房地产设计阶段成本优化管控经验分享课件
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房地产工程成本管理讲座ppt课件
3. 项目成本预算。是一项制订项目成本控制基线或项目成本计划 的管理工作。这项工作包括根据项目的成本估算为项目的各项 活动分配预算，以及确定整个项目的总预算。项目成本预算的 关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。
4. 项目成本控制。是指项目实施过程中依据项目成本预算，努力 将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作，主要包 括：不断度量项目实际发生的成本，分析和度量项目实际成本 与项目预算之间的差异，采取纠偏措施或修订项目预算的方法 实现对项目成本的控制。
承建单位或材料供应商或其它技术支持单位很难一开始就报 出实价； 工程招标的透明度无法保证 ； 工程招标内部管理链比较长，不确定的因素多，定标的时间 比较长，这对于我们大规模开发是很不利的 ； 工程招标过程复杂，或在一些小节上纠缠不清，不利于现场 的工程管理。
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现代项目成本管理的主要思路
房地产工程成本管理
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1
房地产工程成本管理观点解析
• 谁是控制工程成本的核心部门
• 目前流行的工程成本观点
• 工程成本控制的投资理念
• 套用传统定额计价体系的误区
• 工程量清单的威力
• 工程成本动态控制的思路
• 坚持工程招标低价中标的原则
• 工程招标后是否还需要砍价
• 99条理由与1条理由
• 房地产工程成本管理流程图，详见链接。
• 房地产项目营销产品定位，确定项目档次。见某庭项目发展报告项目定位部分
• 现金流分析，与财务部门一起确定付款条件或合作方式。工程成本费用计划及现金流分析实例
• 规划指标控制：各类规划指标参数控制，比如：容积率、地质条件、退红线、小区市政道路管网 等等。
• 方案设计阶段：主要是产品参数控制，比如：门窗比例、公摊面积、设备系统档次等等。
房地产开发成本控制课件
实施步骤
1. 目标成本的制定：根据项目的规划、市场行情及企业 自身情况，制定合理的目标成本。
2. 成本分解：将目标成本分解为各子项成本，明确各部 门的成本控制任务。
3. 过程控制：对项目实施过程中的成本进行动态监控， 及时发现问题并采取措施进行纠正。
4. 成本考核：根据实际成本与目标成本的差异进行分析 考核，对成本控制不力的部门进行问责。
房地产开发成本控制的风险
06
及应对措施
政策风险及应对措施
政策风险
由于国家或地方政策的变化，如土地政策、规划 政策、税收政策等，可能导致房地产开发项目的 成本上升或收益下降。
应对措施
密切关注政策变化，及时调整项目计划，确保项 目合规；同时，合理运用金融工具，如基金、债 券等，降低政策风险对项目的影响。
3. 建设阶段
严格控制施工成本，确保项目质量及进度。
3
4. 运营维护阶段
通过对运营维护成本的精细化管理，提高项目的 经济效益。
敏感性分析法
定义：敏感性分析法是一种通过分析不 确定因素变化对项目经济效益的影响， 为决策提供依据的成本控制方法。
3. 制定应对措施：根据敏感性因素的变 化范围及影响程度，制定相应的应对措 施。
03 2. 经济性原则
成本控制应注重经济效益，在保证项目质量的前 提下，尽可能地降低成本。
成本控制的原则与政策
01 3. 合理化原则
成本控制应遵循合理化原则，即在保证项目质量 和进度的前提下，合理调整成本结构，优化资源 配置。
02 成本控制的政策
为了实现成本控制的目标，企业应制定以下政策
03 1. 制定成本控制标准
根据项目的实际情况和企业经验，制定合理的成 本控制标准，以便对成本进行监督和纠正。
1. 目标成本的制定：根据项目的规划、市场行情及企业 自身情况，制定合理的目标成本。
2. 成本分解：将目标成本分解为各子项成本，明确各部 门的成本控制任务。
3. 过程控制：对项目实施过程中的成本进行动态监控， 及时发现问题并采取措施进行纠正。
4. 成本考核：根据实际成本与目标成本的差异进行分析 考核，对成本控制不力的部门进行问责。
房地产开发成本控制的风险
06
及应对措施
政策风险及应对措施
政策风险
由于国家或地方政策的变化，如土地政策、规划 政策、税收政策等，可能导致房地产开发项目的 成本上升或收益下降。
应对措施
