领导力提升(外企精品)

1、各职级学习 资源使用权限 晋升包 转岗包 晋升包 2、各职级学习 活动匹配 3、结合评估做 到学以致用
职位专员
基础通用学习资料
学习地图设计练习
岗位职责 职位 胜任能力 专业 管理 学习活动&评估
软性的领导力法则
带领众人有方向有规划 的成长
导航则
根基法则
大家认同你规划的
成长路径，信任是 基础，是根基
凝聚力提升
硬性的管理方法
有效的沟通：倾听，同理心，连结
软性的领导力法则
包容型
亲和法则，内在亲和、外在亲和的塑造 接纳法则，团队成员的信任，由接纳开始
倾听
听清信息的观点、要点 获取信息的要点，耐心的听完完整的信息. 听清事例与观点的联系 获取信息当中，所提到的事例与信息中所表达观 点的联系 回复确认 将所理解的信息与对方进行确认，确保理解与表 达的意思一致
培养维度
决策的方式
情感
关注点：自然的参与团队合作，与人建立关系 心态：我们来到这里是为了相互合作 行为：促进团队运作与合作 结果：因和谐而成功
关注点：自然的注意到想法、概念、而且要做 到最好 心态：新颖的构想 行为：有想法，而且宣传自己的想法（有时候 因为太快，以至于他人无法做出回应） 结果：因卓越和创新而成功
你的行动方法产生了怎样的成果？ 行为事例访谈法：
倾听内容 对方是否能准确描述执行过程，确认 对方是确实做过此事 对方在事情的进行过程中，态度和意 愿是积极的还是消极的 对方在执行计划的过程中办事是否灵 活 对方是否有自信的体现

观察点 对方的眼睛，向左上方看表示回 忆，眼神游离不定或者向右上方 看表示所说内容不是事实
行动计划
PART 1
认识自己的领导风格
展望型 指挥型 人际型 包容型
管理的五大手段？
任务
第一个得到100的小组为胜者
每小组2-4枚骰子，小组成员掷塞子得到点数
将这些点数进行加减乘除运算，得到100
管理的五大手段
做正确的事情
领导
组织
参与做事
计划
有序的做事 敢于做事
决策
正确的做事
控制
4D领导风格源自……
GROE模型模拟
软性的领导力法则
01
不知道自己不 知道
过程 直觉
05 人类的职业、阅历、知识和本 能存在的一种思维形式
02 知道自己不知 道
03 知道自己知道
领导力 法则
关键词 关键词
06 具有迅捷性、直接性、本能意
识等特点
07 看待问题的方式不同、角度不 同、评价不同、观点不同
04 不知道自己知 道
鉴定：考核员工的实际动 手能力知识运用能力
Concepts
考试：通过笔试成绩考察 队知识概念的掌握
Research
运用柯氏四级评估
---反映评估
Client Brief
---学习评估
---行为评估 ---效果评估
学习地图设计的要素
岗位职责 职位总监 胜任能力 专业 管理 学习活动&评估
职级 1级 2级 3级
展望维度
逻辑
决策的方式
包容维度
关注点：自然的关注任务、流程和准确性 心态：对工作有计划，并且按照计划实施 行为：执行中态度严谨，遵守纪律 结果：因流程和始终一致而成功
指导维度
感觉
收集信息的方式
4D的领导风格
直觉
收集信息的方式
人际型【亲和力】 情感
展望型【创新力】
决策的方式
逻辑
决策的方式
包容型【凝聚力】
包容型领导风格
指挥型领导风格
PART 3
平衡领导风格
创新力的提升 执行力的提升 亲和力的提升 凝聚力的提升
创新力提升
硬性的管理方法
通过头脑风暴，集思广益集合创意 MECE原则，以实现目标的必要条件思考 GROW模型，辅导成员主动思考问题解决问题
展望型
软性的领导力法则
通过过程法则，注重日积月累 直觉法则，基于领导者的经验、知识的准确评估
---通过与岗位员工的沟通，整理该岗位的工作职责
岗位B
……
岗位C
……
3、能力模型
岗位职责 胜任能力
岗位A职责 …… 岗位B职责 …… 岗位C职责 ……
匹配岗位职责的能力
行为事例访谈：
情境：在怎样的情况下做
匹配岗位职责的能力
参与：都有谁参与 行为：具体做了什么 结果：有什么结果
匹配岗位职责的能力
行为事例访谈练习
指挥型【执行力】
感觉
收集信息的方式
测试你的领导风格
直觉
收集信息的方式
人际型
展望型
决策的方式
情感
逻辑
决策的方式
包容型
指挥型
