特锐德的团队熔炼术(上)
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2001 年，河北省电力系统正在酝酿人事变动，于德翔虽然很可能会升迁，却已对仕途 心生倦意。正逢此时，青岛的一家以生产箱式变电站为主的民营企业——龙达公司，邀请 他担任主管技术与市场的副总经理。
于德翔内心的天平倾向了“下海”。考虑到如果“下海”，自己肯定不能孤军奋斗， 一定要带上一个既信任又有能力的伙伴，于德翔首先想到了刘立中，一位被视为自己“刹 车”的老大哥：遇到问题时，他总爱与刘立中交流、探讨，对于刘立中的建议，于德翔也 愿意接纳。
团队初建
2001 年秋天，36 岁的河北省电力公司多种经营管理局副局长于德翔准备辞职下海了。
世纪之交的中国此时正经历改革开放继 70-80 年代、90 年代之后的第三次浪潮。亚洲 金融危机后中国经济受到的负面影响正在消退，加入世界贸易组织已无悬念，必将为中国 经济带来新的活力，财政、金融、房地产等领域的改革方兴未艾，国企改革的成果也已显 现。在电力系统，国家酝酿于 2002 年推行全国范围内厂网分开的电力体制全面改革。河 北省电力公司（原河北省电力工业局）作为省级电网建设和运营的管理机构即将成为中国 两大电网系统之一的国家电网的全资子公司。于德翔此时已在河北省电力系统浸淫了 13 年。
刘立中时任河北华电自动化设备有限公司的技术主任，在国有单位工作多年，对国有 单位的优势与弊病非常清楚。当于德翔把龙达公司的邀约对刘立中全盘托出时，刘立中支 持于德翔出去试试。当于德翔试探性地问：“如果我去了，也想带你出来，你愿意吗？” 刘立中没有任何犹豫，坚决地说：“去！你走到哪儿，我就走到哪儿。”就这样，于德翔 带着刘立中加盟龙达，负责公司技术研发与市场拓展工作。
通常情况下，处于创建期的创业团队一般将大量精力花费在寻找资源与机会、制定创 业计划中。由于彼此间尚缺乏了解与信任，团队成员往往处于各自为战的状态。而特锐德 的创业团队在公司成立之前就已经有了雏形。有着创业冲动、渴望成功的几位主要团队成 员在龙达崭露头角。这个时期，特锐德创业团队成员在工作中建立起深厚的友谊，为日后 自立门户打下基础。意外出走龙达后，特锐德团队自主创业并把握住了市场机会，建立起 一支“极有战斗力的队伍”，成功地在压力与困难中实现突破。
几位得力干将汇聚龙达后，于德翔加快了发展步伐。在考察诸多国外领先公司的产品 后，他们引入德国特瑞德电气公司（Tavrida Electric Co.）的先进开关器件。在国内市 场代销这些器件的同时，结合自主研发的工艺，制造出兼具美观和耐用性的新产品。于德 翔及其团队加入龙达不到两年，公司的营业额已从不足 2 千万元提高到 1.3 亿元。
最重要的是，在河北省电力系统工作期间，于德翔收获了几位志同道合的朋友：刘立 中、王聚辰、陈忠强、屈东明。四人将于几年后与于德翔一起创办特锐德电气公司。其间 无论发生过什么困难或波折，这个创业团队的核心始终保持了异常的稳定性和高度的一致 性。
事实上，早在于德翔自主创业前，这个团队的核心就已经形成并经受住了考验。一家 民营企业的出现成为于德翔组建团队乃至日后自立门户的催化剂。
1988 年，从葛洲坝水电工程学院（现三峡大学）电气自动化专业毕业后，于德翔被分 配到河北省电力工业局所属的河北电力设备厂担任技术员。当时，这家企业学习国外技术 生产的箱式变电站在国内还很罕见。在工厂里，除了不断钻研技术、开发专利以外，于德 翔还特别关注产品与市场的接轨，逐渐培养起了对市场的敏感度。
创业团队的发展在很大程度上符合一般团队的发展规律。那么，如何才能使创业团队 在每一个发展阶段稳扎稳打，且顺利过渡到下一个阶段，值得创业者深思。
特锐德电气的故事或许提供了一个可资借鉴的样本。在短短七年的时间里，其创业团 队完成了从创建期到成效期的成功转化，同时，这家在初创时不足 10 人的作坊式企业一 跃成为中国创业板“第一股”。这一切是如何发生的呢？
于德ห้องสมุดไป่ตู้一班人马创建的企业就是青岛特锐德电气有限公司（简称特锐德，Qingdao TGOOD Electric Co.），仍然以开发和生产箱式变电站为主营方向。