密切关注政策变化，及时调整项目计划，确保项 目合规；同时，合理运用金融工具，如基金、债 券等，降低政策风险对项目的影响。
3. 建设阶段
严格控制施工成本，确保项目质量及进度。
3
4. 运营维护阶段
通过对运营维护成本的精细化管理，提高项目的 经济效益。
敏感性分析法
定义：敏感性分析法是一种通过分析不 确定因素变化对项目经济效益的影响， 为决策提供依据的成本控制方法。
3. 制定应对措施：根据敏感性因素的变 化范围及影响程度，制定相应的应对措 施。
03 2. 经济性原则
成本控制应注重经济效益，在保证项目质量的前 提下，尽可能地降低成本。
成本控制的原则与政策
01 3. 合理化原则
成本控制应遵循合理化原则，即在保证项目质量 和进度的前提下，合理调整成本结构，优化资源 配置。
02 成本控制的政策
为了实现成本控制的目标，企业应制定以下政策
03 1. 制定成本控制标准
根据项目的实际情况和企业经验，制定合理的成 本控制标准，以便对成本进行监督和纠正。
房地产企业成本管理(课件)ppt
尤以工程成本为重
从房地产开发项目的成本结构中看利润的变 化
• 简单描述
项目毛利润
销
财务成本
管理成本
售
营销费用成本3-7%
工程成本50-55%
价
前期费用成本3-5%
格
土地成本30-35%
如何将这本分可
控工作降低，做
扎实
三、房地产开发项目责任成本管理
26
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿 ，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理， 最终还是判7年，
不作为也是犯 罪
理念与方法
房地产企业成本控制链
位置的选择
定位、决策
调研分析
估算投资成本，制定目标成
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。
责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化
任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最
终体现。
动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成 本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人 体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态 成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态 成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现 ，是动态成本控制的重点。
成本管理架构
房地产项目成本控制管理(教学习培训课件)
3-1-9 水泵房设备及安装 装（含生活用水屋面稳压泵，不含消防、水景、泳池、
纯净水处理）
仅包括消防水泵、自动报警控制中心大型消防设备及
3-1-10 消防设备及安装 安装调试，湿式报警阀、防排烟风机、水流指示器、
消火栓、气体灭火系统等按工程部位计入消防工程内。
3-1-11 直饮水处理设备及安装
3-1-12 中水处理设备及安装
包括：1、红线内车行道（含其两旁的人行道）及地面
3-1-7 小区车行道路工程 停车场土建工程（含土方、路基及面层），2、路灯工
程（含灯具及管线敷设）。
3-1-8
供配电设备及安装
小区内开闭站、配电室的高压柜、低压柜、变压器、 柴油发电机、负荷开关设备及安装工程
小区内生活水泵、变频柜、气压罐、配电柜设备及安
费、墙改基金、路口开设费、占道费等。
2-4
造价咨询服 务费
支付给社会中介服务机构受聘为项目编制或审查预算和其他相关服务而发 生的费用。
2-5 工程监理费
包括：1、三通一平：建设场地上的竖向土石方平衡，盈土现场多余土石方
外运，亏土现场土方调入，场地平整，以及为施工而引入现场的给水、排
2-6 临时工程费
那么，我们要问：营销部门是不是控制成本的核心部门呢? 答案：是。那这个成本如何来控制？营销部门首先需要提出竞 争对手的楼盘和楼盘所在地的同一档次的楼盘，剖析客户的敏感点， 分析对手楼盘的定位与档次，把楼盘设计与选材用料的需求描述清楚 了。楼盘档次描述清楚了，项目的成本基本上也就确定了，所以营销 部门也是控制成本的核心部门。项目定位的档次实际上已经决定了项 目成本的高低。 从上述分析，说明工程成本控制是全程性的、是系统性的，工 程成本的控制需要各部门通力协作，而不是单独一个部门可以完成的。
房地产项目结构成本的优化、控制以及实战案例(119页)
