《完美咨询》读书笔记

第3章 完美咨询



3.对问题暴露与项目失控所产生焦虑 4.了解你的协议是三方协议还是四方协议 调研与询问 1.询问的层级 2.组织的政治气候 3.对分享信息的抵触 4.一旦开始着手收集信息，我们就迈出了改变组织的 第一步 反馈与决定执行 1.过滤数据
第3章 完美咨询

第2章 仅有技术是不够的
源自文库





咨询顾问的假设 基于所讨论的咨询方法的一系列假设： 解决问题需要有效资料 有效决策的制定需要自由和公开的选择 有效实施需要内部承诺 咨询顾问的目标 每一项咨询工作都有一套首选的目标 目标1：建立合作关系 目标2：解决问题重在治本 目标3：确保对技术或业务问题及关系问题的关注
第1章 咨询顾问的各种其他称谓




步骤2：调研与对话 咨询顾问要充分了解具体问题及客户所拥有的资源与 能力，还要将其掌握的情况告知客户。 步骤3：分析与决策 对调研与对话的结果进行整理并以一定形式向客户呈 现。尽量向客户呈现精简的数据与具有代表性的问题， 为项目设定最终目标选择最优的实施步骤或进行改变。 步骤4：参与和实施 对步骤3中的计划的实施，咨询顾问必须深入组织内 部，参与到项目的实施当中。
第2章 仅有技术是不够的






技术控制问题由咨询顾问来承担。 解决问题的努力是以专业化程序为基础的，不需要任 何合作关系。 双向交流很有限。 咨询顾问所要实现的目标在于解决突发问题。 问题： 1.客户认为咨询顾问有能力做出精确评估。 2.客户做出采纳建议方案的承诺。 助手角色 特点：咨询顾问扮演被动的角色。
第2章 仅有技术是不够的




为了承担50%的责任，咨询顾问会被迫对自己的专业 技能有意无意的保留。 无论何种专长领域，咨询顾问对咨询过程的管理方式都 会很大程度地影响客户对其专业技能的应用。咨询顾问 与客户合作得越多，方案被实施的可能性就越大，即使 在咨询顾问离开之后。 筹划客户参与——循序渐进 我们把实施变革之前的阶段称为事前准备，这包含12 个具体步骤。 第1步：界定初始问题 第2步：决定是否继续推进项目
第1章 咨询顾问的各种其他称谓

步骤5：项目扩展、项目重启或项目终止 对项目参与的分析。分析结果将决定是否将其扩展到 组织中的其他部门。项目重启是指客户在项目实施了 一段时间之后遇到了问题，需要重新签约。项目终止 是指项目实施获得成功或者导致失败而停止合作。
第2章 仅有技术是不够的




第2章 仅有技术是不够的



培养客户承诺：每个咨询活动的第二个目标 对咨询顾问所提出建议的内在承诺程度是部门经理最 终决定其是否采取行动的基础。因此，咨询顾问必须 通过咨询活动有意识地培养客户的内在承诺。 咨询顾问的角色选择 专家角色 特点：管理者被推选扮演旁观角色。 咨询顾问根据自己的经验判断并做出下一步决策，没 有必要向管理者了解技术方面的细节。 咨询顾问收集分析问题所必需的信息，并且决定收集 和分析使用信息的方法。
2.呈现个人与组织数据 3.控制反馈会议，以助项目执行 4.关注现时现地 5.不要将问题个人化 参与与实施 1.参与要重于管理 2.更多地参与项目，而不是单纯地陈述项目 3.鼓励公开交换意见 4.向客户提供选择空间 5.以改变对话的方式改变文化
第3章 完美咨询




6.关注讨论问题的场所 按部就班地完成各阶段的工作任务，并诚实可信地向客 户陈述自己在项目过程中的经历，只要满足了这两个要 求，你的咨询就会是完美的。 成果 咨询顾问不同于管理者仅仅控制属于自己的时间与辅助 资源，并为此负责。在最后的分析中，咨询顾问并不需 要为自己的专业性建议被如何应用而负责。 想要为客户承担起属于他们的执行责任，是咨询有效性 的最大障碍。客户的过度依赖与过于轻视咨询顾问，对 咨询工作都是有害的。
第2章 仅有技术是不够的

第3步：选择研究的维度 第4步：决定谁参与项目 第5步：选择方法 第6步：开展调研 第7~9步：筛选资料并有效利用 第10步：结果反馈 第11步：提出建议 第12步：制定实施方案
第3章 完美咨询


要诚实可信 在客户面前表现得诚实可信意味着你需要将自己在咨 询过程中的经历转化为语言，以便在工作中与客户分 享。这是与客户构建良好合作关系的最有力方式。诚 实的行为会建立彼此间的信任，加强咨询顾问对客户 的影响力，有助于完成对客户的承诺，还能让问题变 得简单。 完成各个阶段的要求 项目签约 1.沟通相互需求 2.应对复杂的动机
《完美咨询》读书笔记
第1章 咨询顾问的各种其他称谓




