 意见调查填写
工厂运作流程图[1]
![工厂运作流程图[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/da36f409cc175527072208d0.png)
与客户有关过程流程图
否是
否
否
否否
客户抱怨处理流程
NO
YES
客户退货处理流程
供应商评价流程图
评价方式
不合格
合格
合格不合格
外购（包）作业流程
NO
否
是
不合格
合格
进料检验流程图
不合格
合格
不合格
合格
制程检验流程图
不合格
合格
不合格
合格
不合格
合格
生产提供和服务控制流程图
物料收发流程图
不合格
合格
不合格
合格
不合格品处理流程
报告内容：1.描述公司运作的一般流程
2.对质量体系要求的分解图
报告目的：1.熟悉公司一般运作流程（过程）
2.结合我公司实际情况同管理者代表沟通分析，识别我公司的需求，质量管理体系所需的过程及相互关系
3.为（流程）确定我公司的组织架构及界定各部门的职责和相互关系创造条件
送顾客样板流程图
起样板作业流程图
不合格
合格
纠正预防措施流程图
NO
YES
产品追溯流程图
NO
YES
培训流程图
生产设备管制流程图
再维修
NOYES
不再维修
监视和测装置控制流程图
NO
YES
不合格
合格
不合格
合格
文件管理流程图
NO
YES
NO
YES
数据分析流程图
管理评审流程图
内部审核流程图
NO
YES
企业业务运作流程图及说明书
企业业务运作流程图及说明书The document was prepared on January 2, 2021企业业务运作流程图及说明书目录封面........................................................ 错误!未定义书签。
目录........................................................ 错误!未定义书签。
前言...................................................... 错误!未定义书签。
企业业务运作流程重组的概念 .................................. 错误!未定义书签。
一．基本概念：.............................................. 错误!未定义书签。
二．企业业务运作流程重组的原则.............................. 错误!未定义书签。
三．企业业务运作流程重组后的变革............................ 错误!未定义书签。
刘服公司业务运作流程重组方案................................. 错误!未定义书签。
一、刘服现有业务运作流程描述................................ 错误!未定义书签。
二、重组后的刘服业务运作流程描述............................ 错误!未定义书签。
结束语...................................................... 错误!未定义书签。
前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代,企业置身于激烈的市场竞争中,要想获得更大的生存和发展空间,必须更新经营管理理念,改变传统的管理方式,建立符合信息时代特征的企业管理模型.我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争,简称3C因素：顾客Customer：随着社会经济的发展,物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化,顾客选择商品的余地大为扩展,市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场.因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿.有了忠诚的顾客群体,企业才有生存的空间.变革Change：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业必须加快变革步伐.