按既定程序，等到项目方案设计完成，开始 做场地地质勘察，勘察完再做施工图设计，然后 再做预算,这时发现土建的成本非常高。 老板就认为设计院的水平很差，设计院不服。 最后这个企业老板专门请专家召开了结构设计评 审会，结果专家一致认为设计院的设计是合理的， 这么高的结构成本是正常的。
（案例一）
原因分析:
房地产项目结构成本的优化、控制以及实战案例
目录
◆成本管理的内涵
◆结构成本的管理思路及方法 ◆结构成本管理的技术关键点 ◆保证工程质量的技术关键点 ◆成本优化的案例分析
◆总结与互动交流
房地产项目结构成本的优化、控制以及实战案例
结构成本的管理思路及方法
房地产项目结构成本的优化、控制以及实战案例
结构成本数据的分解估算案例
结构成本数据的分解估算
■地面以上结构：
★钢筋： （35~90） ㎏ /㎡ X 6.5元/ ㎏ =230~590元/㎡ 3 3 ★混凝土： (0.3~0.5) m / ㎡ X (386~460)/ m =120~130元/ ㎡
★总价：350~820元/ ㎡,平均580元/ ㎡
3、营销类： A、客户需求 B、竞争需求
4、其它
很多项目由设计失误所带来的设计变更占到总数 的3-10%，其中设计决策错误的比重常常占到设 计性错误的30%。
房地产项目结构成本的优化、控制以及实战案例
■结构成本的管理思路及方法 □事前控制的几个要点
●设计院的选择（扩初及施工图阶段） • 合适易管 • 态度重视 • 项目情况 • 服务意识 • 市场口碑
■基础及桩基础：
★总价：25~120元/ ㎡,平均65元/ ㎡
■单位面积的综合结构成本为：
——按地下室面积占总面积的22%估算 560元/ ㎡- 1330元/ ㎡,平均950元/ ㎡ ■结构相关成本：模板、基坑支护、土方、砌体
房地产成本控制PPT讲义(40页)
的限制和压低成本， 成本确定是要找到合理值不是准确值 不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，
技术与经济相结合
工程量清单招标管理
1. 为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益 处？
充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平；
和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、
复杂性、多次性；从虚到实； 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结
合
----招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段 ----定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品
成本管理的出发点（WHERE)
事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动；
承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决
付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮；
存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；
两大基本内容----合理确定和有效控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数
---控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此， 控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可 使系统的结果或产出不偏离既定目标。
---控制的要素：目标、偏差测定、修正
---有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈
调整提出原则：谁主张，谁举证；
成本目标的落实--工作案例
1，月报表： 2，每月变更汇总： 3，调整所需文件： 4，价值分析报告：
技术与经济相结合
工程量清单招标管理
1. 为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益 处？
充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平；
