品质改善和提高的推进方法
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
☆重要因素用粗框框起来。
关联图法举例
未推进6S问题的关联图
没有惩罚条例
6S责任人没有
没有6S的意识
没有很好的指导人员
未理解6S的重要性 没有进行6S的时间
没有6S方法的知识 6S方法不是很好
没有放置的陈列柜
为何未推进6S
没有整理的空间 区域窄
シーズ
未指示方针 没有文件
6S基准没有 放置不知道要不要的物品
シーズ
特性要因图 シーズ
☆出现不良品的要因潜藏在「人」「設備」「方法」「原材料」「信息」5个要因中。 这5个要因被叫做５Ｍ（或４M＋I）。
☆特性要因图是将不良发生的原因通过这5个点展开分析，查找真正的不良原因， 并发现需要改善点的手法。
方法
发生不良的因素
人
設備
原材料・部材
信息
不良現象
不良特性
要因（妨碍品质的５Ｍ） 要素１ 人 （Ｍａｎ） 要素２ 原材料・部材・素材（Ｍａｔｅｒｉａｌ） 要素３ 設備・治具 （Ｍａｃｈｉｎｅ） 要素４ 方法 （Ｍｅｔｈｏｄ） 要素５ 信息 （Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ）
要因特性 从现有的人员方面展开分析。 从原材料・部材・素材方面展开分析。 从设备、冶具方面展开分析。 从方法方面展开分析。 从信息方面展开分析。
原因调查的方法
シーズ
生産品質培訓（第９回） シーズ
品质改善及提高的推进方法 （２）
品质预防的实践 シーズ
☆品質予防Knowhow（专有技术）的积累量是可以成为优秀公司・高质量公司 的Barometer。（评价基准）
品质预防Knowhow（专有技术） ＝ 优秀公司、高质量公司的
的积累量
Barometer（评价基准）
◇品质预防需要确实把握不良的真正原因，并且使同样的不良不再出现发生 第二次的现象。
关联图‐员工为何不遵守规章制度、作业规则！
上级与作业员 之间的交流不够
员工没有考虑 生产效率的问题
没有奖励及 惩罚的制度
シーズ
员工对效率不关心
作业员没有 遵守6S的意识
员工为何不遵守 规章制度、作业规则
员工在工作 时没有自觉性
没有提高员工 积极性的组织
现场不要 的设备很多
现场的空间 很窄
作业员 不知道6S
只有把握真正的原因才可以做到品质预防的目的。
品質予防的方法（２） シーズ
☆有效品质预防的前提是使用数据达到品质可视化。
☆品质可视化是把实施改善作业和永久对策作为目标，将现状的问题点用数据来明确。 ☆使数据图示、图表化。 ☆品质可视化可以早期发现品质问题、达到效率化及改善品质。 ☆问题点可视化从「否定现状的工作方法」开始。 ☆认为现状的作业或是工作的方法比较好及一直存有固定的观念的，
シーズ
利用QC手法明确问题点
◇运用QC手法进行有效的品质改善活动。 ・7大QC手法（QC手法的7大工具） ・新ＱＣ手法
ＱＣ7大工具 新ＱＣ手法
１．柏拉图 ２．特性要因图 ３．直方图 ４．层别法 ５．散布図 ６．查检表 ７．管制图 １．系统图法 ２．关联图法 ３．亲和图法 ４．・・・・・・・・
QC手法只有被充分利用， 才有意义。
◇品质预防Knowhow是指为了使后续产品不再发生品质上的问题，要有 在能力、技术、知识及手法方面进行预先对策的品质预防。
◇发生品质问题时，凭直觉进行原因调查并作出表面的原因对策报告，这样处 理并不能从根本解决问题，一定会再次发生相同的问题。这种处理方法被叫作 「対症療法」，不可采取这种方法。
◇当问题发生变得很严重后才实施「后续追踪改善」，必需要理解不管什么时候 都不能有问题。
班長・組長 也不重视6S
新人教育
作业员技能 未熟练
作业员的素质 及能力不足
公司未给 员工教育
没有给员工 培训的组织
新员工很多
班長・組長未 很好教育员工
员工没有对产 品的成本的意识
员工很快 就辞职
招聘员工的 方法不好
班長・組長的 意识也比较低
