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营销模式案例

大品牌产品升级引发的经销商压货血案

2015年,老高每天上班的第一件事就是看报表。

看着越来越糟糕的数据,老高越来越胆战心惊。

老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商,在别人看来,在省会中心地带,拥有数千平方米大院自有产权,前边四层办公楼,后边大片库房,近百台车,200多人的团队,生意够大够土豪。

与老高一样,A企业的多数客户,正面临着一个普遍难题:销售

额提高很多,却时不时亏损?

但即便如此,2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的

迹象。

终于,在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后,老高坚定了退出的决心,要知道,老刘一直是这个厂家

的大区级标杆客户,配合好,执行强,可因为连着几个月压货都没

有完成任务,就被厂家拆分了,这让老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花样翻新

2013年到2014年,A企业持续高速增长,年均增长率达到了30%,但增长动力是一样的:密集分销,核心是“加车加人”“密集

铺市”和“促销投入”。

但越来越明显的是,靠密集资源投入换得的扩张性增长格局,已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。

首先,扩张越来越困难,能铺的网点都铺了,渠道越来越饱和;

其次,竞争越来越激烈,为了抢占份额,价格战成为常态,利润越来越薄。

2015年初,面对董事会要求年度增长40%的目标,营销高层提出“转型”战略,要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。

其一,开发、推广几只高端产品,毛利高,让经销商有钱赚,同时优化公司产品矩阵、利润矩阵;

其二,强硬要求经销商复制厂家管理模式,经销商要建立巡查队伍,要参照厂家业务工资体系,对配送员工资进行改革,实行专车

专送,用“排他性”条款高效占用配送资源;

其三,加大促销检核力度,费用必须专款专用,必须100%落地,避免经销商截留,钱要花到市场上,从而压出渠道销量极限来!

1.任务分解

任务自上而下分解,总部分给大区,大区再分给区域。为确保完成,每个层级都有自己的小算盘,就是在自己领到的基数之上再加

几个点。而层层加码后,经销商领到的任务要高出“增长40%”的

目标不少。

2.合同签订

要求业务人员签订年度和月度销量责任状,为确保新产品推广成功,还要单独签订新产品销量责任状,辅以销售提成,目的只有一个,把业务人员和经销商捆绑在一起,逼出各自的极限来!

3.费用逼迫

首先,将公司产品进行梳理,将数只占销量半壁江山的产品,实行随车搭赠,但拿到这笔费用是有条件的:以经销商月度任务为标准,按照销售额达成率进行补贴,完成95%,费用全额补贴,低于95%,分坎级扣除一定比例,要是低于70%,那一分也没有。设置70%,那是要确保2015年销量至少不会负增长。

其次,单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩,只有规划量和月销售额都达标,才能拿到全额费用,否则将按照坎级扣

除一定比例费用,但月销售额达成率最低是70%,低于这个数,促

销费用只能报销50%。

最关键的是,A厂家要求严控价格和经销商毛利,执行的促销活动,要限定供货价和出货价,老产品,经销商毛利不得超过10%,

新产品,毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利,

进而持久拉动消费。

最后,大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查,一旦查出问题,除扣除该项费用之外,还要重罚。

过度逼迫引发的“血案”

2015年,老高被绑架了:因为促销费用是自己垫付的,所以为

了挣出费用和开销,老高只能压货。不单老高,A厂家多数经销商,也都被迫选择压货。

问题是,压货之后,麻烦才刚刚开始:

1.因为压货,老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个

月库存,到了月底,为了拿到费用,不得不继续冲量,如此反复循环。这样,扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏,扭曲的销售节奏

又要求进货继续扭曲,否则就难以为继。

3.频繁处理旧货,不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象,而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。

5.虽然后来,A厂家要求,当月前七天的订单量不低于上月后七

天的70%,否则即视为压货,要对区域予以重罚。但上有政策,下

有对策,一线常用的办法是:要不在当月23日压一批大单子,要不

就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货,这无疑

放大了老高们的销售、资金和利润风险,要知道,A品牌的相当部

分产品货龄只有几十天,为了不砸到手里,老高只能平进平出,甚

至低价抛售,这不是亏损是什么!

老高很快力不从心了。2015年11月,老高费尽气力,依旧还有

3个月的任务没有完成,A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把

老高和责任业务主管叫到大区,要求述职,并且强调,那三个月欠账,年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外,还要落实到纸面,签订责任状!否则,就考虑市场拆分!

老高很生气,说来说去,还不是强行压货嘛!年底补齐欠账,摆

明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存,还不是我自

己去想办法?

随后的事,让老高更加不爽。因为未完成任务,周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷,什么铺市率不足啦,什

么终端表现弱啦,总之,意图昭然若揭,那就是你老高的市场基础

建设弱化,这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且,周新

还不时来老高这视察,夹枪带棍,威胁要搞市场拆分!

比老高更悲催的是老刘。

两年前,老刘积极响应周新号召,砍掉了代理的大多数知名品牌,专心做A品牌的“专营”代理商,而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏,大会小会表扬之外,总部来了人,都往老刘那

里带。

这两年,周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户,效果很不错。拿2014年来说,老刘率先任务撞线,可谁都知道,老刘是压货压出来的。到了2015年,因为2014年基数高,老刘拼了大半年老命,还

是没能完成任务,而且很明显,随着欠账随来随多,老刘肯定是完

不成全年任务了。

标杆没有起到标杆的作用,这严重影响了所在大区,所以,2015年10月份,周新拆分了老刘。

因为自废武功,手头没有几个知名品牌,面对周新的霹雳手段,老刘不得不忍气吞声。

老高想,任务年年增长,总有一天,今天的老刘,就是明天的自己。

与其投入巨大成本,忍受日益高昂的利润侵蚀,以及并不明朗的经销前途,还不如趁早退出。

拿逼迫保增长,前提是不能过度损害经销商的利润空间

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