和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、
复杂性、多次性；从虚到实； 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结
合
----招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段 ----定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品
成本管理的出发点（WHERE)
事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动；
承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决
付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮；
存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；
两大基本内容----合理确定和有效控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数
---控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此， 控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可 使系统的结果或产出不偏离既定目标。
---控制的要素：目标、偏差测定、修正
---有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈
调整提出原则：谁主张，谁举证；
成本目标的落实--工作案例
1，月报表： 2，每月变更汇总： 3，调整所需文件： 4，价值分析报告：
房地产项目结构成本的优化控制及管理思路PPT(共37页)
注不到的部分。
▪ 结构成本最不受客户关注是否意味着这一部分最不重要呢?事实恰恰相反， 结构成本应该是整个设计阶段成本管理中的重中之重，因为结构成本往 往因为规划和设计管理的好坏出现非常大的波动，例如不同规划及方案 的基础选型往往造成上千万元的造价差别;不同的设计结果会导致建筑物 每平米的含钢量相差几十公斤，一个十几万平米建筑面积的小区仅钢筋 造价就可能相差几千万元(当然结构并不仅仅只是指钢筋一项)。
▪ 3、过程控制（优化方案）：设计院进行结构布置、计算，基础进行双方案 比较，双方沟通、达成一致，结构布置基本确定；
▪ 4、样板配筋图：设计院完成样板配筋图，双方沟通、达成一致；
▪ 5、绘制施工图：设计院按双方确认的样板配筋图设计；同时报给审图公司 进行审查；
▪ 6、正式施工图：设计院根据反馈意见，沟通、修改，最终出正式施工图纸。
▪ b) 优化设备的管道空间：设计院通常不会综合考虑结构梁、空调、电、 水管的走向，由此造成空间利用率较低；建议要求设计院做每一层的综 合管线图，优化设计后可以减小净高约200mm，由于其已经超过了设 计院的设计深度，所以要在设计院做施工图设计前与其协商好。
▪ （二）结构超限对成本的影响及控制
▪ 由于结构超限，设计时势必会对结构主体采取加强措施，由此造成结构 成本的增加及设计周期的加长；此时应该通过超限后的投入产出比来权 衡和控制结构超限；一旦确定方案，结构超限不可避免后，要做好与设 计院及审图公司等职能部门的工作，以便后续工作的顺利进行。
▪ 对于一般的房地产项目来讲, 地面以上部分的钢筋含量一般在30-90千克 /平米之间，地下部分的含钢量在130-300千克/平米之间;地上部分的混 凝土用量在0.3-0.5立方/平米之间，地下部分的混凝土用量在0.9-1.4立 方/平米之间，按照一般情况下地下室面积占总面积的22%左右的比例再 加上基础的造价(一般在25-120元/平米)算下来，结构成本在560元/平 米-1330元/平米之间，平均950元/平米，基本上占到整个建安成本的
▪ 结构成本最不受客户关注是否意味着这一部分最不重要呢?事实恰恰相反， 结构成本应该是整个设计阶段成本管理中的重中之重，因为结构成本往 往因为规划和设计管理的好坏出现非常大的波动，例如不同规划及方案 的基础选型往往造成上千万元的造价差别;不同的设计结果会导致建筑物 每平米的含钢量相差几十公斤，一个十几万平米建筑面积的小区仅钢筋 造价就可能相差几千万元(当然结构并不仅仅只是指钢筋一项)。
▪ 3、过程控制（优化方案）：设计院进行结构布置、计算，基础进行双方案 比较，双方沟通、达成一致，结构布置基本确定；
▪ 4、样板配筋图：设计院完成样板配筋图，双方沟通、达成一致；