感觉
收集信息的方式
实现愿景规划
愿景绘制 从何做起 如何去做 何时去做
PART 2
绘制愿景
人际型领导风格
展望型领导风格
4种领导者已经实现理想状态 进入到办公室员工都在做什么，大家的表情怎样， 办公室的物品摆放是什么样子？ 要达到这种状态需要此时此刻从何做起， 如何做，做多久？
08 对于事情的直觉评估
领导力体验
一、 培训器材： （1）一套（30张）极速60秒卡片，反正面彩打 （2）一根12米左右的绳子（划定区域用） （3）计时手表 （4）每个队一个立式白板（或大白纸），几支笔选用 二、 项目描述＋规则 规定的时间内需要把散落在绳子区域内的代表数字1～30的卡片按顺序拿出来。 规则： 1.每一轮的时间只有60秒。 2.同一时间内只允许一人进入区域。 3.一旦出现违规（卡片顺序错误，多人进区），本轮即失败，60秒结束后回到 讨论区，准备下一轮。
领导力提升
L e a d e r s h i p p r o m o t i o n
目录
C O N T E N T S
1
2
愿景绘制 如何去做
认识自己的领导风格
展望型 人际型 指挥型 包容型
实现愿景规划
从何做起 何时去做
3
4
知识回顾
平衡领导风格
创新力的提升 亲和力的提升 执行力的提升 凝聚力的提升
行为的改变
头脑风暴
01 02 03 04 05
明确主题：聚焦所要研讨的内容，明确 产出成果 各抒己见：参与者各自表达自己的想法
理解确认：参与者所分享的内容，均明 确无异议 形成共识：通过投票的方式，选出参与 者达成共识的内容 确定执行：根据共识的内容协商行动计 划
MECE原则
MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思 是“相互独立，完全穷尽”。 也就是 对于一个重大的议题，能够做到不重 叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有 效把握问题的核心，并解决问题的方 法。
背景： - 刚接手新的团队 现象： - 团队成员有擅长沟通的、有擅长文案的、有擅 长 创新的等等，性格有外向，有内向的，大家 缺少合作，各自为战
问题： - 作为团队领导者，你怎样接纳大家的差异？ - 通过研讨你学到了什么？
亲和力提升
硬性的管理方法
学习地图，成员职业成长、能力成长的明确额路径
人际型 软性的领导力法则
主要是通过被访谈者已经做过的事情，用具体的事实分析出所需要的信息。避免主观的经验论。
4、学习资料
每一职级所需要的学习资料
例如：A职级资料包：
学习资料
---课程资料 ---学习活动 ---评估资料 ---轮岗资料
5、评估
讲解：达到专业程度，可 以辅导新人 呈现：考核员工自身知识 体系的严谨程度
Launch
思考讨论
你因为什么信服一个人所制定的目标或发展方向？
风中劲草
规则：
1、学员围成一个向心圆，双掌向前推，“草”（一位学 员）则站在圆中央，做“草”的学员要双手抱在胸前， 并拢双脚，闭上眼睛，身体绷直向后倒下去； 2、倒下之前，“草”要问：“我要倒下去了，你们准备 好了没有？”，当全体团队成员回答“准备好了”时， “草”可以选择任何方向倒下去。“草”倒向哪个方向， 站在那个方向的团队成员就要在“草”即将要倒在自己 身上时，伸出双手把“草”轻轻推向另一个任意方向， 注意用力不要太猛； 3、“草”倒的整个过程中不能移动脚或双脚分开，就像 一个“不倒翁”的样子； 4、每个人都做一次“草”。
同理心
性格、心智模式 性格、心智模式
没有两个人是一样的，对外 界的认知，思维方式，思考 方式各异
D I S C
接受他人对于外界的认知， 思维方式，思考方式---理解 对方
D I S C
软性的领导力法则
外在亲和：表情、礼仪
亲和力法则
接纳法则
内在亲和：尊重、欣赏
接纳了人，才会接 纳这个人的想法
思考讨论


提问话术 当时都谁参与了这件事？分别负 责什么内容？
倾听内容 对方是否可以明确的说明事情的参与人的职责 对方是否具备合作的习惯，了解事情的全貌，还是只做自己负责的事情别的 什么都不关注

