KPI考核指标考核办法
KPI考核方法
KPI考核方法在现代企业管理中，关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）被广泛应用于对员工绩效进行评估和考核。
KPI考核方法的有效运用，不仅可以更加客观地评估员工的工作表现，还可以为企业的发展和目标达成提供有力的支持和指导。
本文将介绍几种常见的KPI 考核方法，并分析其优缺点。
一、定量指标法定量指标法是一种常见且较为简单直接的KPI考核方法。
该方法通过设定明确的数量目标，来衡量员工在工作中的表现和成果。
例如，销售人员的KPI可以设置为完成指定销售额的数量目标。
当员工的实际销售额超过或达到预设目标时，可以认定其工作表现较好。
优点：定量指标法具有明确、客观的特点，易于理解和实施。
其以数字化的方式量化员工的绩效，能够减少主观因素的影响，提高评估的公正性和准确性。
缺点：定量指标法往往只能针对某一具体业绩进行评估，无法全面衡量员工的综合能力和贡献。
此外，该方法可能会忽视员工在其他方面的表现，使得评估结果相对片面。
二、360度评估法360度评估法是一种综合性的KPI考核方法，它通过收集来自各个方向的反馈，包括员工自评、上级评估、同事评估、下级评估以及客户评估等，综合考核员工在多个方面的表现和能力。
优点：360度评估法能够全面了解员工在不同层面的表现，提供更全面的反馈和发展建议。
通过多维度的评估，可以更好地发现和激发员工的潜力，促使其全面发展。
缺点：由于涉及到多个评估者的参与，360度评估法的实施较为复杂，需要投入大量的时间和资源。
此外，评估结果可能会受到评估者主观偏好的影响，存在一定的不可控性。
三、目标管理法目标管理法是一种以目标为导向的KPI考核方法。
它通过制定明确的目标，并将其与员工的绩效考核相结合，以推动员工主动参与目标的制定和实现。
优点：目标管理法能够明确地对员工的绩效进行考核，并激励员工在工作中追求卓越。
通过与目标挂钩，员工能够更好地理解和认同组织的目标，从而增强使命感和工作动力。
计划部kpi考核指标
计划部kpi考核指标一、前言随着市场竞争的加剧，公司对计划部门的要求也越来越高，要求计划部门不仅要能够及时准确地制定计划，还要能够有效地监控和评估计划执行情况。
因此，对计划部门的绩效进行考核是十分必要的。
本文将针对计划部门KPI考核指标进行详细的分析，以期能够通过科学合理的考核指标，激发计划部门成员积极性，提高工作效率。
二、计划部KPI考核指标1. 计划准确性指标：该指标主要用于评估计划部门的计划准确性。
具体包括计划编制的准确性、时间性、完整性等。
为了落实该指标，可以参考以下考核内容：（1）计划编制的准确性：对比计划部门制定的计划和实际执行情况，比较差异，从而评估计划的准确性；（2）时间性：评估计划制定的时间进度，是否符合实际需要；（3）完整性：评估计划的内容是否齐全、全面。
2. 计划执行情况指标：该指标主要用于评估计划部门的计划执行情况。
具体包括计划执行的及时性、效果性等。
为了落实该指标，可以参考以下考核内容：（1）计划执行的及时性：评估计划部门对计划执行的及时性，是否按照计划实施；（2）计划执行的效果性：评估计划执行的效果，是否达到预期目标。
3. 工作效率指标：该指标主要用于评估计划部门的工作效率。
具体包括计划部门的工作效率、资源利用效率等。
为了落实该指标，可以参考以下考核内容：（1）工作效率：评估计划部门的工作效率，比如计划部门每月的计划编制、执行情况；（2）资源利用效率：评估计划部门的资源利用情况，是否合理利用资源。
4. 创新能力指标：该指标主要用于评估计划部门的创新能力。
具体包括计划部门的创新能力、解决问题的能力等。
为了落实该指标，可以参考以下考核内容：（1）创新能力：评估计划部门是否具有创新能力，是否能够针对问题提出创新解决方案；（2）解决问题的能力：评估计划部门是否能够解决相应问题，提高工作效率。
5. 业务指标：该指标主要用于评估计划部门对业务的贡献情况。
具体包括计划部门对业务的影响、业务量的增长等。
kpi指标设定与考核标准
kpi指标设定与考核标准KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标，用于衡量员工工作绩效表现的量化指标。
以下是KPI指标的设定与考核标准：一、指标设定1. 明确目标：首先需要明确组织的战略目标和业务重点，从而确定需要重点关注和考核的绩效指标。
2. 价值导向：KPI指标的设定应该以价值为导向，强调对组织有重要价值的绩效领域，如销售额、客户满意度、生产效率等。
3. 可衡量性：KPI指标应该是具体、可衡量的，能够清晰地反映员工的绩效表现。
4. 挑战性：KPI指标应该是具有一定挑战性的，员工需要付出一定的努力才能达成。
同时，也需要根据员工的实际情况和能力水平制定合理的指标。
5. 灵活性：KPI指标不是一成不变的，应该根据组织的发展和市场环境的变化进行调整和优化。
二、考核标准1. 制定明确的考核标准：在设定KPI指标的同时，需要制定明确的考核标准，以便对员工的绩效表现进行评估。
考核标准应该与指标的具体内容相符合，能够客观地反映员工的绩效表现。
2. 定期评估和反馈：对员工的绩效表现进行定期评估和反馈，以便员工了解自己的工作表现和需要改进的方面。
评估结果应该公正、客观，并与员工的晋升和薪酬等激励机制相挂钩。
3. 优化考核标准：考核标准不是一成不变的，应该根据实际情况进行优化和调整。
对于不合理的考核标准，需要及时进行调整和修正。
4. 重视员工参与：在制定和优化KPI指标及考核标准的过程中，应该重视员工的参与和意见，以便提高员工的积极性和工作满意度。