而科技的进步,必然带来生产管理工具的革命,从而引发一系列生产作业方式的变革,这时,若不跟随时代的变革而变革,企业就会失去生存的基础和发展的源动力.竞争Competition：市场发展渐趋成熟,那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代,企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务,即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争.市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现.以上三种因素应使企业意识到,要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构.鉴此,本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定,对某某服装公司管理现状进行了深入调研,在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中,已取得较大成功.但是,在以往行之有效的管理工具、管理方法,已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素.为此,本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型,这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始.企业业务运作流程重组的概念一．基本概念：企业业务流程重组Business Process Reengineering,简称BPR是对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新,以使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得根本改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高.二．企业业务运作流程重组的原则：彻底性的重新设计业务流程,要求企业决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计.彻底性的重新设计业务流程要达到以下目的：横向动态集成,实行团队作业方式；纵向压缩组织,使组织扁平化；权力下放,授权员工自行做出决策；推行并行工程进行业务运作.在重组时本着以下两个原则：高效性原则：充分发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使得企业内业务流程中各阶段的工作成果可以得到最大限度的有效继承,在减少不必要的重复劳动的同时,也降低了人为造成的出错机率,既提高了业务工作的质量,又提高了运作效率.钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性,将企业管理工作置于营运过程中,对可能发生的弊端控制在产生结果的事先,从而有助于实现零缺点管理.三．企业业务运作流程重组后的变革：正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式的变革一样,本公司信息管理系统作为全新管理工具的导入也会为企业带来管理上的一系列变革.工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工管理模式下,工作指令和成果是被单线纵向传递的,而企业工作流程的设置也必须与这种工作指令相匹配.当企业更新管理技术、导入信息管理工具后,信息系统为企业提供了“集成共享”的强大能力,企业的运作信息传递渠道和工作指令系统将发生本质性变化,各部门的工作成果和与之相关的信息将被其它部门多向动态共享.信息传递的时效性不同：在手工管理模式下,工作指令的传递是完全依靠人工作业的方式进行的,由于客观存在的地域差以及其他诸多原因,使得指令接收与指令的下达间总是存在着一个时间差.在信息管理模式下,指令传递渠道发生了本质性的变化,指令的下达与接收可以在一瞬间完成,信息的时效性大大增强.