特锐德的团队熔炼术(下)

特锐德的团队熔炼术特锐德的团队熔炼术（（下）

2013年01月08日

创业初期，于德翔动用在河北电力系统积累多年的人脉拉来订单，但也仅能使特锐德勉强糊口。公司面临开拓新市场的挑战。2004年，得知中国铁路要进行大规模电气化改造，需要一种可靠的电力设备为铁路提供稳定的电源。于德翔嗅到了巨大的商机，立即组织技术人员进行研发，在一个月内就制造出铁路电力远动智能箱式变电站（简称铁路电力远动箱变）的第一台样机。经过几次改进，于2004年12月开发出第一台真正成型的铁路电力远动箱变。随后，在济南铁路局的京沪线试运行中顺利通过验收。

2005年5月，特锐德在济南铁路局为胶济线、京沪线和京九线的铁路供电招标箱变中连续三次胜出。每一次招标结束后，都有其他厂家状告铁路局并将招标结果推翻。第三次在全国铁路专家的评审中，特锐德仍排名第一。为了平衡利益关系，铁路局将一部分标的给了特锐德，另一部分给了山东另一厂家，并由特锐德为其提供图纸，箱变制造全过程由铁道部派专家监制。样品制造完成后，验收小组的人询问监制专家的意见。专家委婉地说：“零件都是咱们指定的，应该都能用。不过，我建议，外箱还是都用特锐德的吧。”为稳妥起见，验收小组最终还是把所有标的都给了特锐德。

三次复标使于德翔深刻认识到过硬的产品和优质的服务对于企业的决定意义。2005年8月，他带头在公司自上而下开展了一次“精致运动”。从中高层领导，到班组长，再到全体员工；从技术设计到生产改造，再到质量检验，每一个环节都要深刻分析特锐德产品中不够“精致”之处。于德翔对“运动”的解释是，自上而下地推动人们转变思想的强力手段，即要有排山倒海、压倒一切的态势，要强迫式推进，在员工大脑中形成根深蒂固的“精致”意识。至今，“精致运动”在特锐德已经形成了一种常态。其“为客户提供精致产品和优质服务”的核心价值观，在特锐德的创业团队中由此得到了坚决和彻底的践行。 进入磨合期的创业团队，各成员会为实现团队目标出谋划策、各抒己见。这也意味着团队成员需要用开放与协作的态度解决问题。然而，当受到内外部压力时，团队成员很容易因为意见不合导致团队解体。这一阶段，团队领袖责任重大。如果团队成员能够在团队领袖的引导下达成共识，那么顺利过渡到稳定期的可能性便会增加。2005年，由于德翔带头开展的“精致运动”，由创业团队自上而下有效地推广到企业各个环节之中，此时的团队成员逐步将团队目标与市场需求紧密结合在一起，逐步建立起统一的团队文化，为平稳渡过磨合期打下了坚实的基础。

2006年，青藏铁路成为铁路建设的焦点。铁道部对第二贯通线所需的箱变设备公开招标。在与西门子、许继集团等行业领先者的竞争中，特锐德赢得了项目合同。事后，于德翔才明白，竞争对手的知难而退才使特锐德轻易拿下了合同。在接受采访时，我们问于德翔，“青藏铁路项目最大的难点是什么？”他脱口而出一个字：“苦！”

根据合同条款，95台箱变必须在1个月内交货，而且，还要乙方自己将这些箱变运送到长年冻土的青藏高原上。招标胜出后，王聚辰和技术中心主任王克业立刻带队来到格尔木，在两天内，他们数次往返于格尔木与沱沱河，完成了寻找员工、货运中转和生产场地的先期工作。由于装配地域的限制，作业团队最初只能在帐篷中露宿。大雨滂沱时，帐篷也开始进水，团队只能在湿透的被褥中咬牙熬到天亮。后来借宿在一座小车站的站房，没有床，就在充气垫上铺上褥子，睡到半夜气垫漏了气，就在冰冷的地上睡着。由于工作强度大，一个星期没人刷过牙、洗过脸。王聚辰租车弄来几大桶水，脸上的尘土洗掉了，可由于高原的紫外线，一层皮也跟着脱落了，裸露的皮肤异常疼痛，从此再也没人敢洗脸。