总之，KPI指标的设定与考核标准的制定需要结合组织的实际情况和发展战略，科学、合理地制定和优化考核标准，以提高员工的工作积极性和绩效表现，促进组织的可持续发展。
kpi考核指标评分标准
kpi考核指标评分标准KPI（关键绩效指标）是用于评估一个团队、部门或组织的绩效表现的标准。
评分标准可以帮助管理层更好地了解员工的工作情况，并根据实际情况制定相应的奖惩措施。
下面是一个针对KPI考核指标的评分标准，共有七个要点。
1. 目标的制定（15分）：目标的制定是KPI考核的第一步。
评分标准应考虑到目标的具体性、可衡量性和达成度。
如果目标被严格实现，应给予15分，如果目标没有达到，或只实现了一部分，根据实际情况给予适当的扣分。
2. 工作成果（20分）：工作成果是衡量员工绩效的重要指标。
评分标准应考虑到工作成果的质量、数量和效率。
高质量的工作成果可以得到满分，如果成果质量不佳，或者数量不够，或者工作效率低下，应适当扣除分数。
3. 团队合作（15分）：团队合作是KPI考核中不可忽视的因素。
评分标准应考虑到员工在团队中的合作程度和贡献。
如果员工积极主动地参与团队活动，有效地与他人沟通和合作，应给予高分。
反之，则需要适当扣分。
4. 个人能力（15分）：个人能力是评估员工绩效的另一个重要指标。
评分标准应考虑到员工的专业知识、技能和经验。
如果员工具备较高的专业能力，能够独立解决问题并提出有效的解决方案，应给予高分。
反之，则需要适当扣分。
5. 创新能力（10分）：创新能力是现代企业中越来越重要的绩效指标。
评分标准应考虑到员工在工作中提出新思路和创新方案的能力。
如果员工能够不断提出创新的想法，并将其付诸实践，应给予高分。
反之，则需要适当扣分。
6. 自我发展（10分）：自我发展也是评估员工绩效的重要指标。
评分标准应考虑到员工通过学习和培训提升自身职业素质的情况。
如果员工能够积极主动地学习和提升自己的能力，应给予高分。
反之，则需要适当扣分。
7. 工作态度（15分）：工作态度是评估员工绩效的综合指标。
评分标准应考虑到员工对工作的热情、主动性和负责任的态度。
如果员工对工作充满激情，主动承担责任，并积极面对挑战和压力，应给予高分。
KPI考核指标计算大全
KPI考核指标计算大全关键绩效指标（KPI）是衡量一个组织或个人绩效的关键标准，可以帮助组织或个人评估其实现目标的情况并做出相应的改进。
在不同的行业和领域，KPI的具体计算方法会有所不同。
下面将介绍一些常见的KPI指标和计算方法。
销售KPI指标：1.销售额：销售额是衡量一个组织或个人销售业绩的重要指标。
计算公式为：销售额=销售数量×单价。
2.销售增长率：销售增长率是衡量销售业绩增长的指标。
计算公式为：销售增长率=（本期销售额-上期销售额）/上期销售额×100%。
3.销售转化率：销售转化率是衡量销售机会转化为实际销售的比例。
计算公式为：销售转化率=完成销售的客户数量/总销售机会数量×100%。
生产KPI指标：1.产量：产量是指生产单位时间内完成的产品数量。
计算公式为：产量=完成产品的数量。
2.产能利用率：产能利用率是衡量生产设备或工人产能利用情况的指标。
计算公式为：产能利用率=实际产能/理论产能×100%。
3.产品质量合格率：产品质量合格率是衡量产品质量的指标。
计算公式为：产品质量合格率=合格产品数量/总产品数量×100%。
财务KPI指标：1.利润率：利润率是衡量利润占总收入的比例。
计算公式为：利润率=利润/总收入×100%。
2.资产回报率：资产回报率是衡量资产在产生收入时的效率。
计算公式为：资产回报率=总收入/总资产。
3.现金流量：现金流量是衡量一个组织或个人现金流入和流出情况的指标。
计算公式为：现金流入-现金流出。
客户服务KPI指标：1.客户满意度：客户满意度是衡量客户对产品或服务满意程度的指标。
计算公式为：满意客户数量/总客户数量×100%。
2.投诉率：投诉率是衡量客户投诉数量占总客户数量的比例。
计算公式为：投诉率=投诉数量/总客户数量×100%。
以上是一些常见的KPI指标和计算方法，针对不同的组织或个人情况，还可以根据实际情况确定其他KPI指标。
KPI考核指标与计算说明
KPI考核指标与计算说明KPI（Key Performance Indicators）即关键绩效指标，是用于度量和衡量一个组织、部门或个人的工作绩效的指标。
它是一种定量的方法，用于衡量目标的完成度、绩效水平和工作效率。
下面将介绍KPI的考核指标和计算说明。
KPI的考核指标可以分为四个维度：财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与创新指标。
财务指标是衡量组织财务状况和绩效的指标，常见的财务指标包括销售额、利润率、投资回报率等。
例如，销售额的计算方式是将其中一期间内的销售收入总和进行统计。
利润率的计算方式是将利润总额除以销售总额并乘以100，得到一个百分比。
客户指标是衡量组织与客户关系和满意度的指标，常见的客户指标包括客户满意度、客户投诉率、客户保留率等。
例如，客户满意度的计算方式可以采用调研问卷、投诉反馈等方式进行评估，根据客户的反馈来确定满意度的水平。
内部流程指标是衡量组织内部运营流程和效率的指标，常见的内部流程指标包括生产效率、产品质量、项目交付时间等。
例如，生产效率的计算方式可以是单位时间内的产量除以单位时间内的人力及物力投入，来衡量生产效率的提高。
学习与创新指标是衡量组织持续学习和创新的指标，常见的学习与创新指标包括员工培训率、研发投入占比、新产品占比等。
例如，员工培训率的计算方式可以是其中一时期内参与培训人数占总人数的比例，来衡量组织的学习氛围和培训效果。
为了确保KPI的有效性和可操作性，KPI的指标应当具有SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和时间相关（Time-bound）。