动态控制能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务信息流、作业责任流的一种载体,它能够客观地记录业务过程中的必要信息,但是却无法对业务运作施以任何控制力.而信息管理系统中的“动态共享”特性使得每一张电子单证制作前必须按照企业拟定的商务规则实行自动检测如在制作销售单据前,系统要求对所销售的产品数量与库存数量进行检测,以确保该单证可被正常执行.责任交割方式、表现形式不同：随着信息管理工具的导入,各种手工单证变为了电子表格,各式各样的数字变成了有一定之规的信息,机制确认取代了原始意义上的手工签字.业务流程重组后所带来的变革,将从根本上提高企业的管理能力.刘服公司业务运作流程重组方案本公司公司根据“面对现实,争取未来”的方针以及前述的原则,对某某服装服装有限公司现有业务流程提出重组方案.为使重组方案易于理解和操作,特分别将现有业务流程和本公司公司提出的重组方案分述如下：一、刘服现有业务运作流程描述：二、重组后的刘服业务运作流程描述流程图符号说明：符号说明技术部外贸业务部外贸业务部外贸业务部外贸业务部各相关部门外贸业务部外贸业务部流程说明：1、外贸业务部将客户以传真、电子邮件等方式发出的询价要求,输入询价单.新客户应建立客户档案.2、如果没有样衣制作要求,则由技术部将客户提供的技术资料直接确定每一款成衣使用各项面辅料的基础料率,并输入面辅料料率表.同时,在面辅料料率表中输入额定工费工时内的产品产量,作为计算加工成本的依据,最后报技术部经理审批.如果要求制作样衣,则进入样衣管理流程.同时,制作面辅料料率表,确定各项面辅料的基础料率和额定工费工时内的产品产量,报技术部经理审批.3、外贸业务部在分供方档案中对公司现有国外和/或国内合格分供方进行查询,或向合格分供方发出面辅料询价单,分供方根据面辅料询价单进行报价,由外贸业务部根据报价结果,对合格分供方进行筛选和确认,选定合格分供方.4、外贸业务部通过对面辅料分供方的面辅料报价查询,并根据面辅料料率表中各项面辅料的基础料率,计算出采购成本.根据公司每年核定的工费工时成本÷额定工费工时内的产品产量,计算出单件加工成本.然后进行每款成衣的生产成本预算,系统自动计算出每款成衣的生产成本.同时输入各项面辅料的来源进口/国内采购、进口/国内来料.5、外贸业务部通过对客户历史销售记录和价格协议的查询,在费用和利润预算表中列出每款成衣的加工费报价单价、采购面辅料报价单价和运费、保险费等构成报价的报价单价,以及储运、商检、结算等销售费用的预算成本,系统自动计算出每项成品的报价单价和明细,并自动计算出该报价的预计毛利润和毛利润率.6、系统根据费用和利润预算系统自动生成报价单内部.外贸业务部将报价单内部送本部门经理审核.如果不同意,则继续修改报价单内部或组成报价的内容,直至审核通过.然后,制作出口销售业务评审表,由相关部门生产管理中心、外贸业务部、采购部等综合评审加工能力、交期、供料情况等影响合同有效执行的因素.7、根据评审通过的出口销售业务评审表,系统将自动生成正式报价单英文.由外贸业务部以书面方式答复客户,作为报价记录.如果客户接受报价单,系统可直接生成出口销售合同.外贸业务部组织签订出口销售合同.如果客户对报价单不接受,外贸业务部需对客户不接受部分内容进行修改后,对修改后的内容重新组织评审,直至客户接受报价为止.8、对于评审未通过的出口销售业务评审表,有两种处理方法：如果无法满足客户要求决定终止对客户报价,外贸业务部负责以书面方式通知客户.如果决定继续修改报价单内部,外贸业务部需对修改后的内容重新组织评审,直至评审通过为止或决定终止对客户报价.9、系统可自动生成出口销售合同汇总.如果出口销售合同需要变更,需制作出口销售合同变更/终止通知单中英文,经审批同意后生效,并通知相关部门.10、国内销售合同的处理方法同出口销售合同,合同文本可为中文或英文.说明：1、出口销售合同、进口采购合同、国内采购合同和服装加工合同的变更和终止都有……合同变更/终止通知单,其余部分单证的变更有……变更通知单.2、所有的变更都要制作……合同变更/终止通知单或……变更通知单,经相应的审批同意后,再自动修改直接取用的数据,并作变更提示.否则,只作变更提示,由制单人决定是否修改因其它单据的变更或终止而导致修改自己制作的单据.