提问话术 你当时负责什么内容？你是怎样落实的？ 过程中计划执行的顺利吗？顺利是因为什么？不顺利是因为什么？ 你是怎样促进计划顺利进行的？
行为的改变
知识回顾 行动计划
PART 4
回顾
行动计划
Why 01
明确的目的，执行效果
What 02
明确责权利
行动计划
03
Who
明确责任人
04
When
明确时间进度
05
Where
明确执行资源
谢谢聆听
决策的维度
直觉
收集信息的方式
表示真诚的感激 着眼于共同利益
培养维度
表达有事实依据的乐观 百分百的投入
展望维度
决策的方式
情感 包容维度 指导维度
逻辑
决策的方式 适度包容他人 信守所有的承诺 避免指责与抱怨 明确角色、职责和授权
感觉
收集信息的方式
AMBR原则
直觉
收集信息的方式
关注点：自然的关注人们的需要以及共同的价 值观 心态：服务他人、家人、宗教以及信念 行为：支持他人获得快乐与成功 结果：在不损害他人的情况下获得成功
问题
H
G
C
D
A
B
F
E
Hale Waihona Puke Baidu
GROE模型
知识 行动 信念 目标
知识
专注 方案 现状 知识 热情
知识
GROE模型
目标提问话术
• 我想解决什么问题？ • 我想解决到什么程度？【我的smart目标是什么？】 • 如果我不采取行动，会有什么后果？
GROE模型
现状提问话术
• 现在的情况怎么样？ • 我做了哪方面的努力？效果怎么样？ • 别人会用什么不同的方式描述现状？ • 我的目标可行吗？
KRA
KPI
目标
思考每一项工作事项的 目的是什么
将经过合并的工作事项 提炼为关键行为
根据公司对于团队的要 求，设定明确的目标
软性的领导力法则
领导者通过自身的言谈
镜像法则
传承法则
领导者的价值在于，
举止，影响着团队成员，
团队成员的言谈举止是 形成团队文化的基础， 影响着加入团队的每一 个人
当领导者已经离任，
执行力提升
硬性的管理方法
KRA，关键任务指标的提炼，形成流程方法
软性的领导力法则
指挥型
镜像法则，看到大家怎么做，别人也会怎样做 传承法则，一个领导者的长久价值，由其继承者决定
提炼KRA
从岗位重手，思考本岗 位的工作事项 将内容一致的工作事项 进行合并 形成可量化的KPI指标
做什么
为什么
ABC 归类
提问话术 过去一年里，让你觉得最有成就 感的事情是？ 当时为什么要做这件事？ 倾听内容 对方是否能举出让自己有成就感的事情，这件事在对方工作职责中的重要程 度 倾听对方在事情中是执行者的角色，还是负责人的角色 观察点 对方的眼睛，向左上方看表示回 忆，眼神游离不定或者向右上方 看表示所说内容不是事实 观察对方是否有自豪，自信的表 现【比如谈到这件事身体前倾， 抬头，挺胸】 观察点 对方的眼睛，向左上方看表示回 忆，眼神游离不定或者向右上方 看表示所说内容不是事实
导航法则，团队发展“战略”的设定 根基法则，信任是领导力的基础
学习地图
学习地图
能力成长
岗位胜任力
评估 学习资源 职业成长
工作技能 培训内容 鉴定所学
1、职类、职种
结合业务模式进行划分职类：
销售类
财务类
人力类
市场类
技术类
依据职类划分职种：
会计
出纳 招聘
绩效
2、岗位职责
岗位 工作职责
岗位A
……
跟岗观察法： ---通过在实际岗位观察员工的工作内容，整理该岗位的工作职责 访谈：
GROE模型
方案提问话术
• 想象一下，我可以做什么来推进这个问题的解决？ • 如果别人加入进来，他们需要看到或者听到什么，才能引起他们的关注？ • 反思自己解决这个问题的过程，该如何解决？ • 有没有哪些方案是我特别感兴趣，需要进一步深入思考的？
GROE模型
行动提问话术
• 哪些方案是我感觉不错并且想采取行动的？ • 我该怎么做？ • 我的阻碍是什么？ • 我该怎样克服这些阻碍？我下一步做什么？什么时候开始？
但是无论是管理方 法，文化氛围，工 作工具等等，依然 被后继人延续
团队接力
一、 培训器材： （1）6种不同的球 二、 项目描述＋规则 将6种不同的球在小组所围成的圆中完成接龙传递 规则： 1、小组围成一个圆 2、由一名成员发起将6种球，依次传递给身边的一位伙伴 3、球落在地上需要由发起人重新开始传递 4、6种球最终都回到发起人手中，任务结束 5、用时最短的小组为胜者