在设定KPI时，应根据组织的战略目标、业务需求和关键驱动因素确定，同时也应充分考虑利益相关者的期望和利益。
在实施过程中，应对KPI进行监测和评估，及时进行调整和优化，以确保KPI的目标能够与组织的战略目标相对应。
总之，KPI是衡量和评估工作绩效的重要工具，通过设定和追踪KPI可以帮助组织实现战略目标，提高工作效率和绩效水平。
电商优化专员KPI考核指标
25
1、每日统计主推款自然搜索排名、免费流量变化趋势等并提交报表
2、每周提交自然搜索排名分析报告和淘B主推款流量分析报告
3、每日统计店铺收藏、关注、DSR等影响排名的数据
1、未及时统计日常数据，一次扣3分；
2、未按时提交周分析报告，一次扣5分；
3、未提交活动分析报告，一次扣3分；
3
行业分析
15
1、关注淘宝行业热搜关键词变化，并及时输出给推广人员
2、每日提交行业竞品数据统计分析报告
3、关注天猫搜索规则变化，并重新修正各统计表格
1、淘宝搜索规则变化没有及时获取信息并随之变动，一次扣3分；
2、未及时统计日常数据，一次扣1分；
3、行业关键词变换未及时跟进，一次扣5分；
4
标题调整
20
根据统计的数据及行业关键词变化调整标题
考核人
岗位名称
版本
V2.0
被考核人
优化专员
生效日期
序号
考核指标
权重
考核标准
考核得分评定办法
个人评分（30%）
上级评分（70%）
得分
1
电子商务销量达成
25
按月考核，月度销量达成率=销量实际/销量目标*100%
1、销量达成率＜70%，0分；
2、销量达成率≥70%，得分=权重×销量达成率，最高25分封顶
2
3、规定时间内未设置积分换购等活动或设置错误，一次扣2分；
合计
100
1、宝贝副标题未因活动变化调整，一次扣1分；
2、规定期限内未调整宝贝标题，一次扣3分；
5
CRM维护
15ห้องสมุดไป่ตู้
1、定期会员日产品及折扣
业绩(KPI)考核目标考核办法
业绩（KPI）目标考核管理规定一、目的1.明确管理者的工作目标，提升管理者的工作责任心，提高工作执行力；2.加强团队建设，让管理者充分理解自己在团队中的角色和在团队协作中的责任；3.促进管理者不断提高和改进工作绩效，从而最终实现公司/工厂的规划目标。
二、KPI考核对象本管理规定的业绩（KPI）目标考核对象包括公司内所有正式签约的中高层管理者，包括公司副总经理、工厂总经理、工厂副总经理、部门总监、所有中层管理者。
试用期（见习期）人员中高层管理者的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
三、KPI目标设定人员职责1.每年8月底前，KPI目标设定人员与被管理者双方共同对下一年度KPI目标进行设定，填写《KPI目标设定表》并上报给人力资源部备案。
设定的KPI目标以5～7个为宜，且必须符合SMART原则，即具体、可衡量、有挑战性但可以实现、与岗位职责相关、具有明确截止期限。
2.每年8月底前，KPI目标设定人员与被管理者双方共同对上一年度KPI完成情况进行考核评分，填写《KPI目标考核表》并上报给人力资源部备案。
3.KPI设定必须保证公司/工厂整体目标的完全分解及实现，实施目标管理的第一、二年，中高层的KPI项目由公司管理会统一制订，以实现统一要求，统一管理。
（见附表《中层以上岗位KPI指标参考表》）四、绩效反馈与辅导1.管理者必须在下属绩效形成过程中给予有效的指导和监督，就下属在业绩形成过程中存在的突出问题、良好的表现、需要改善的地方给予及时积极的反馈和指导。
2.为了保证公司整体目标的达成，各级管理者须每个月就下属管理者目标完成的情况进行跟进和回顾，确保目标按计划完成。
公司中高层的目标进展情况须定期在每月的KPI回顾会上进行回顾、核查。
工厂中层的目标可以在工厂每月中层会议上回顾、跟进，并督促上月目标的完成情况。
五、KPI绩效考核办法1．公司将在每年的四月对中高层的目标完成情况进行一次核查，八月份进行KPI目标完成情况考核。
KPI(关键绩效指标)考核考评管理办法
KPI（关键绩效指标）考核考评管理办法一、基本指导思想1、务必树立KPI考评得分与集团业绩（年度经营目标）同步的思想；2、务必杜绝KPI考评得分与集团业绩（年度经营目标）的倒挂现象。
3、务必遏制部门之间、上下游之间因在KPI节点交接及配合上的推诿、“遗弃”、“遗忘”等从而导致集团经营目标无法按时完成和经济遭受重大损失的恶劣现象。
积极倡导全体员工，特别是集团高管、部门经理和单位（项目）负责人勤政自律、主动作为和按“三化”办事的工作作风，不断提高自我综合素质，确保集团年度目标的顺利完成。
二、KPI的制定和形成1、根据年度经济工作会议精神和经营目标确定的主要节点；2、专题会议明确的KPI节点；3、根据项目现场和有关工作的实际需要，各部门、各单位和各项目每月25号之前拟报需增加和补充的KPI节点（有效时间和要求按本文第四条第5点执行）；4、董事长临时指定的KPI节点。
在明确新增和补充KPI节点时，本着急集团所急，急项目所急、尽心、尽力、尽职的基本原则和科学、合理、可行的负责精神，根据项目和实际需要由分管领导组织商定，如意见无法统一时，按下级服从上级的原则由董事长或分管领导酌情决定。
执行单位应加班加点，科学组织，确保按时完成。
三、KPI考核和考评1、“共同KPI”事项考核按扣分明细标准执行；如“廉洁自律”、工作质量问题、不服从管理等（另见标准明细）。
2、“经营责任合同”中的KPI考核按合同扣分标准执行；3、各部门、各单位和各项目“经营责任合同”以外的KPI，统一实行倒扣分，凡未按时保质保量完成的，根据轻重缓急及造成的后果分别每项扣2至5分，每延迟一天增扣1至3分，直扣至完成或领导批准（延期）新的完成日期止。