外贸业务部外贸业务部外贸业务部采购部外贸业务部流程说明：1、技术部根据客户提供的成品数量搭配输入成品数量搭配表；根据客户提供的工艺指示书将各项面辅料的使用颜色搭配输入面辅料颜色搭配表.同时根据进口/国内采购,或进口/国内来料,系统自动分别从面辅料料率表中取用技术部的基础料率和客户确认的报价料率,系统自动生成面辅料用量情况汇总.2、外贸业务部根据合同面辅料的提供来源情况和面辅料用量情况汇总,对面辅料库存进行查询,确定采购或来料明细：如果进行国内或进口来料加工,外贸业务部根据客户要求查询、调用、核对来料的面辅料库存或制作面辅料代用审批单,系统自动锁定可使用的来料库存,根据面辅料代用和库存使用情况,对进口/国内来料应收数量进行修改,并生成进口来料应收明细和国内来料应收明细,直接进入面辅料收货管理流程.如果由公司提供面辅料,外贸业务部根据查询、调用、核对面辅料库存或制作面辅料代用审批单,系统自动锁定可使用的库存,根据面辅料代用和库存使用情况,对进口/国内采购数量进行修改,并生成进口采购计划表和国内采购计划表.3、根据进口采购计划表和国内采购计划表,系统自动生成采购资金使用计划汇总.4、外贸业务部/采购部根据确认的或调低后的面辅料价格,采购数量等明细信息由进口采购计划表和国内采购计划表直接带入,分别制作进口采购合同和国内采购合同,部门经理/总经理审核同意后与合格分供方分别签订进口采购合同和国内采购合同.5、如果进口采购采用信用证方式支付,外贸业务部根据进口采购合同制作进口信用证开证申请书,经部门经理/总经理审核同意后办理进口开证手续.6、进入面辅料收货管理流程.三、合格分供方评定流程外贸业务部计划部质量管理部质量管理部质量管理部流程说明：1、由采购部/外贸业务部对收集的面辅料分供方资料进行整理,并将现有的和具有供货潜力的面辅料分供方资料输入面辅料分供方档案.2、由计划部对收集的成品分供方资料进行整理,并将现有的和具有供货潜力的成品分供方资料输入成品分供方档案.3、采购部/外贸业务部和计划部向质量部分别提供面辅料分供方档案和成品分供方档案,并填写合格分供方评定审批表,以便向质量管理部申请为供货质量稳定、较有信誉的分供方办理合格分供方评定审批手续.4、质量管理部根据面辅料分供方档案、成品分供方档案、分供方提供产品质量跟踪记录和合格分供方评定审批表,组织外贸业务部、采购部、计划部和仓库对非合格分供方进行评定审批,确定合格分供方或非合格分供方,并将其列入合格分供方名单、非合格分供方名单和取消分供方名单取消的分供方是在系统中有记录但被隐藏.5、一旦分供方提供的面辅料或成品质量出现严重的质量问题,系统自动根据成品检验报告或面辅料检验报告中的不合格率对合格分供方的状态进行锁定,该分供方的资格处于锁定状态.等待质量问题处理完毕后,对该分供方进行重新评审并解锁.判定锁定状态的不合格率在公司的分供方管理文件中进行规定.四、面辅料收货管理流程外贸业务部外贸业务部外贸业务部/会计部外贸业务部外贸业务部外贸业务部/会计部外贸业务部/会计部会计部外贸业务部/采购部流程说明：1、外贸业务部和采购部根据面辅料提供的来源,决定对面辅料是否备案：如果是国内提供包括国内采购和国内来料面辅料,外贸业务部和采购部收到客户或其指定分供方和公司确定的分供方提供的发货通知和/或运输部门提供的到货通知后,调用国内采购合同或国内来料应收明细,并根据实际发料情况进行修改,制作货物到厂通知单,通知仓库到料情况并要求其作收货准备.2、如果面辅料的来源是进口包括进口采购和进口来料,则根据进口面辅料不同的提供方式进行备案工作：如果是进口采购,系统将直接调用进口采购合同的面辅料数据,并允许进行修改.确认后生成进口料件备案清单；如果是进口来料,系统自动提供进口来料应收明细,外贸业务部根据进口来料发票的实际情况对自动提供的进口料件备案清单进行修改和确认.3、外贸业务部根据确认后的进口料件备案清单和其它单据,到当地外经贸委进行备案.4、外贸业务部根据确认后的进口料件备案清单和其它单据包括外经贸委批件到海关进行备案.对海关备案的费用在系统中登录,生成进出口费用汇总表.5、外贸业务部将进口采购的发票和进口来料的发票进行登录.外贸业务部根据收到客户的发运通知和/或运输部门提供的的进口货物到港通知后,结合提货资料准备情况,调用进口采购合同或进口来料应收明细,并根据实际发料情况进行修改,制作进口货物到港通知单.系统根据进口货物到港通知单自动生成进口货物到港情况汇总.6、外贸业务部根据海关备案资料、进口发票和进口报关单等单据,委托报关公司办理进口报关和其它进口手续.