“特锐德”名称的由来与“特瑞德电气”有关。出于引发于德翔与龙达老板之间矛盾 的歉意，特瑞德电气中国区总经理 Helmut Bruno Rebstock 借给于德翔 300 万元用于创业， 此借款后来转为特锐德的股份。特锐德继续使用和代销特瑞德器件，中文名称上的相近和 业务上的密切合作有助于特锐德在创业初期提高自己的知名度。
特锐德的团队熔炼术（上）
2013 年 01 月 08 日
上世纪 60 年代，组织行为学家布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）在研究了大量的团 队发展的历史后提出了团队发展阶段的经典模型。他指出，团队发展必然要经历不可逾越 的四个阶段：创建期（Forming）、磨合期（Storming）、稳定期（Norming）和成效期 （Performing）。
2004 年春节前的一天，于德翔召集刘立中、屈东明、王聚辰和陈忠强四位老搭档，以 及在青岛招聘的行政助理常美华一起聚在刘立中家里，商量自主创业的事。于德翔打算自 己创业，但并不勉强大家跟随。毕竟前途未卜，生活可能都没有着落，而龙达公司原先给 每个人购置的住房当然也必须放弃。
让于德翔欣慰的是，刘立中事先已表示坚决支持，其他几个年轻人此时的态度也非常 坚定。为避免对公司产生过度冲击，大家商定分批辞职。经过半年多的时间，包括原来从 河北电力系统来到龙达的十几人追随于德翔陆续离开了龙达公司。临行时将所有技术资料 向公司逐份清点，并且保证两年内（实际上遵守了近五年）不在山东电力市场与龙达展开 竞争。
创业当然不能仅依靠外部的投资。几位创始人拿出了自己全部的积蓄仍嫌不够，只得 再向亲朋借钱。于德翔深知创业团队核心成员的团结协作对公司发展的决定性作用。因此， 经过与团队成员的沟通，从一开始就针对高管层面实行了一些特殊措施：在 2004 年 3 月 特锐德电气成立之前，首先用大家凑足的 700 万元注册成立了青岛德锐投资有限公司，就 股权、分红、退股等方面进行了严格规定，再通过德锐公司间接持股特锐德，以此作为 “金手铐”将利益绑定。如此便排除了未经团队认可独自减持股份套现的可能性，也排除 了核心成员携资金和技术离开公司、从事与公司有竞争性业务的可能性。此举也符合中外 合资企业只能由内地非自然人发起的规定。此外，为规范公司运作和平衡长期利益，团队 成员还商定家属一律不得进入公司工作。这些安排对公司日后的规范化发展奠定了良好的 基础。
“铁匠铺”的熔炼
“我们选择具有志同、道合、互补、包容特征的良才，把他们放到特锐德这个‘铁匠 铺’里进行熔炼，最终打造出企业所需的一支高度凝聚的团队。”特锐德的团队建设被于 德翔形象地称为“铁匠铺的熔炼”。“精致运动”与“青藏精神”即是这种熔炼过程的集 中体现。
“金手铐”绑定利益
随着于德翔在龙达的影响力越来越大，其与公司老板的矛盾日益激化。龙达公司的老 板决定引入自己的“嫡系”替代于德翔。他先是削弱了刘立中的管控范围，又突然免除了 于德翔的职务。曾经承诺给于德翔的 20%的股份更成为无头案，根本不再提起。于德翔开 始反思自己的职业选择——寄人篱下，付出再多也无法获得掌控权，更谈不上实现理想。 接下来的路该如何走？
随着业务规模的扩大，于德翔迫切需要增加具有创业热情和专业技术的人才。他的选 才和团队建设的理念即是“用二流的人才集成出一流的团队”。这句话的真正含义是，相 比一流学校的二流或三流人才，于德翔更喜欢从二流或三流的学校选拔一流人才。于德翔 早期创业团队以及后来高管团队的核心，都出于这样的选才标准。王聚辰、屈东明都出自 国内普通高校，陈忠强更是只有中专学历，但三人在各自的学校时，都表现出了过人的学 习和活动能力。王聚辰是比刘立中低两级的校友，又一直是他的下属，对其非常信服，很 快被刘立中说服加入龙达。屈东明和陈忠强毕业后，被于德翔看中，先后招入河北电力系 统。随后，他们舍弃稳定、待遇优厚的公职，追随于德翔来到龙达。
“特锐德的优势是用二流的人才集成出一流的团队，用别人的核心部件集成、创新为 一流的整套产品和整体解决方案。其在细分市场中追求精致的精神是其他强大对手不屑或 难以做到的，特锐德因此占据了行业制高点”，董事长于德翔如此道出了“第一股”的真 谛。
特锐德主营的设备集成并非高精尖的核心技术研发，而是通过集成他人的核心部件为 特定客户提供特色的整体解决方案。正是这种性质决定了其必须打造一支极具执行力和快 速反应能力的技术开发团队与工程实施团队。事实上，中国本土企业的佼佼者中不乏此类 典范。从联想、用友、华为，再到今天的特锐德，无不因一支高凝聚力、高执行力、高战 斗力的团队而获得成功。