4、没有纳入KPI的日常工作属各部门、各单位和各项目的份内工作，应加班加点，科学安排，按时按要求完成。
否则，每项扣1—3分，对工作态度恶劣或造成不良影响及损失者，每项扣5—10分。
5、以项目或“立项”（责任人）为主控，凡需签订合同的小型（配套）工程均需立项报批后转合约部，同时根据合约部的要求提供相关资料。
KPI评分标准的3种常见方法
精心整理KPI评分标准的3种常见方法KPI评分标准的3种常见方法如何提炼KPI？如何清晰定义KPI？目标值怎样定才合理？信息的收集？评分的标准等？每个环节都很重要，否则会影响最终的效果，笔者根据多个咨询项目实操经历，向HR提炼A先设定（1KPI（2）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、差错次数等KPI绩效分值=（KPI目标值/KPI完成值）×100（3）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等（此类指标极少），当完成值＞目标值，则用上述第二种方法；如完成值＜目标值，则用上述第一种方法说明：1、需要对加分的KPI指标最高分进行限制，比如最高不超过130分等2310万，还能得实现。
B（1（2F分（3设定目标值为X，每减少A，加B分，最多加C分；每增加D，减E分，最多减F分说明：此计算方法非常灵活，需要针对不同的情况来设定是否加分、以及加减多少分，有以下设计原则：1、根据达到目标值的难易程度为了便于考核，此次对每个KPI指标只设计了一个目标值（有些考核方案会设计基础值、目标值、挑战值等），所以是否加分，也取决于达到目标值的难易程度。
如果达到目标值较难，则可以设计在达到目标值以上就加分（100分以上），如果达到目标值相对而言不太难，则不设计加分，且可以加大减分的力度。
230分）示例：KPIC（10分。
（2）设计上下限的区间值，一般二到四个，还是以“差错发生次数”为例：3—5次80分；6—8次60分；9—10次40分说明：1、此计算方法简单、清晰、灵活，特别适合一些量化的考核指标。
2、区间和具体分数可以根据实际情况设计。
（文/中国管理研究院绩效管理研究所所长、慧天下顾问公司（深圳）项目中心总经。
KPI关键考核指标及计算方法
关键考核指标
计算公式/方法
开发模块出错率
出错的功能模块数/总功能模块
系统故障率
（发生故障次数/天数）＊100%
项目按时完成率
完成项目的时间/计划完成项目的时间
开发资料的完整性
新产品所有图纸、设计资料归档的完整
各岗位关键考核指标及计算方法
生产系统：
关键考核指标
计算公式/方法
采购成本降低率
采购成本比去年同期相比下浮5％
各岗位关键考核指标及计算方法
财务部:
关键考核指标
计算公式/方法
费用预算达成率
（实际费用/计划费用）＊100%
应收货款的达成率
（实收账款/应收账款)＊100％
财务报表出错率
（查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数）*100%
员工工资发放出错率
(错误发放的工资次数/发放的工资次数）*100％
内部网络安全运行
货款回收达成率
（实收账款/应收账款）*100％
客户档案和业务单证完备率
完备的客户档案和业务单证/客户档案和发生业务总数
策划方案ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ功率
(成功方案数/提交方案数)*100％
个案完成的及时性
个案处理时间=个案完成日期—个案开始日期
提交方案的质量
经过分析和确认
网站维护更新、出错率
页面出错个数/总页面数;长期维护、及时更新
及时迅速解决电脑、OA系统、网络问题，正常运行
合同文件资料的归档
机要文件、合同资料、员工档案及时归档
各岗位关键考核指标及计算方法
销售部：
关键考核指标
计算公式/方法
销售计划达成率
(销售计划销售额/实际签订合同额)*100％
关键绩效指标kpi考核
关键绩效指标kpi考核幼儿园KPI关键指标办法(参考蓝本)一、考核目的1、把考核以及考核的结果作为晋级、和调整岗位依据。
2、把考核以及考核的结果作为绩效奖金确定的依据。
3、把考核以及考核的结果作为调整聘任、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
4、本考核办法旨在树立“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的环境，营造积极向上的良好氛围，最大程度地调动教职的责任感与积极性。
二、考核岗位、内容以及原则1、考核关键岗位：本办法只针对幼儿园关键岗位即园长、主班老师进行具体绩效考核。
2、考核关键工作：本办法只针对幼儿园工作中的关键内容进行具体绩效考核，管理园长以及主班老师岗位考核内容分为三类，即：教学类包括汉语识读、数学，日常表现类包括安全、一日规范、家园关系，生源类考核即生源稳定率考核。
3、考核的依据是幼儿园的各项规章制度、针对关键岗位的关键工作内容制定的《汉语识读教学考核方案》、《数学考核方案》、《教师日常规范绩效考核方案》、《家园沟通工作绩效考核方案》(该家园沟通工作绩效考核方案适用于学期考核，日常家园关系考核家长投诉情况)以及幼儿园和各班级现实的.生源稳定情况。
4、考核人坚持公开、透明、人人平等、一视同仁等考核原则，确保考评客观公正，不参入个人好恶。
5、依据考核结果，做好绩效沟通，帮助各岗位人员改进工作和绩效。