系统根据进口报关资料,自动生成进口报关情况汇总和进口面辅料动态查询面辅料备案数量--已进口面辅料数量=可进口面辅料数量.同时,外贸业务部将进口报关费用的发票交会计部,由会计部进行分摊和登录,并自动生成进出口费用汇总表.7、外贸业务部在收到银行的进口议付单证或客户提供的进口发票后,对银行议付单证或进口发票进行审核承兑后,通知会计部办理支付手续,生成财务应付帐款.完成进口支付后,外贸业务部办理进口付汇核销手续.对进口银行费用在系统中登录,生成进出口费用汇总表.8、外贸业务部根据报关公司的报关结果和海关放货时间,调用进口货物到港通知单,制作货物到厂通知单,通知仓库到料情况并要求其做收货准备.9、如果因面辅料不合格而发生补料降级使用后或换货,外贸业务部或采购部可根据补料单或退料单制作货物到厂通知单.如果因面辅料不合格而发生退货后代用,外贸业务部或采购部根据面辅料代用审批单直接制作采购合同,凭采购合同制作货物到厂通知单.10、转入面辅料库存管理系统.计划部计划部仓库采购部仓库采购部会计部流程说明：1、面辅料到货后,国内采购面辅料由采购部向仓库提供面辅料明细箱单,进口采购、进口来料和国内来料的面辅料由外贸业务部向仓库提供面辅料明细箱单.2、仓库根据货物到厂通知单, 对面辅料进行暂收,制作面辅料暂收单,内容包括包装数量、生产厂家、面辅料来源、出口合同号和/或采购合同号等.3、计划部根据仓库的面辅料暂收单和公司相关文件,确定是否检验,并制作面辅料检验通知单传递给质量管理部.暂收后的面辅料,仓库对无须检验的面辅料进行点数,并制作面辅料点收单.发现面辅料在途丢失、损坏、不符等情况,应在面辅料点收单备注中详细说明面辅料丢失、损坏、不符的品号、数量、规格、颜色等情况,立即上报计划部.外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.4、对需检验的产品,根据计划部制作的面辅料检验通知单,自动生成面辅料检验计划.计划部根据生产计划和检验进度决定是否将面辅料未经检验紧急放行：对于紧急放行的面辅料,计划部制作面辅料紧急放行审批单报生产管理中心经理审批通过,并通知仓库进行点数或质量管理部过码后,由仓库制作面辅料点收单.对没有紧急放行的面辅料进行全数检验、抽检或验证,质量管理部出具面辅料检验报告.对需外部检验的面辅料,在系统中进行外部检验结果和费用登录.5、对于检验合格的面辅料,由仓库点数或质量管理部过码后,由仓库制作面辅料点收单. 外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.6、对于不合格的面辅料和其它情况如生产环节发现、由计划部上报的面辅料不适用情况,由外贸业务部制作不合格面辅料处置审批单,确定是否退料.对于不退料的不合格面辅料,外贸业务部或采购部申请将不合格面辅料进行降级或降价处理,并制作面辅料降级使用审批单.经审批同意后通知仓库点数或质量管理部过码,制作面辅料点收单.外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.如为不减裁而需补货,由业务部或采购部制作补料单,则凭此单重新进入面辅料收货管理流程.7、对于需作退料处理的不合格面辅料,由外贸业务部制作退料单,进行退料,通知仓库作退料确认.销售、采购合同变更、终止也会产生退料.如果采用换货,则重新进入面辅料收货管理流程.如果采用面辅料代用,外贸业务部需制作面辅料代用审批单,经外贸业务部和技术部同意后才能作代用处理,并进入面辅料采购管理流程.8、外贸业务部或采购部根据退料后换货和代用的情况计算损失和费用,并制作退货损失单交会计部扣减应付款项.9、会计部根据面辅料验收单进行财务应付处理.同时在系统中进行国内采购运费登录.10、面辅料库存管理流程结束后,转入生产计划管理流程.说明：1、退料指将不合格、不适用面辅料或多供的合格面辅料退还分供方.退料可发生在面辅料入库前或面辅料入库验收后.2、换货指将不合格、不适用面辅料退料后,要求原分供方提供与不合格、不适用面辅料的品名、规格、颜色等一致的合格面辅料.原采购合同有效.3、退货指将不合格、不适用面辅料退料后,不再向原分供方换货或补供与不合格、不适用面辅料相同的面辅料.六、生产计划管理流程外贸业务部计划部计划部计划部技术部仓库流程说明：1.