▪ 5、绘制施工图：设计院按双方确认的样板配筋图设计；同时报给审图公司 进行审查；
▪ 6、正式施工图：设计院根据反馈意见，沟通、修改，最终出正式施工图纸。
▪ b) 优化设备的管道空间：设计院通常不会综合考虑结构梁、空调、电、 水管的走向，由此造成空间利用率较低；建议要求设计院做每一层的综 合管线图，优化设计后可以减小净高约200mm，由于其已经超过了设 计院的设计深度，所以要在设计院做施工图设计前与其协商好。
▪ （二）结构超限对成本的影响及控制
▪ 由于结构超限，设计时势必会对结构主体采取加强措施，由此造成结构 成本的增加及设计周期的加长；此时应该通过超限后的投入产出比来权 衡和控制结构超限；一旦确定方案，结构超限不可避免后，要做好与设 计院及审图公司等职能部门的工作，以便后续工作的顺利进行。
▪ 对于一般的房地产项目来讲, 地面以上部分的钢筋含量一般在30-90千克 /平米之间，地下部分的含钢量在130-300千克/平米之间;地上部分的混 凝土用量在0.3-0.5立方/平米之间，地下部分的混凝土用量在0.9-1.4立 方/平米之间，按照一般情况下地下室面积占总面积的22%左右的比例再 加上基础的造价(一般在25-120元/平米)算下来，结构成本在560元/平 米-1330元/平米之间，平均950元/平米，基本上占到整个建安成本的
房地产开发项目的成本控制(PPT117页)
设计阶段成本控制案例(一)
某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就 设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任 何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各 种经济指标不够重视。
设计阶段成本控制案例(二)
房地产方案设计阶段的成本控制流程
3、经济上：动态地比较投资的计划性和实际性，严格审核各项费用的支出，采 取对投资节约的有力奖励措施，鼓励公司地产口有关员工及承建商积极提出 各种降低成本的建设性方案等，把项目投资控制观念渗透于每位员工头脑中。
五、严格遵守成本和费用开支范围，划清各种费用界限，保证成本的 真实性、科学性和可比性。
六、划清各期成本与各个成本核算对象之间的界限，企业应按月结算 开发费用，计算开发产品成本。
设计阶段成本控制重点
1、执行设计标准
设计标准的作用： 1）对规模、内容、建造标准进行控制； 2）保证安全性和使用功能； 3）提供设计必要的指标、定额、计算方法和构造措施； 4）提供控制工程投资的方法和依据； 5）减少设计工作量，提高设计效率； 6）促进建筑工业化、装配化，加快建设进度。
2、推行标准设计 通用的标准图、通用图和复用图。采用标准设计可加快设计进度 1～2倍，节约建设投资10%～15%。
一、可研阶段成本控制的工作重点
可行性研究：运用多种科学手段综合论证一个工程项目在技术上是否 先进、实用和可靠，在财务上是否赢利；作出环境影响、社会效益和 经济效益的分析和评价，及工程项目抗风险能力等的结论；为投资决 策提供科学的依据。
可行性研究报告的结构和内容
1、总论：项目背景、概况、问题和建议 2、市场调查与预测：为可研的重要环节，内容包括：市场现状调查、
设计阶段成本管控要点PPT课件
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平立剖的管理
➢结合建筑总高度进行合理规划建筑层数，如2.9米层高，60米以下不超过18层、60-80米不超过26层、
80-100米不超过33层；层高增加楼层相应减少。平均每降低 0.1 米， 能降低造价 2%左右 。
➢塔楼布置在地下室四周，尽量靠边 ➢建筑风格应简单，尽可能减少外立面线条及复杂的造形，不做或减少异形外观 ➢降低体形系数，降低外墙与建筑面积比率，降低内墙与建筑面积比率 ➢结合节能计算，合理选择窗型，外墙砌体材料。窗洞不宜过大，窗体分格合理，铝合金含量降低， 控制玻璃、五金件成本 ➢外立面装饰选材多涂料，少石材 ➢尽量不做架空层 ➢尽量不做结构转换层
施工图阶段成本的那些事
➢ 1.钢筋含量、混凝土含量等指标测算； ➢ 2.墙地比、窗地比、外墙各种材质比例设计限额； ➢ 3.保温材质、厚度设计限额及专项方案审查； ➢ 4.建造标准、配置标准清理； ➢ 5.施工图预算编制及指标测算，并及时对后续工程不合理设计指标进行修订；
设计阶段成本管理的三件大事
龙湖的建造标准、配置标准
➢按业态划分 ➢按产品定位划分 ➢按地区特色划分 ➢按收益比例划分
建筑单体中一些成本优化管理措施
地库成本管理