三、绩效报酬1、月度考核与月度绩效奖金挂钩，月度奖金基数管理园长为元(在原奖金基数上另加500元)、主班老师为元(在原奖金基数上另加300元)，实得奖金根据岗位考核得分计发(参见《管理园长月度考核表》、《主班老师月度考核表》);行政后勤人员的月度绩效奖金参照管理园长实得奖金计发(主任级行政人员系数为0.5，其他行政、后勤人员的系数为0.3);班级配班老师、保育员老师的月度绩效奖金参照该班级主班老师实得奖金计发(系数分别为0.5、0.3)。
2、学期考核与工资升降挂钩。
各岗位实行4级宽带工资制，以各岗位现有工资为2级起步，级差额度200元;期工资按1级工资的80%执行;学期考核根据岗位考核得分决定工资升降，具体细则参见《管理园长学期考核表》、《主班老师学期考核表》;其他行政后勤人员的工资随同管理园长升降，班级配班老师、保育员老师随同该班级主班老师升降。
关键绩效指标(KPI)考核法
在竞争激烈的商业环境中，我们需要使用关键绩效指标(KPI)考核法，以确保 业务目标的实现和团队的成功。
什么是关键绩效指标(KPI)考核法？
1 KPI定义
2 意义
3 分类
关键绩效指标(KPI)是衡量 组织、团队或个人达成预 定目标的定量指标。
它们可以衡量绩效和成功， 并关注实现目标的核心因 素。
寻找依据
2
找到量化指标和数据来源，衡量绩效的
大小和方向。
3
确定标准
通过比较和标杆分析，确定KPI与关键成
设立目标
4
功因素的联系。
根据数据和实际情况，设立KPI的目标和 贡献。
关键绩效指标的测量方法与技巧
精确测量
数据质量至关重要，必须保证数据来源有效和准 确。
实时更新
数据必须及时更新，以帮助业务决策。
关键绩效指标考核的挑战与应对
挑战
数据收集和处理的工作量大，需要较高的技术和专 业知识。
如何与员工沟通、反馈和培训，以提高绩效和达成 目标。
应对
建立流程和规范，提高数据收集和处理的效率和准 确性。
发现员工的优点和不足之处，培养优秀绩效的习惯 和思维。
常用的KPI分为结果型、 行为型和过程型。Leabharlann 关键绩效指标的作用和重要性
指导决策
KPI可以发现业务绩效的不足之 处，并确定改进方向。
激励员工
追踪进展
KPI可以帮助员工了解卓越表现 的标准，激励他们达到更高目标。
KPI可以跟踪绩效进度，并确定 绩效是否前进方向。
如何制定具体的关键绩效指标
1
确定目标
从业务目标出发，确定KPI的方向和目标。
可比对
信息化工作KPI考核指标的目标值与评分考核办法
A:有效B：一般C：能接受
A:20B：16C：12
创新引领性或者对业务的支撑性
A:较好B：好C：一般
A:20B：16C：12
项目阶段目标或总目标是否按期达成
A:提前B：按期 C：超期
A:20B：16C：12
项目初次上线的运行效率
6、某一问卷得分计算方式：M=100*(∑Tn/n)%
（M为得分，Tn为单份问卷得分，n为同一问卷发放份数）。
7、年度总分计算方式：K=100*(∑Mn/4)%
（K为得分，Mn为每季度得分，n为1~4）。
信息化工作KPI
1.监测和评分方式：以问卷形式进行，被服务对象（或代表）负责问卷打分，信息化管理部门（或者经营管理部门）负责分数汇总，单份问卷满分100分。
2、考核周期：年（每季度进行一次问卷）。
3、分解为两项二级指标：系统运维服务、信息化项目建设或实施。
4、二级指标对应的具体监测和评分项：
二级指标
具体监测和评分项
分值占比
系统运维服务
问题响应的及时性
20%
问题解决的有效性
20%
信息化项目建设或实施
创新引领性或者对业务的支撑性
20%
项目阶段目标或总目标是否按期达成
20%
项目初次上线的运行效率
20%
5、季度问卷得分表
问题
选项
得分
问题响应的及时性
A:及时 B：一般 C：能接受
A:20B：16C：12
关键绩效指标(KPI)考核法
公司级关键绩效指标举例
向客户提供有针对性的创新服务
企业战略目标
投行、购并、经纪和资管业务的市场份额 资产管理业务的规模 网上经纪业务的开展情况 员工的素质 非传统业务的开展情况
战略主要考察方面
投行、购并和资管业务的市场占有率 经纪业务的市场占有率 资产管理业务的规模 网上经纪业务的市场占有率 专业队伍的人数 非传统业务的收入增长率
十一、系统绩效考核技术——KPI
系统绩效考核技术——KPI
原则 体现企业的发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任，指标体系应该能测量与控制 强调各部门的连带责任，促进各部门的协调 主线明确，重点突出，简洁实用
十一、系统绩效考核技术——KPI
三、关键绩效指标的优势与局限
优势： 简单明了 目标明确，抓住关键 高度的参与性 自我控制 鲜明的培养性 局限： ＫＰＩ容易使各职能部门往往关注自己的职责，忽视部门之间的相互配合以及部门目标与组织战略的关系，出现脱节的现象。
初步产出绩效指标
加强市场渗透 明确客户细分，建设客户网络 建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务 强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位 开展表外业务 开发新金融产品 加强咨询业务和资管业务
主要战略策略
公司级关键绩效指标举例
系统绩效考核技术——KPI
十一、系统绩效考核技术——KPI
目标 Profitability Safety Environmental Employee Satisfaction
绩效指标 ROC（资本报酬率）, RONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders
KPI绩效考核的三大评分方法