于德翔内心的天平倾向了“下海”。考虑到如果“下海”，自己肯定不能孤军奋斗， 一定要带上一个既信任又有能力的伙伴，于德翔首先想到了刘立中，一位被视为自己“刹 车”的老大哥：遇到问题时，他总爱与刘立中交流、探讨，对于刘立中的建议，于德翔也 愿意接纳。
团队初建
2001 年秋天，36 岁的河北省电力公司多种经营管理局副局长于德翔准备辞职下海了。
世纪之交的中国此时正经历改革开放继 70-80 年代、90 年代之后的第三次浪潮。亚洲 金融危机后中国经济受到的负面影响正在消退，加入世界贸易组织已无悬念，必将为中国 经济带来新的活力，财政、金融、房地产等领域的改革方兴未艾，国企改革的成果也已显 现。在电力系统，国家酝酿于 2002 年推行全国范围内厂网分开的电力体制全面改革。河 北省电力公司（原河北省电力工业局）作为省级电网建设和运营的管理机构即将成为中国 两大电网系统之一的国家电网的全资子公司。于德翔此时已在河北省电力系统浸淫了 13 年。
刘立中时任河北华电自动化设备有限公司的技术主任，在国有单位工作多年，对国有 单位的优势与弊病非常清楚。当于德翔把龙达公司的邀约对刘立中全盘托出时，刘立中支 持于德翔出去试试。当于德翔试探性地问：“如果我去了，也想带你出来，你愿意吗？” 刘立中没有任何犹豫，坚决地说：“去！你走到哪儿，我就走到哪儿。”就这样，于德翔 带着刘立中加盟龙达，负责公司技术研发与市场拓展工作。
通常情况下，处于创建期的创业团队一般将大量精力花费在寻找资源与机会、制定创 业计划中。由于彼此间尚缺乏了解与信任，团队成员往往处于各自为战的状态。而特锐德 的创业团队在公司成立之前就已经有了雏形。有着创业冲动、渴望成功的几位主要团队成 员在龙达崭露头角。这个时期，特锐德创业团队成员在工作中建立起深厚的友谊，为日后 自立门户打下基础。意外出走龙达后，特锐德团队自主创业并把握住了市场机会，建立起 一支“极有战斗力的队伍”，成功地在压力与困难中实现突破。
几位得力干将汇聚龙达后，于德翔加快了发展步伐。在考察诸多国外领先公司的产品 后，他们引入德国特瑞德电气公司（Tavrida Electric Co.）的先进开关器件。在国内市 场代销这些器件的同时，结合自主研发的工艺，制造出兼具美观和耐用性的新产品。于德 翔及其团队加入龙达不到两年，公司的营业额已从不足 2 千万元提高到 1.3 亿元。
最重要的是，在河北省电力系统工作期间，于德翔收获了几位志同道合的朋友：刘立 中、王聚辰、陈忠强、屈东明。四人将于几年后与于德翔一起创办特锐德电气公司。其间 无论发生过什么困难或波折，这个创业团队的核心始终保持了异常的稳定性和高度的一致 性。
事实上，早在于德翔自主创业前，这个团队的核心就已经形成并经受住了考验。一家 民营企业的出现成为于德翔组建团队乃至日后自立门户的催化剂。
1988 年，从葛洲坝水电工程学院（现三峡大学）电气自动化专业毕业后，于德翔被分 配到河北省电力工业局所属的河北电力设备厂担任技术员。当时，这家企业学习国外技术 生产的箱式变电站在国内还很罕见。在工厂里，除了不断钻研技术、开发专利以外，于德 翔还特别关注产品与市场的接轨，逐渐培养起了对市场的敏感度。
创业团队的发展在很大程度上符合一般团队的发展规律。那么，如何才能使创业团队 在每一个发展阶段稳扎稳打，且顺利过渡到下一个阶段，值得创业者深思。
特锐德电气的故事或许提供了一个可资借鉴的样本。在短短七年的时间里，其创业团 队完成了从创建期到成效期的成功转化，同时，这家在初创时不足 10 人的作坊式企业一 跃成为中国创业板“第一股”。这一切是如何发生的呢？
于德ห้องสมุดไป่ตู้一班人马创建的企业就是青岛特锐德电气有限公司（简称特锐德，Qingdao TGOOD Electric Co.），仍然以开发和生产箱式变电站为主营方向。
“特锐德”名称的由来与“特瑞德电气”有关。出于引发于德翔与龙达老板之间矛盾 的歉意，特瑞德电气中国区总经理 Helmut Bruno Rebstock 借给于德翔 300 万元用于创业， 此借款后来转为特锐德的股份。特锐德继续使用和代销特瑞德器件，中文名称上的相近和 业务上的密切合作有助于特锐德在创业初期提高自己的知名度。
