中国石化IT治理的实践和成效(国资委CIO年会书面发言)

中国石化IT治理的实践和成效

中国石油化工集团公司信息部李德芳

（二〇〇九年十一月二十七日）

中国石化高度重视IT 治理工作，将IT 治理作为公司治理的重要组成部分，通过强化IT治理工作，加快信息化建设步伐，推动业务发展，全面提升中国石化的核心竞争力。通过多年的实践，中国石化逐步形成了具有中国石化特色的IT 治理体系，包括坚持“三结合”理念和“六统一”原则，确立IT治理的指导思想和基本框架，建立信息化管理体系、ERP 应用体系、IT内控体系和信息化制度体系等，推进了中国石化信息化建设健康有序和快速发展。

一、中国石化IT治理的主要实践

（一）坚持“三结合”理念，确立IT治理的指导思想

中国石化结合自身信息化发展的实践，逐渐形成了信息化“三结合”的明确理念，即信息化要“与加强企业管理、提高管理水平紧密结合，与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场、提高经济效益紧密结合”。“三结合”理念的核心是建设有效益的信息化，推进信息化与业务的紧密融合，是中国石化信息化的指导原则，也是IT治理的指导思想。

中国石化在多年的IT治理实践中，自觉按照集团战略与发展的要求，按照企业经营、管理、生产的要求，以“三结合”为指导，坚持IT治理与企业目标之间的正确关系，坚持依据中国石化在各阶段面临的主要任务、挑战、困难，制定IT建设的任务、策略、方案，保证IT发挥的价值更大，与企业战略更加充分融合，不断提升企业的核心竞争力。

“三结合”理念突出体现了中国石化IT治理中信息化与工业化融合的思想。中国石化是传统的石油石化产业，在长期发展中形成了自己的生产模式和管理模式，通过信息化加快对石油石化传统生产模式和管理模式的改造和提升，提高生产效率，降低生产成本，促进产业升级；快速响应市场需求，加快产品更新换代，增加企业经济效益；优化资源配置，提高企业管理水平，实现持久的可持续发展。同时，传统的石油石化产业也为信息化提供了一定的物质基础，提出了信息化应用发展的需求，为信息化提供了广阔的舞台。IT治理是公司治理的组成部分，在IT治理中坚持“三结合”的理念，使两化融合的思想落地，使公司治理到位。

（二）坚持“六统一”原则，建立IT治理的基本框架

中国石化以“六统一”原则统领信息化全局工作。在2000年中国石化大规模信息化建设初期，为强化ERP等信息系统建设的统一性，明确提出了信息化“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的“五统一”原则，并在信息系统建设中认真执行。2008年，为加强信息化建设“统一设计”工作，增加了“统一设计”内容，形成了信息化“六统一”原

则。

“六统一”原则中，统一计划是前提，统一标准是基础，统一设计是方法，统一投资是保证，统一建设是手段，统一管理是关键。“六统一”原则，反映了中国石化信息化发展的内在规律，体现了中国石化IT治理的基本框架，有效防止了“各自为政”、重复建设、“信息孤岛”，保证了从全局角度优化配置信息资源，建设全局性、集成性、有效益的信息系统，保证了重大信息化项目集中决策、统一部署和有序建设，使信息化建设逐步从分散走向集中，有力地促进了信息化建设的健康发展。

实践表明，按照“六统一”原则进行统一运作，是集团化企业又好又快建设信息化的正确选择。

（三）健全信息化组织机构，完善信息化管理体系

为保证信息化建设和应用，中国石化自上而下建立了信息化管理体系，总体上形成了“一个整体，两个层次，归口管理，分工负责”的信息化管理格局，对信息化工作进行全系统和全方位管理，包括在总部成立中国石化信息化领导小组（ERP指导委员会），以加强对信息化工作的整体领导，建立信息系统管理部，专职信息化统筹协调和归口管理；在企业同样成立信息化领导小组，健全信息化管理部门和职责等。

“一个整体，两个层次”，是指建立中国石化上下一体化的信息化管理体系，发挥集团化优势，并按照“六统一”原则，实行总部和企业两个层次的信息化管理。总部对重大项目实行集中决策，统一部署，优化配置信息资源，建设全局性、集成

性的信息系统。企业则按照总部的部署和要求，重点做好总部项目的推广应用和企业层面的信息化建设工作。信息化的整个工作由中国石化信息化领导小组全面领导，从总体层面负责信息化的组织与管理，决定和协调中国石化以ERP为主线的信息化建设中的一些重大事宜。

“归口管理，分工负责”，是指信息化工作由信息化管理部门统一归口管理，各相关业务和职能部门协同配合、分工负责。总部与企业两个层次独立设置信息化管理机构，归口统一管理集团公司上市和非上市两个部分的信息化工作。非上市部分不再设置信息化管理部门。总部的归口统一管理部门就是信息系统管理部。企业的信息化管理部门在业务上服从总部信息系统管理部的管理与领导。业务和职能部门是信息技术应用系统的使用单位，也是与本部门有关的信息化项目建设的牵头单位，与信息化管理部门协同配合共同做好本部门所担负的信息技术应用工作。

“一个整体，两个层次；归口管理，分工负责”的信息化管理体系明确了信息化建设各相关者的职责，建立了较为完善的科学分工和良性互动机制。

（四）明确业务部门的主体地位，创新ERP应用体系

创新性地建立ERP应用体系，是中国石化IT治理中一个非常核心的实践。ERP应用体系在总部层面包括总部ERP指导委员会、总部ERP项目管理组、事业部和相关职能部门应用领导小组、总部ERP支持中心，分别负责对ERP系统应用工作的领导、协调、业务指导和对企业应用的支持；在企业层面包括

企业ERP应用领导小组、各业务管理部门、企业ERP支持中心，各司其职，共同承担ERP系统应用。

在ERP应用体系中，总部ERP指导委员会对ERP应用重要事项进行决策，协调解决与ERP应用相关的重大问题。总部ERP项目管理组在总部ERP指导委员会领导下开展工作，组织制定ERP应用管理制度、应用目标、应用规划、应用规范、应用考核办法、ERP模板、系统整体优化和提升方案，并组织实施。

事业部对所属企业ERP应用负总责，在总部ERP项目管理组协调组织下制定本业务板块ERP应用规划和年度计划、ERP 应用规范、应用考核办法、ERP模板等，负责所属板块的业务流程调整、系统变更的审核和确认，研究本部门和所属企业如何有效利用ERP系统支撑和加强生产经营活动分析及日常经营管理工作等，检查、考核企业ERP应用情况，组织开展经验交流、典型培养等工作。

相关职能部门对信息化应用承担重要的管理责任，如财务部负责制定财务管理模块的应用规划和年度计划，负责财务管理模块流程调整、系统变更、推广模板的审核和确认，负责制定财务管理模块应用规范以及考核办法，负责处理事业部和企业提出的财务管理模块应用中出现的问题，解决银企直联、资产管理、装置成本核算、预算管理等应用问题等。

ERP应用体系明确了事业部和业务部门是ERP等信息系统的应用主体，从组织上保证了ERP及其它系统的应用工作，有效调动了业务部门的积极性，有力推动了ERP等信息系统的深