一、加减分法－－根据完成值进行上下加减分（１）先设定ＫＰＩ指标的目标值（２）对于趋高好的ＫＰＩ指标，如利润、收入等设定目标值为Ｘ，每增加Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每减少Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分（３）对于趋低好的ＫＰＩ指标，如费用、亏损、核心员工离职率等设定目标值为Ｘ，每减少Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每增加Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分说明：此计算方法非常灵活，需要针对不同的情况来设定是否加分、以及加减多少分，有以下设计原则：１、根据达到目标值的难易程度为了便于考核，此次对每个ＫＰＩ指标只设计了一个目标值（有些考核方案会设计基础值、目标值、挑战值等），所以是否加分，也取决于达到目标值的难易程度。
如果达到目标值较难，则可以设计在达到目标值以上就加分（１００分以上），如果达到目标值相对而言不太难，则不设计加分，且可以加大减分的力度。
２、根据该项考核指标本身性质每个部门都有６个左右不同类别的考核指标，有些指标是该部门总监必须做好，或者说是做好这个指标是最起码的责任，故此类指标可以不设计加分，而有些考核指标是以前管理比较薄弱，本着鼓励的原则，可以设计加分。
成功的企业都有独特的管理策略，长松组织系统工具包(/zzxtgjb/)在管理的高度看别人走过的路，长松咨询将打造适合您企业自身的发展方案，解决管理难题。
二、比值法——完成值和目标值直接相比较先设定ＫＰＩ指标的目标值，根据ＫＰＩ指标性质的不同，可分为三种情况：（１）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入等ＫＰＩ绩效分值＝（ＫＰＩ完成值／ＫＰＩ目标值）×１００（２）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、差错次数等ＫＰＩ绩效分值＝（ＫＰＩ目标值／ＫＰＩ完成值）×１００（３）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等（此类指标极少），当完成值＞目标值，则用上述第二种方法；如完成值＜目标值，则用上述第一种方法说明：１、需要对加分的ＫＰＩ指标最高分进行限制，比如最高不超过１３０分等２、最终得分＝∑（指标得分×指标的权重）３、弊端：此方法计算简单，但分数的增减呈线性关系，不能体现超出业绩的加倍奖励和业绩不足时的加倍扣分，比如，目标销售额为１００万，如果实际完成１０万，还能得１０分，但我们如果需要设计在１０万以下就０分或者低于１０分，在此就难以实现。
中国移动KPI考核办法
中国移动KPI考核办法中国移动是中国的领先移动通信企业，拥有庞大的客户群体和完善的业务体系。
为了确保企业的稳定发展和实现目标，中国移动制定了KPI（关键绩效指标）考核办法，并在实际工作中进行执行和评估，以提高企业的绩效和效益。
一、KPI考核的目的和意义KPI是指企业在业务和管理方面选择的关键绩效指标。
KPI 考核的主要目的是为了通过具体的绩效指标来跟踪、评估并追踪业绩和效益的表现，以便于企业管理人员了解当前的经营状况，及时调整、优化企业业务流程，提高业务效率和客户满意度，并实现企业的战略目标。
因此，KPI考核在企业运营管理中具有重要的意义。
二、KPI考核指标的具体内容中国移动KPI考核办法主要包括7个方面的指标：1.客户体验：包括客户满意度、投诉及时率、安装质量和服务态度。
2.业务收入：包括业务收入、新增用户数、客户留存率、ARPU（平均每用户收入）。
3.成本管控：包括网络设备购置费用、操作维护费用、纠错费用、管理费用等成本方面的控制。
4.资产负债：包括全年总资产和净资产收益率。
5.能力提升：包括人员培训、技术创新、管理体系优化等能力方面的提升。
6.品牌价值：包括品牌影响力、新媒体传播、市场份额等方面的考核。
7.社会责任：包括企业社会形象、环保项目、公益事业等社会责任方面的考核。
三、KPI考核指标的达成标准中国移动对于不同的考核指标制定了不同的达成标准。
例如，对于业务收入，达成率为100%即表示全年实际业务收入达到预算收入的100%；对于客户体验，达成率为100%即表示以上述指标对客户满意度达到达成率要求的比例为100%。
通过制定及时、明确的达成标准，中国移动能够看到其业务表现是否符合预期，并能够快速地监控和调整。
四、KPI考核的执行方案多方面考虑，中国移动制定了KPI的执行方案。
主要包括以下几个环节：1.制订目标：以年度业务和发展目标为起点，制订相应的KPI考核目标。
2.考核指标评估：按照每季度的考核时间，评估各项考核指标的完成情况。
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XXXXXXXX 有限公司KPI绩效考核指标作业指导书2010年8月、八.言刖关键业绩指标（Key Performanee Indicator —KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。
关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类（主要目标）、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依，特编制本作业指导书。
事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。
管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。