没有评价 等的制度
由关联图法可了解到的情况
☆ 通过关联图法可明白下面事情。
品質予防的方法（１） シーズ
☆“品质预防的方法”并不是像“芝麻开门”宝库就可以打开的， 需要脚踏实地的努力才能改善的。
☆品质预防是使用IE手法等，将测试・收集・计算出的品质数据按优先的顺序， 从问题最多的开始分析，进行改善的手法。 ☆优先顺序需使用到柏拉图或是关联图等标识出改善的顺序。 ☆使用科学的手法（QC手法）把握「真正的原因」，可以永久预防且可以实施 有效的对策。
这样得不到什么进步。 ☆用具体的数据作依据来思考问题是很重要的，若只是粗略的凭感觉， 这样该发现的问题也变得发现不了。
从品质可视化的数据开始分析问题点
シーズ
☆品質可視化的方法 ◇为了与实施改善后的效果进行比较,所以需要提前设定品质目标. ◇品质目标要选定以工程品质为中心的。
◇工程品质数的测试、收集、计算要用IE手法等。
☆员工为何不遵守规章制度、作业规则？
◇没有培训员工的机制。 ◇培训员工的资料、文件不健全。
（例：SOP：作业指导书只是作为摆设存在） ◇班长、组长（包括经理主管）不关心人才培养。 ◇人事评价制度不健全。 ◇奖罚制度不明确。 ◇上级与员工间没有沟通的平台。 ◇没有提高员工积极性的机制。
重要的是付诸行动。
不良項目
件数 累積占有率
关联图法
シーズ
☆关联图法是指对于原因与结果错综复杂的问题，用图表来分析因果关系或相互要因关系 的方法。
☆在寻求１次原因→二次原因与因果关系过程中，随着平面上关联图的扩大，新的想法也 会产生。
☆箭线集中的地方表示与其他因素有很强的关联，是重要的因素，可以判定其为影响大的 重要因素。
☆工程品质数据 ・运转率 ・作業充裕率 ・不良率 ・原価率 ・利用率 ・生産周期 ・生産周期
・生産直通率 ・生産工程能力（Cpk）
☆优先顺序・柏拉图 ・关联图法☆永久的・有効的 品質预防
☆用科学的手法 进行分析
・QC手法7个工具 ・新QC手法
如果达成工程品质目标的话，产品品质也会得到提高。
运用柏拉图标示优先顺位
シーズ
☆柏拉图是指把不良原因按照层别分类，然后按照所占比例从大到小的顺序作成的 图表。
☆如下例所示，如果改善A与B两种不良则可以防止７０％的不良再次发生。
件数
パレート図
累積占有率
60
100%
90%
50
80%
40
70%
60%
30
50%
40%
20
30%
10
20%
10%
0
0%
A不良 B不良 C不良 D不良 E不良 その他
关联图法举例
未推进6S问题的关联图
没有惩罚条例
6S责任人没有
没有6S的意识
没有很好的指导人员
未理解6S的重要性 没有进行6S的时间
没有6S方法的知识 6S方法不是很好
没有放置的陈列柜
为何未推进6S
没有整理的空间 区域窄
シーズ
未指示方针 没有文件
6S基准没有 放置不知道要不要的物品
シーズ
特性要因图 シーズ
☆出现不良品的要因潜藏在「人」「設備」「方法」「原材料」「信息」5个要因中。 这5个要因被叫做５Ｍ（或４M＋I）。
☆特性要因图是将不良发生的原因通过这5个点展开分析，查找真正的不良原因， 并发现需要改善点的手法。
方法
发生不良的因素
人
設備
原材料・部材
信息
不良現象
不良特性
要因（妨碍品质的５Ｍ） 要素１ 人 （Ｍａｎ） 要素２ 原材料・部材・素材（Ｍａｔｅｒｉａｌ） 要素３ 設備・治具 （Ｍａｃｈｉｎｅ） 要素４ 方法 （Ｍｅｔｈｏｄ） 要素５ 信息 （Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ）
要因特性 从现有的人员方面展开分析。 从原材料・部材・素材方面展开分析。 从设备、冶具方面展开分析。 从方法方面展开分析。 从信息方面展开分析。
原因调查的方法
シーズ
生産品質培訓（第９回） シーズ
品质改善及提高的推进方法 （２）
品质预防的实践 シーズ
☆品質予防Knowhow（专有技术）的积累量是可以成为优秀公司・高质量公司 的Barometer。（评价基准）