➢能做半地库，尽量少做或不做全地库 ➢尽量不做两层地库 ➢层高尽可能降低 ➢地库顶板覆土厚度不宜过厚 ➢消防通道尽可能不设在车库顶板上（如设消防车道，含钢量将增加20kg/M2以上） ➢地库柱距设置合理，有效提高停车效率 ➢通过沟通尽量用足地上车位指标，降低地下车库面积 ➢地库平面尽可能方正，减少挡墙设置 ➢车库顶板采用结构找坡 ➢无梁楼盖取代有梁板 ➢基础形式：地梁+筏板改为暗梁筏板 ➢单个车位占用面积：28-32 平方米/车位（严控指标） ➢合理设置沉降缝
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系列和产品品牌 （ 六）产品研发与设计创新 （ 七）产品线规划与产品标准化 （八）产品实现 二、战略实施 （一）保障措施 （二）实施计划及绩效评价
18
重中之重：产品体系、产品结构、产品系列与产品品牌
房地产企业一定要构筑好“项目池”！ 房地产企业有“两池”—— ◆ 资金池：是资金流入、流出的“容器” ◆ 项目池：共有多少项目，是由哪些项目组成的 构筑好“项目池”还不行，还要做好产品体系和产品结构设计。即使只有几个项
房地产设计阶段成本优化管控 及龙湖经验分享
第一部分（战略部分）： 龙湖在企业战略上的成本控制
2
1、
房地产市场的 新格局 新挑战
3
思考两个问题，求解一个答案
龙湖思考两个问题—— 1、在同样的政策环境下，为什么企业发展速度快慢差距很大？ 2、同等发展速度下，为什么企业的盈利能力差距很大？ ？ 龙湖求解一个答案—— 如何弯道超车，实现逆市突破；既能脱颖而出，还能优雅前行？
12
房地产的未来趋势
◆ 市场：产业化、金融化、集中化 ◆ 企业：专业协同化，管治透明化，运营高效化 ◆ 产品：复合化、标准化、生态化、智能化
13 兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者
小结
——房地产企业导向：龙湖地产的模式-战略下的产品导向 ——龙湖的目标：善于发现新的市场需求，并研发出新的产品 ——如何在成本压越来越大的竞争环境下，将新产品转化为可获得利润优势
11
-12-
房地产产品进化论
是什么引致了房地产产品发生了如此巨大的变化？
◎ 首先是市场需求的变化。即使市场竞争不激烈，开发商也不会去开发毫无竞争优势的产品。 ◎ 其次是开发商所具有的作品观念和创新精神。 ◎ 促使房地产产品不断进化的另一个重要因素是科技进步，以及越来越深入人心的环保观念。 ◎ 第四，也是最主要的，人们对和谐人际关系的追求 房地产市场的发展史，表现在产品上，就是一个不断升级换代的 历史。确定无疑的是，这一趋势还将持续下去。
目，你可以不做产品系列和品牌规划，但不能不做好产品体系和结构设计!
资金 池
项目 池
产品
产品 实现
资金 池示例：龙湖产品品牌体系
别墅 商业 洋房
… …
…
公寓
…
3大业务：地产/商业/物业；18年沉淀（1994－2012）440亿元上市公司市值；383亿元年销售额， 7374名员工；14个地区，79个开发项目，9个开业商场；28万名业主；3376万平米土地储备面积；
2：
房产新格局下的龙湖的设计产品 怎么做？
10
-1-
1. 房企，要以什么为导向？
◆ 土地导向——显然已经过时！ ◆ 资金导向——是先导条件，属于企业战略层面 ◆ 营销导向——营销导向是什么？是满足市场需求 ◆ 市场导向——又是满足谁的需求？ ◆ 客户导向——是满足客户的需求 ◆ 产品导向——必须做出满足客户需求的产品 所以，房地产企业的导向是：战略导向下的产品导向！
根本之道：采取业务与管理一体化解决方案
龙湖清晰界定3个关系：
•
1、授权关系
•
2、边界关系
•
3、接口关系
•
其中，项目开发流程体系设计要全面兼顾三个主体：
•
总部→区域城市公司→项目
•
最终形成基于价值链的三级流程体系：
•
一级：主干流程或核心流程
•
二级：业务流程
•
三级：操作流程
“龙湖的产品开发实施标准手册””
的标准化产品线，是企业必须要解决的一大战略问题……
企业发展战略
标准化 产品线 构建步骤
产品战略 产品线规划
标准化连锁开发
14
3：
龙湖产品规划
15
企业总体战略与产品战略的关系
产品战略是企业核
心战略之一。在很 大程度上，企业商 业模式依附于产品 模式（如万达模式 、恒大模式），市 场战略、品牌战略
也都体现在产品战 略上。
龙湖产品线的《项目开发实施标准》： ◎城市选择 ◎项目规模和项目选址 ◎项目获取模式、投资模式及风险控制 ◎项目目标体系和开发计划基准 ◎项目启动 ◎规划设计模式 ◎工程建设模式 ◎项目营销与招商模式 ◎物业运营与物业服务模式 ◎项目后评估