否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。
对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。
对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。
KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI 关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%®行汇总统计。
一、财务类指标1 、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。
月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：（报告期实际税后利润完成数十报告期税后利润考核指标数）X 100%统计口径：1）当月利润指标完成率=（当月实际利润完成数十当月利润指标考核）X 100%2）月度累计税后利润指标完成率=（报告期实际利润完成数十报告期利润指标考核）X 100% 3）年度税后利润指标完成率=（年度实际利润完成数十年度利润指标考核）X 100%2、主营销售收入（不含税）指标完成率指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8 日内报送人力资源部。
计算公式：（报告期实际主营销售收入完成数十报告期主营销售收入考核指标数）x 100%统计口径：1）当月销售收入指标完成率=（当月实际销售收入数十当月销售收入指标考核数）x 100% 2）月度累计主营销售收入指标完成率=（报告期实际主营销售收入数十报告期主营销售收入指标考核数）X 100%3）年度主营销售收入指标完成率=（年度主营销售收入数十年度主营销售收入计划指标）x 100%3、收款计划完成率（应收帐款降低率）指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。
月度收款计划是根据公司月度经营分析会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。
正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增加。
上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。
年度收款计划完成率为各月平均值，年终对全年目标进行结算考核。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：报告期（当月实际回收资金十当月计划回收资金）十收款计划完成率考核指标x 100%统计口径：1）月度收款计划完成率=（当月实际回收资金十当月计划回收资金）十收款计划完成率考核指标X 100%2）年度应收账款控制率指标完成率=刀月度收款计划完成率得分/ 124、现金净流量完成率（库存资金降低率）指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统计、分析在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：（全年营运资金总流入—全年营运资金总流出）十年度利润总额X 100%。
统计口径：年度现金净流量完成率=（全年营运资金总流入-全年营运资金总流出）十年度利润总额X 100%。
5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！）指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：预算费用计划控制率=（报告期实际费用支出十报告期计划费用额）X 100%统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。
1）当月费用预算计划控制率=（当月费用预算计划数十当月费用发生数）X 100%2）月度累计费用预算计划控制率=（累计费用预算计划数十累计费用发生数）X 100%3）年度费用预算计划控制率 =（年度费用预算计划数十年度费用发生数）x 100%备注说明：（衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分）1、财务预算及执行情况管理指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时 性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。
数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进 行考核。
各类考核数据在报告期后8日内报送人力资源部。
考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。