青藏铁路项目是标志着特锐德创业团队走向稳定期的重要转折点，它将特锐德团队成

员的潜力充分发掘出来，每位团队成员各司其职，面对挑战时共同进退、精诚合作，成员

间的协作体系逐步形成。步入稳定期的特锐德创业团队积极开拓新市场、建立市场网络，

迎接成效期的到来。

民主生活会

民主生活会

2009年10月，特锐德登陆创业板。随着公司规模的扩大，特锐德的高管团队从原来

的5人增加到11人，于德翔卸下了兼任的公司总经理一职，交由屈东明担任。而如何让

团队保持创业的激情、如何解决团队冲突，始终都是于德翔关注的焦点。抓住解决人们

“思想”问题这个主要矛盾，是于德翔认定的突破口。

民主生活会是特锐德团队解决思想问题的一个常用办法。民主生活会每季度召开一次，由董事长于德翔召集，所有高管都必须参加。民主生活会的主题是批评与自我批评，每人

事先做好准备，按照先自我批评，再批评其他人的程序进行，每个人都要知无不言，言无

不尽。

主管质量工作的王聚辰，是个性格“外方内方”的耿直人 .在对待产品质量问题上，

他的原则性极强，决无半点妥协。正是这种对于质量的完美追求，使特锐德的“精致”理

念真正落到了实处。但这样一个棱角分明的高管，也很容易与创业团队中的其他成员发生

矛盾。

曾经有两个月，特锐德的生产任务很重。看到超负荷工作强度下的产品质量滑坡，王

聚辰急了，找到主管人力资源的常美华，要求立刻招聘10名工人。考虑到公司人力资源

的长远发展，常美华认为不适宜新增工人，而是在公司内部协调解决。两人各执己见，甚

至产生了隔阂。与总经理屈东明发生分歧时，王聚辰强硬地说：“是你懂质量还是我懂质量？我懂就听我的！”为了避免激化矛盾，好脾气的屈东明会咽下嘴边的话，实在生气时

顶多挂断王聚辰的电话，但内心的愤懑却越积越深。

这样的矛盾冲突在企业里往往要靠当事人自行解决。然而在特锐德，民主生活会在解

决矛盾、统一思想上起到了重要的作用。在一次民主生活会上，大家就沟通方式的问题展

开了讨论。常美华、屈东明开诚布公地对王聚辰说出了自己的看法。王聚辰没有想到，自

己以为就事论事的一些言辞，居然在别人心里造成那么大的震荡。他开始反思自己的交流

方式，并尝试着用让人更舒服的方式表达自己的意见。与此同时，于德翔也给常美华做工作，建议她学习海尔的杨绵绵，思考女性领导如何在团队中发挥特定的催化作用。屈东明

在几次矛盾冲突中的进退有度，也为他在团队成员心中赢得了更高的威信。

于德翔并不总是民主生活会上的协调者，他有时也会成为大家批评的对象。公司上市

后有一段时间，于德翔成为企业家和媒体追逐的对象，被人四处拉去作报告、参加各种活动。大家逐渐发现，在特锐德总看不到于德翔的影子，于是几个人商定要给他开个“专题

组织生活会”，主题就是于德翔“脱离特锐德”的问题。在这次组织生活会上，早期的创

业团队成员回顾了特锐德创业之初的艰难，分析了于德翔当时的心态，屈东明还把他们所

尊敬的学者所提出的 “有钱后的六个不要” 写成一张纸条放在于德翔的桌上，最终把于

德翔拉回了组织。

渐渐地，高管民主生活会的一些轶事不胫而走，传到了特锐德员工的耳中。大家觉得

这个方式不错，一些中层干部也在自己部门内开展了小范围的民主生活会，通过这样的形式，把一些平时因为种种顾虑不敢说、不愿说的话都说出来，消除彼此心中的隔阂。