8 兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者
新挑战：如何确保把房子卖出去？！
原先—— 你只要获得土地，无论做出什么产品（房子），几乎都能卖出去，甚至客户要托关 系才
能买到！ 现在—— 你不能保证把房子卖出去。如此，就是积压……如果积压，就可能导致血本无归， 甚至
多年积累也会随之归零！ 所以—— 最现实的挑战是：如何确保把房子卖出去！ 进而——
如何提高产品竞争力是重中之重！
9
4
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龙湖根本之道：采取业务与管理一体化解决方案
• 资金问题、进度问题、设计问题、销售问题、管理问题，企业所面临的问题有很多很多…… • 面对诸多问题，企业一定要有系统思维，善于运用方法论（Discourse on the Method），
绘制出“问题树” ，采取一体化解决方案，切勿“头痛医头脚痛医脚”。
企业发展模式的选择：
回报率贡献
□ 规模增长模式&质量效益 正
增长模式
回 报
□ 重资产模式&轻资产模式
（快速周转模式&现金流
滚资产模式）
0
升值速度 高
负
回 报
商业及开发模式的选择：
效率改进的 回报率贡献
升值速度低 土地升值速度
资产扩张的负 价值贡献区间 资产扩张的 回报率贡献
——传统划分方式，可以分为五种：综合开发类、地产开发类、房产开发类、物业持有类和金融 投资类。可以汇总为四种：一二级联动开发模式，二级开发模式、二三级联动开发模式和一二 三级联动开发模式。
——按照产品标准化程度划分，可以分为两种：差异化开发模式，标准化开发模式。
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0.2 产品战略基本内容
不同企业的产品战略内容有很大区别，但涉及的方面或要解决的问题（即战略架构） 都差不多。其中后四部分是重点。
《企业发展战略》之《产品战略》： 一、产品战略 （一）产品战略总体指导思想 （二）产品理念 （三）产品定位 （四）产品目标 （ 五）产品体系、产品结构、产品
战略 使命、愿景、目标
发展 模式
商业 模式
开发 模式
经营策略
战略层面
产业链 价值链
市场 战略
产产品品 战战略略
管控 模式
职能 战略
策略层面
支 撑、保 障 体 系
法人 治理
内控体系 风险控制
组织保障 （组织结构）
制度流程保障 （制度建设）
人力资源报纸 资金保障 （薪资考核等） 计划运营…
运营层面
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发展模式与产品模式的选择
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重中之重：产品体系、产品结构、产品系列与产品品牌
房地产企业一定要构筑好“项目池”！ 房地产企业有“两池”—— ◆ 资金池：是资金流入、流出的“容器” ◆ 项目池：共有多少项目，是由哪些项目组成的 构筑好“项目池”还不行，还要做好产品体系和产品结构设计。即使只有几个项
房地产设计阶段成本优化管控 及龙湖经验分享
第一部分（战略部分）： 龙湖在企业战略上的成本控制
2
1、
房地产市场的 新格局 新挑战
3
思考两个问题，求解一个答案
龙湖思考两个问题—— 1、在同样的政策环境下，为什么企业发展速度快慢差距很大？ 2、同等发展速度下，为什么企业的盈利能力差距很大？ ？ 龙湖求解一个答案—— 如何弯道超车，实现逆市突破；既能脱颖而出，还能优雅前行？
12
房地产的未来趋势
◆ 市场：产业化、金融化、集中化 ◆ 企业：专业协同化，管治透明化，运营高效化 ◆ 产品：复合化、标准化、生态化、智能化
13 兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者
小结
——房地产企业导向：龙湖地产的模式-战略下的产品导向 ——龙湖的目标：善于发现新的市场需求，并研发出新的产品 ——如何在成本压越来越大的竞争环境下，将新产品转化为可获得利润优势
11
-12-
房地产产品进化论
是什么引致了房地产产品发生了如此巨大的变化？
◎ 首先是市场需求的变化。即使市场竞争不激烈，开发商也不会去开发毫无竞争优势的产品。 ◎ 其次是开发商所具有的作品观念和创新精神。 ◎ 促使房地产产品不断进化的另一个重要因素是科技进步，以及越来越深入人心的环保观念。 ◎ 第四，也是最主要的，人们对和谐人际关系的追求 房地产市场的发展史，表现在产品上，就是一个不断升级换代的 历史。确定无疑的是，这一趋势还将持续下去。
目，你可以不做产品系列和品牌规划，但不能不做好产品体系和结构设计!