衡量标准:1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料） 1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次， 减 1.0 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 2） 财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 3） 未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 3） 未按时提供各种财务资料（财务部有明确要求的） 4） 当月各类财务预算计划累计数完成率小于1,减（注：各类财务预算计划累计完成率=税后利润完成率X 50% +销售收入完成率 X 30%+攵款计划完成率达标 X 20%）;当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于1）（注：各类财务预算计划累计完成率=税后利润完成率X 66.6% +应收账款控制率完成率X 20% +存货控制率完成率X 6.7% +销售收入完成率 X 6.7% ）5）预算计划准确率在 85%以下，减1-3 分 执行情况汇总准确率在 95%^下，减1-3分2、技术质量管理指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管 理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品 开发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进 行考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。
数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。
各类考核数据在报告期后 7日内报送人力资源部。
考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项 目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运 行。
衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任 书》“07年度各事业部KPI 考核指标明细考核表”，减分最多不超过本项权重分值）1） 未完成每1项新产品立项，减1.0分 新产品开发进度脱期、每拖延 10个工作日减 0.5分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减2.0分 2） 专利申报离考核指标每缺 1项，减1.0分0.5 分0.5 分 减 1分 减2.0 分 1-3分、管理类指标，每次减 0.53）未完成1项著作登记考核指标，减0.5分4）产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减0.5分5）外部质量成本基础资料不全，减 1.0分未对外部质量成本进行分析研究，减 1.0分；缺改进方案，减0.5分6）内部质量成本基础资料不全，减 1.0分未对内部质量成本进行分析研究，减 1.0分；缺改进方案，减0.5分7）内审或者外审中出现1项严重不合格项，减该项全部分8）在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0分9）在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0分10）整机一次交验合格率低于质量指标，减1-3分；直通率低于考核标准，减0.5-1分11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于90%减 1.0分12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0分3、某产品市场销售排名指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。
数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。
各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。
考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品。
衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。
具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值）考核产品年度排名每低于1名减 1.0分4、治安消防安全 4 分指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。
数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考核，核数据在报告期后7日内完成。
考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生产正常运转。
衡量标准：依据《2006年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》（以下简称《细则》）中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。
计算公式：1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分得本指标4分2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理（Z）项目得分公式为：Z =4分-《细则》考核扣分X 50% Z > 05、人力资源基础管理 3.0-3.5分指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况进行全面考核的一种方法。