一些定义与差异 咨询顾问是指身处这样位置的人：他们对某个人、某 个群体或某个组织拥有一定影响力，但是没有直接做 出改变或实施项目的权力。管理者则是指对某事的执 行负有直接责任的人。 接受咨询顾问提出的各种建议的人们被称为“客户”， 客户是指咨询顾问渴望对其施加影响的个人或群体。 在组织中，接受辅助性人员所提供咨询服务的客户被 称为部门经理。部门经理无论愿意接受与否，都要在 辅助性人员的建议下工作。 咨询顾问必须要与管理者发挥不同的作用，这既是出 于咨询顾问的本分，也是为了满足客户进行学习的目 标。
第3章 完美咨询




作为咨询顾问，了解你的职责所在以及作为部门经理 的客户的职责所在是至关重要的。 职责 咨询顾问没有办法决定受培训的客户是否会继续按照 老方法自行其是，咨询顾问能做的只是在与客户一同 工作的过程中尽量加大客户按照既有建议行事的可能 性。咨询顾问需要对如何与客户一起工作负责，而不 是对客户在管控自身组织运作时怎么做负责。 咨询顾问对成果的阐述基于两点需求：打消对自身的 疑虑和有助于将来营销自己的服务。
第2章 仅有技术是不够的


沟通是双向的。 通过讨论和协商明确实施责任。 目标是解决问题，重在治本。 问题： 倾向于和专家顾问合作的管理者认为，合作开展工作 无关紧要，甚至还在拖后腿；倾向于与助手顾问合作 的管理者认为，合作就是一种反抗行为。合作开展工 作也会占用不少时间。 合作与“握手”的恐惧 害怕与客户握手的其中一些原因在于，与客户联系过 于紧密会淡化并混淆你的专业技能。
咨询顾问要在两个层面上开展工作。一个层面是基本 层次，分析、推理或明确有争议的问题。另一个层面 是咨询顾问与客户的关系。 咨询顾问不但要注意到基本层面的问题，还要关注与 客户交流过程中所体验到的相互作用的感情，两者之 间应该保持平衡。 实际工作中常见的咨询顾问与客户互动关系的情感层 面包括4种因素：责任、感觉、信任和个人需求。 责任 咨询顾问要与客户签订适宜的合同，规定各自承担50% 的责任。
第2章 仅有技术是不够的

管理者就如何推进工作做出决策。 管理者选择研讨和分析的方法。 管理者有控制权。 合作并非是真正必要的选择。 双向交流是有限的。 管理者具体说明咨询顾问需要实施的变革程序。 管理者的任务是近距离判断和评估。 咨询顾问所要实现的目标在于应用专业知识使系统更 加有效。
第2章 仅有技术是不够的





感觉 咨询顾问要牢记客户能够掌握自己的情感，也要谨记 自己对客户的感觉。 信任 当提供咨询服务时，顾问可以询问客户是否心存疑虑。 疑虑表达出来得越多，建立起来的信任可能就越多。 个人需求 顾问有权利通过咨询服务满足自己的需求。 总结 密切注意你自己的风格和感受，并将此作为你咨询关 系的一个重要方面。
第1章 咨询顾问的各种其他称谓




当咨询顾问在做管理者应当从事的工作或者处于管 理者的位置时，咨询顾问就在代理管理者的角色。 任何形式的咨询工作的目标或最终产品都是为了实 现某种程度的改变。咨询人员的目的就在于促进组 织或个人完成自身的改变。 完成咨询工作需要掌握的技巧：专业技能、人际交 往技能与咨询技巧。 咨询技巧包含的5大步骤： 步骤1：进入与签约 咨询顾客与客户就项目进行接洽，通常需要召开项 目启动会。
第3章 完美咨询





管理好咨询顾问自身的行为与认知才是咨询顾问的真 正职责所在。 完成咨询各个阶段的所有具体工作，并且做到诚实可 信，这就是完美咨询，即无错、非强制性的咨询。 失败的权利 没有一个咨询顾问的行为能保证其与客户之间的合作 一定会有成果，原因一是因为每个人掌握与使用信息 的方式各不相同，二是因为作为管理者的客户也有权 失败。 作为咨询顾问，其职责在于尽可能地以简明、直接、 肯定的方式呈现信息，以完成各阶段的咨询任务。
第2章 仅有技术是不够的


问题： 如果管理者评估有误，行动方案无法奏效，咨询顾问 就成了替罪羊。管理者可能会误把咨询顾问争取时间 来验证管理者评估的要求看成是对他们经验或权威的 质疑。 合作者角色 特点：咨询顾问与管理者在工作中互相依赖。 决策制定是双边的。 双方共同进行资料收集和分析。 控制问题是讨论和协商的核心。 合作是基础。