特锐德的团队熔炼术（上）
2013 年 01 月 08 日
上世纪 60 年代，组织行为学家布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）在研究了大量的团 队发展的历史后提出了团队发展阶段的经典模型。他指出，团队发展必然要经历不可逾越 的四个阶段：创建期（Forming）、磨合期（Storming）、稳定期（Norming）和成效期 （Performing）。
2004 年春节前的一天，于德翔召集刘立中、屈东明、王聚辰和陈忠强四位老搭档，以 及在青岛招聘的行政助理常美华一起聚在刘立中家里，商量自主创业的事。于德翔打算自 己创业，但并不勉强大家跟随。毕竟前途未卜，生活可能都没有着落，而龙达公司原先给 每个人购置的住房当然也必须放弃。
让于德翔欣慰的是，刘立中事先已表示坚决支持，其他几个年轻人此时的态度也非常 坚定。为避免对公司产生过度冲击，大家商定分批辞职。经过半年多的时间，包括原来从 河北电力系统来到龙达的十几人追随于德翔陆续离开了龙达公司。临行时将所有技术资料 向公司逐份清点，并且保证两年内（实际上遵守了近五年）不在山东电力市场与龙达展开 竞争。
创业当然不能仅依靠外部的投资。几位创始人拿出了自己全部的积蓄仍嫌不够，只得 再向亲朋借钱。于德翔深知创业团队核心成员的团结协作对公司发展的决定性作用。因此， 经过与团队成员的沟通，从一开始就针对高管层面实行了一些特殊措施：在 2004 年 3 月 特锐德电气成立之前，首先用大家凑足的 700 万元注册成立了青岛德锐投资有限公司，就 股权、分红、退股等方面进行了严格规定，再通过德锐公司间接持股特锐德，以此作为 “金手铐”将利益绑定。如此便排除了未经团队认可独自减持股份套现的可能性，也排除 了核心成员携资金和技术离开公司、从事与公司有竞争性业务的可能性。此举也符合中外 合资企业只能由内地非自然人发起的规定。此外，为规范公司运作和平衡长期利益，团队 成员还商定家属一律不得进入公司工作。这些安排对公司日后的规范化发展奠定了良好的 基础。
“铁匠铺”的熔炼
“我们选择具有志同、道合、互补、包容特征的良才，把他们放到特锐德这个‘铁匠 铺’里进行熔炼，最终打造出企业所需的一支高度凝聚的团队。”特锐德的团队建设被于 德翔形象地称为“铁匠铺的熔炼”。“精致运动”与“青藏精神”即是这种熔炼过程的集 中体现。
“金手铐”绑定利益
随着于德翔在龙达的影响力越来越大，其与公司老板的矛盾日益激化。龙达公司的老 板决定引入自己的“嫡系”替代于德翔。他先是削弱了刘立中的管控范围，又突然免除了 于德翔的职务。曾经承诺给于德翔的 20%的股份更成为无头案，根本不再提起。于德翔开 始反思自己的职业选择——寄人篱下，付出再多也无法获得掌控权，更谈不上实现理想。 接下来的路该如何走？
随着业务规模的扩大，于德翔迫切需要增加具有创业热情和专业技术的人才。他的选 才和团队建设的理念即是“用二流的人才集成出一流的团队”。这句话的真正含义是，相 比一流学校的二流或三流人才，于德翔更喜欢从二流或三流的学校选拔一流人才。于德翔 早期创业团队以及后来高管团队的核心，都出于这样的选才标准。王聚辰、屈东明都出自 国内普通高校，陈忠强更是只有中专学历，但三人在各自的学校时，都表现出了过人的学 习和活动能力。王聚辰是比刘立中低两级的校友，又一直是他的下属，对其非常信服，很 快被刘立中说服加入龙达。屈东明和陈忠强毕业后，被于德翔看中，先后招入河北电力系 统。随后，他们舍弃稳定、待遇优厚的公职，追随于德翔来到龙达。
“特锐德的优势是用二流的人才集成出一流的团队，用别人的核心部件集成、创新为 一流的整套产品和整体解决方案。其在细分市场中追求精致的精神是其他强大对手不屑或 难以做到的，特锐德因此占据了行业制高点”，董事长于德翔如此道出了“第一股”的真 谛。
特锐德主营的设备集成并非高精尖的核心技术研发，而是通过集成他人的核心部件为 特定客户提供特色的整体解决方案。正是这种性质决定了其必须打造一支极具执行力和快 速反应能力的技术开发团队与工程实施团队。事实上，中国本土企业的佼佼者中不乏此类 典范。从联想、用友、华为，再到今天的特锐德，无不因一支高凝聚力、高执行力、高战 斗力的团队而获得成功。