资金 池
项目 池
产品
产品 实现
资金 池示例：龙湖产品品牌体系
别墅 商业 洋房
… …
…
公寓
…
3大业务：地产/商业/物业；18年沉淀（1994－2012）440亿元上市公司市值；383亿元年销售额， 7374名员工；14个地区，79个开发项目，9个开业商场；28万名业主；3376万平米土地储备面积；
2：
房产新格局下的龙湖的设计产品 怎么做？
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-1-
1. 房企，要以什么为导向？
◆ 土地导向——显然已经过时！ ◆ 资金导向——是先导条件，属于企业战略层面 ◆ 营销导向——营销导向是什么？是满足市场需求 ◆ 市场导向——又是满足谁的需求？ ◆ 客户导向——是满足客户的需求 ◆ 产品导向——必须做出满足客户需求的产品 所以，房地产企业的导向是：战略导向下的产品导向！
根本之道：采取业务与管理一体化解决方案
龙湖清晰界定3个关系：
•
1、授权关系
•
2、边界关系
•
3、接口关系
•
其中，项目开发流程体系设计要全面兼顾三个主体：
•
总部→区域城市公司→项目
•
最终形成基于价值链的三级流程体系：
•
一级：主干流程或核心流程
•
二级：业务流程
•
三级：操作流程
“龙湖的产品开发实施标准手册””
的标准化产品线，是企业必须要解决的一大战略问题……
企业发展战略
标准化 产品线 构建步骤
产品战略 产品线规划
标准化连锁开发
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3：
龙湖产品规划
15
企业总体战略与产品战略的关系
产品战略是企业核
心战略之一。在很 大程度上，企业商 业模式依附于产品 模式（如万达模式 、恒大模式），市 场战略、品牌战略
也都体现在产品战 略上。
龙湖产品线的《项目开发实施标准》： ◎城市选择 ◎项目规模和项目选址 ◎项目获取模式、投资模式及风险控制 ◎项目目标体系和开发计划基准 ◎项目启动 ◎规划设计模式 ◎工程建设模式 ◎项目营销与招商模式 ◎物业运营与物业服务模式 ◎项目后评估
8 兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者
新挑战：如何确保把房子卖出去？！
原先—— 你只要获得土地，无论做出什么产品（房子），几乎都能卖出去，甚至客户要托关 系才
能买到！ 现在—— 你不能保证把房子卖出去。如此，就是积压……如果积压，就可能导致血本无归， 甚至
多年积累也会随之归零！ 所以—— 最现实的挑战是：如何确保把房子卖出去！ 进而——
如何提高产品竞争力是重中之重！
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龙湖根本之道：采取业务与管理一体化解决方案
• 资金问题、进度问题、设计问题、销售问题、管理问题，企业所面临的问题有很多很多…… • 面对诸多问题，企业一定要有系统思维，善于运用方法论（Discourse on the Method），
绘制出“问题树” ，采取一体化解决方案，切勿“头痛医头脚痛医脚”。
企业发展模式的选择：
回报率贡献
□ 规模增长模式&质量效益 正
增长模式
回 报
□ 重资产模式&轻资产模式
（快速周转模式&现金流
滚资产模式）
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升值速度 高
负
回 报
商业及开发模式的选择：
效率改进的 回报率贡献
升值速度低 土地升值速度
资产扩张的负 价值贡献区间 资产扩张的 回报率贡献
——传统划分方式，可以分为五种：综合开发类、地产开发类、房产开发类、物业持有类和金融 投资类。可以汇总为四种：一二级联动开发模式，二级开发模式、二三级联动开发模式和一二 三级联动开发模式。
——按照产品标准化程度划分，可以分为两种：差异化开发模式，标准化开发模式。
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0.2 产品战略基本内容
不同企业的产品战略内容有很大区别，但涉及的方面或要解决的问题（即战略架构） 都差不多。其中后四部分是重点。
《企业发展战略》之《产品战略》： 一、产品战略 （一）产品战略总体指导思想 （二）产品理念 （三）产品定位 （四）产品目标 （ 五）产品体系、产品结构、产品
战略 使命、愿景、目标
发展 模式
商业 模式
开发 模式
经营策略
战略层面
产业链 价值链
市场 战略
产产品品 战战略略
管控 模式
职能 战略
策略层面
支 撑、保 障 体 系
法人 治理
内控体系 风险控制
组织保障 （组织结构）
制度流程保障 （制度建设）
人力资源报纸 资金保障 （薪资考核等） 计划运营…
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发展模式与产品模式的选择