外贸业务部根据出口销售合同制作服装加工计划书内容包括最高加工费、交期计划、面辅料准备情况以及工艺技术资料准备情况等,并传递给计划部.2.计划部综合平衡服装加工厂的加工能力和加工质量、数量、交期、加工成本和信誉等级等,并进行服装加工询价, 制作服装加工询价单.服装加工厂报价后,对服装加工厂的报价单进行筛选和确认,选定合适的加工厂.3.计划部确定加工厂后,将确定结果通知外贸业务部.在得到外贸业务部的确认后,生产管理中心经理代替外贸业务部与加工厂签订服装加工合同.4.服装加工合同签订后,由计划部根据服装加工合同制作生产进度表,并自动生成生产计划汇总.5.由技术部将全套工艺指示书、纸版、样衣、色卡和料卡等资料转交加工厂.计划部根据服装加工合同和到料情况制作加工厂领料通知单,此单上应有每次领料的成衣数量和颜色搭配比例及件数要求等.由仓库凭加工厂领料通知单进行面辅料出库确认.6.由于加工厂原因或公司正常原因造成面辅料不足,由加工厂提出要求后,如果仓库仍有剩余的面辅料,由计划部制作面辅料补供单,仓库根据面辅料补供单为工厂补发料.同时,如果由于加工厂原因补发料的,将面辅料补供单交会计部扣减应付款项.如果由于公司正常原因造成面辅料不足补发料的,公司内部作其它相应处理.7.转入生产管理流程.。
政府项目运作流程图
政府项目运作流程图一、引言政府项目是指由政府部门负责筹措资金、组织实施并监督管理的各类工程、计划和活动。
为了保证政府项目的高效运作和顺利推进，需要建立清晰的运作流程图。
本文将详细描述政府项目的运作流程，包括项目立项、招投标、合同签订、项目实施和验收等环节。
二、政府项目运作流程图1. 项目立项阶段a. 政府部门确定项目需求，并进行项目可行性研究和预算编制。
b. 编制项目建议书，包括项目背景、目标、范围、预算和时间计划等内容。
c. 提交项目建议书给上级主管部门进行审批。
d. 上级主管部门审批通过后，项目立项正式启动。
2. 招投标阶段a. 编制招标文件，包括招标公告、投标文件要求和评标标准等。
b. 发布招标公告，向社会公开招标信息。
c. 接收投标文件，并进行评标工作。
d. 确定中标单位，并签订合同。
3. 合同签订阶段a. 双方商议确定合同内容，包括项目工作内容、工期、付款方式等。
b. 编制合同草案，并进行法律审查。
c. 双方代表签署合同，并进行公证。
4. 项目实施阶段a. 合同生效后，项目实施启动。
b. 监督承包商按照合同要求履行工作，并进行进度和质量的监控。
c. 解决项目实施过程中的问题和变更。
d. 完成项目实施工作，并进行验收。
5. 项目验收阶段a. 项目实施完毕后，进行内部验收，确保项目达到预期目标。
b. 进行外部验收，由专业机构对项目进行评估和审查。
c. 编制验收报告，并提交给上级主管部门进行审批。
d. 上级主管部门审批通过后，项目正式结束。
三、总结政府项目的运作流程图是政府部门进行项目管理的重要工具，能够匡助项目相关人员清晰了解项目的各个环节和流程。
通过项目立项、招投标、合同签订、项目实施和验收等环节的有序进行，政府项目能够高效运作，并达到预期目标。
同时，政府项目运作流程图也为项目管理人员提供了一个参考，便于他们进行项目计划和控制，提高项目管理的水平和效率。
产品开发运作流程图
产品开发运作流程图1，产品的策划由居利公司/总公司或总经理提出新产品计划通知书（OEM &ODM）→客人提供的产品样板或图片及有关产品性能和功能要求,市专需求和期望.1）年预计新产品之销售量新产品之可行性研究2）计划产品销售对象（市场部提供资料）3）新产品之初步外形，功能要求以及产品描绘4）新产品之初步目标价1）新产品之竞争能力5）新产品所需之开发时间和开发费用新产品之分析报告2）新产品之初步结构图6）新产品的初步成本价（产品开发部提供资料）3）新产品所需之材料7）新产品的安全规定要求和专利资料收集4）新产品所需之生产技术条件2，决策市场部和总经理批准计划3，设计和开发输入下达设计计划任务书由开发部经理编制，总经理批准。
落实设计任务至各工程组别*4，设计和开发阶段1）制定工程进度计划由项目负责人编制并经过开发部经理审核，厂长或总经理助理或总经理批准。
2）筛选，确定产品外形出外形设计图（三维图），修改外形设计方案和外形手板制造3）第一次技术咨询会(审查会) 会议记录＋讨论工作进度＋讨论评审外形设计方案4）产品设计修改各组分别根据会议记录修改设计5）详细结构和功能设计出结构图，装配图＋电子设计图详细电子和功能设计6）第二次技术咨询会会议记录＋讨论工作进度＋讨论评审产品结构设计方案7）产品设计修改各组分别根据会议记录修改设计8）批准手板制造产品开发部开发经理批准手板制造9）制作功能手板测试报告＋初步产品规格10）确定产品工程规格要求产品功能＋安全规格＋测试要求＋操作说明＋收货标准11）第三次技术咨询会会议记录＋讨论工作进度＋讨论评审产品结构及功能最终设计方案12）产品设计修改各组分别根据会议记录修改设计，并发出工程图准备模具设计及外发采购外协打样板13）测试评估供应商通过检查外形外观质量，测量结构尺寸，提供的外购外协零件实际装配，寿命测试，耐温等5，模具设计制造1）由工模部负责组织设计制造模具2）第一次试模验证模具结构是否合理，产品结构是否合理。
制造业公司全套生产流程图生产 运作流程1
制造业公司全套生产流程图生产运作流程1 制造业公司全套生产流程图生产运作流程1
1、采购流程
1.1 采购需求确认
1.2 供应商选择
1.3 采购合同签订
1.4 采购订单执行
1.5 物流及仓储管理
2、材料入库流程
2.1 材料验收与检验
2.2 材料入库登记
2.3 材料存储管理
3、生产计划编制流程
3.1 生产需求确认
3.2 生产计划编制
3.3 生产资源调配
4.1 生产车间布置
4.2 工艺流程安排
4.3 设备调试与运行 4.4 生产作业执行
4.5 质量控制与检验
4.6 生产进度跟踪
5、产品质量管理流程
5.1 质量策划与控制 5.2 品质检验与抽样 5.3 不良品处理与追溯
5.4 产品质量评估
6、产品包装与出库流程 6.1 产品包装准备
6.2 出库计划编制
6.3 发货与物流安排 6.4 出库管理与记录
7.1 售后服务接待与登记
7.2 售后服务派单
7.3 维修与返工处理
7.4 售后服务满意度评估
附件：
- 质量检验记录表
- 出库管理记录表
- 售后服务反馈表
法律名词及注释：
1、合同：根据相关法律规定，双方在权利义务上进行约定，具有法律约束力的协议。
2、质量控制：通过一系列的管理措施，确保产品或服务达到既定质量标准的过程。
3、不良品处理：对不符合质量标准的产品进行分类、整改或报废的过程。
4、追溯：对产品生产、流通和使用环节进行追踪和记录，以保证产品质量与安全。
商超业务运作流程图
贵客来连锁管理系统业务运作流程及岗位工作手册目录前言：业务流程及岗位操作规范总则3一、商品分类申请操作流程3二、新供应商准入与合同签订流程4三、新商品信息及合同商品明细建立流程5四、供应商信息的变更流程6五、商品采购订货入库业务流程（经销、代销）6（一）、商品采购订货流程6六、商品退货业务流程（经销、代销）9七、赠品管理业务流程错误!未定义书签。
八、商品调拨业务流程（经销、代销）10九、促销业务流程（联营大码柜）错误!未定义书签。
十、促销业务流程（单品类）商场统一搞活动11十一、售价变价流程（经销、代销，联营单品管理类）12十二、商品进价调整业务（经销、代销）13（一）、只对卖场/仓库实物库存进行的进价调整13（二）、供应商承担促销损失的商品进价调整13（三）、直接退补价单的进价调整（经销、代销）13十三、盘点业务流程（经销、代销）14（一）、盘点业务流程14（二）、盘点流程说明15十四、前台销售流程[超外区]16十五、金融卡支付操作流程17十六、VIP卡使用流程17十七、收银员收款、交款日常工作业务流程18十八、专柜销售对帐业务流程19十九、顾客退换商品业务流程19二十、商品损溢业务流程(经销、代销)20二十一、供应商费用处理流程21二十二、采购结算业务流程22二十三、专柜结算业务流程错误!未定义书签。
二十四、供应商清场淘汰流程错误!未定义书签。
二十五、合同变更流程错误!未定义书签。
二十六、超市商品编码、验码、收货等操作流程23（一）、超市新商品的编码、验码23（二）、超市商品的收货23（三）、打印超市商品店内码23（四）、超市电子秤商品编码的下传错误!未定义书签。
二十七、收银员收银及交款对帐注意事项23A、收款23B、对帐25二十八、图例说明27前言：业务流程及岗位操作规范总则本着简捷高效、一单到底、“属地管理”的原则，按照购销一体、专业管理、统一进价核算模式的要求，新设计的业务流程致力于建立企业协调运作的营销电脑，真正做到内部各个流转环节的严格控制与管理，以不断提高企业的管理水平和经济效益。
社区团购运作流程图怎么画出来
THANKS
汇报人：
MindMeister：在线协作，支持 实时多人编辑和讨论
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
MindNode：界面简洁，适合制作 流程图和思维导图
MindManager：支持多种格式导 入导出，适合制作大型项目计划和 组织结构图
手绘草图
简介：在初步构思阶段，可以使用手绘草图来绘制社区团购运作流程的大致框架和思路。
优点：手绘草图简单易行，不需要使用专业软件，可以快速记录和表达想法。
缺点：手绘草图可能不太精确，细节表现力有限，需要进一步使用专业工具进行完善。
应用场景：在初步构思和讨论阶段，手绘草图可以帮助团队成员快速理解社区团购运作流程， 为后续的详细设计和完善提供基础。
Part Three
绘制流程图
确定流程图布局
社区团购运作流程图绘 制方法
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
目录
01 了 解 社 区 团 购 运 作 流程
03 绘 制 流 程 图
02 选 择 合 适 的 绘 图 工 具
04 优 化 与 完 善
05 分 享 与 交 流
Part One
了解社区团购运作 流程
售后服务与评价
售后服务：提供专业的售后服务，解决用户在使用过程中遇到的问题 评价系统：建立完善的评价系统，收集用户对产品的反馈和建议 持续改进：根据用户评价和反馈，不断优化和改进产品和服务 客户满意度：提高客户满意度，增强用户忠诚度和口碑效应
Part Two
选择合适的绘图工 具
流程图软件
优化社区团购运作流程图中的信息表达方式，使其更加清晰易懂。 完善流程图中的各个环节，确保其完整性和连贯性。 添加细节信息，如时间节点、责任人等，提高流程图的执行效率。 针对社区团购的特点，优化和完善流程图中的关键环节，提高用户体验。
服装工厂运作流程图
物料进度，并反馈 信息给相关部，确 保物料准时到位； 6.3.1：现场IE负责 完成工序编排及排 车图的制作； 6.5.1：生产跟单整
成订单的制作生 产工作，确保产 品的质量及工艺 规格符合要求， 并对异常信息进 行反馈；
4.5.1：生产部完 5.2:其它相关人员按 体跟进生产进度。
完成料件的运 成料件的配备工 主管完成裁剪
QC要求返工的料件进 把剩余布匹送还仓
行返工。
库。
15.1.1：车间收发收 取裁片及相关辅料； 15.1.2：车间班组长 向员工传达新款信息 及相关要求； 15.1.3：班组长组织 转款。 15.1.4：QC跟进转款 品质。 15.1.5：IE协助组长 完成转款工作。
16.1.1：车间员工 对新款式进行生 产； 16.1.2：现场IE协 助班组长完成工序 的调整，确保工序 平衡； 16.1.3：现场IE对 异常信息进行记录 并组织相关人员进 行分析改善。
作； 14.1.2：裁床收 发完成裁片的配
工及返工工作
送工作。
13.1.1：QC如有发现异 14.1.1：生产车 常需即时反馈给相关人 间需求的裁片需 员，并提出改善要求； 最少提前一个班 13.1：如因品质问题需 次知会到裁床； 返工的造成无法顺利生 14.1.2：裁床收 产，跟单员则需跟进处 发在配备裁片时 理结果，落实责任。 需确保所配备的
汇总，并对异常 信息进行调整， 如无法解决则向 上级反馈
4.1.1：跟单员完 5.1.1：采购员完成 6.2.1：采购员跟进 7.1.1：供应商完 8.1.1：供应商 9.1.1：仓管员完 10.1.1：裁床
成采购清单的制作 并跟进采购进度； 4.2.1：样衣主管 安排人员完成标准 样的制作；
市场及供应商评估； 5.1：生产跟单员确 保产前会的顺利召 开，并确保技术资料 及相关信息交接完 成；
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部门 各成品库 顺序
库存量ห้องสมุดไป่ตู้
库位调拔
掌握各库当日各 品种晨库存情况
库房日调拔 参照表
库房主管
依据周生产作 业计划表
各库库位 调拔单
库位调拔 提货单盖章
特殊情况由 主管批准
各库库位
客户提货
提货量与调拔量核对
沈阳华润雪花啤酒
共1页 第 文件编号 1页
调拔员工作 业绩考核
部签发
有限公司
年月 日