品质预防Knowhow（专有技术） ＝ 优秀公司、高质量公司的
的积累量
Barometer（评价基准）
◇品质预防需要确实把握不良的真正原因，并且使同样的不良不再出现发生 第二次的现象。
关联图‐员工为何不遵守规章制度、作业规则！
上级与作业员 之间的交流不够
员工没有考虑 生产效率的问题
没有奖励及 惩罚的制度
シーズ
员工对效率不关心
作业员没有 遵守6S的意识
员工为何不遵守 规章制度、作业规则
员工在工作 时没有自觉性
没有提高员工 积极性的组织
现场不要 的设备很多
现场的空间 很窄
作业员 不知道6S
只有把握真正的原因才可以做到品质预防的目的。
品質予防的方法（２） シーズ
☆有效品质预防的前提是使用数据达到品质可视化。
☆品质可视化是把实施改善作业和永久对策作为目标，将现状的问题点用数据来明确。 ☆使数据图示、图表化。 ☆品质可视化可以早期发现品质问题、达到效率化及改善品质。 ☆问题点可视化从「否定现状的工作方法」开始。 ☆认为现状的作业或是工作的方法比较好及一直存有固定的观念的，
シーズ
利用QC手法明确问题点
◇运用QC手法进行有效的品质改善活动。 ・7大QC手法（QC手法的7大工具） ・新ＱＣ手法
ＱＣ7大工具 新ＱＣ手法
１．柏拉图 ２．特性要因图 ３．直方图 ４．层别法 ５．散布図 ６．查检表 ７．管制图 １．系统图法 ２．关联图法 ３．亲和图法 ４．・・・・・・・・
QC手法只有被充分利用， 才有意义。
◇品质预防Knowhow是指为了使后续产品不再发生品质上的问题，要有 在能力、技术、知识及手法方面进行预先对策的品质预防。
◇发生品质问题时，凭直觉进行原因调查并作出表面的原因对策报告，这样处 理并不能从根本解决问题，一定会再次发生相同的问题。这种处理方法被叫作 「対症療法」，不可采取这种方法。
◇当问题发生变得很严重后才实施「后续追踪改善」，必需要理解不管什么时候 都不能有问题。
班長・組長 也不重视6S
新人教育
作业员技能 未熟练
作业员的素质 及能力不足
公司未给 员工教育
没有给员工 培训的组织
新员工很多
班長・組長未 很好教育员工
员工没有对产 品的成本的意识
员工很快 就辞职
招聘员工的 方法不好
班長・組長的 意识也比较低
没有评价 等的制度
由关联图法可了解到的情况
☆ 通过关联图法可明白下面事情。
品質予防的方法（１） シーズ
☆“品质预防的方法”并不是像“芝麻开门”宝库就可以打开的， 需要脚踏实地的努力才能改善的。
☆品质预防是使用IE手法等，将测试・收集・计算出的品质数据按优先的顺序， 从问题最多的开始分析，进行改善的手法。 ☆优先顺序需使用到柏拉图或是关联图等标识出改善的顺序。 ☆使用科学的手法（QC手法）把握「真正的原因」，可以永久预防且可以实施 有效的对策。
这样得不到什么进步。 ☆用具体的数据作依据来思考问题是很重要的，若只是粗略的凭感觉， 这样该发现的问题也变得发现不了。
从品质可视化的数据开始分析问题点
シーズ
☆品質可視化的方法 ◇为了与实施改善后的效果进行比较,所以需要提前设定品质目标. ◇品质目标要选定以工程品质为中心的。
◇工程品质数的测试、收集、计算要用IE手法等。
☆员工为何不遵守规章制度、作业规则？
◇没有培训员工的机制。 ◇培训员工的资料、文件不健全。
（例：SOP：作业指导书只是作为摆设存在） ◇班长、组长（包括经理主管）不关心人才培养。 ◇人事评价制度不健全。 ◇奖罚制度不明确。 ◇上级与员工间没有沟通的平台。 ◇没有提高员工积极性的机制。
重要的是付诸行动。
不良項目
件数 累積占有率
关联图法
シーズ
☆关联图法是指对于原因与结果错综复杂的问题，用图表来分析因果关系或相互要因关系 的方法。
☆在寻求１次原因→二次原因与因果关系过程中，随着平面上关联图的扩大，新的想法也 会产生。
☆箭线集中的地方表示与其他因素有很强的关联，是重要的因素，可以判定其为影响大的 重要因素。
☆工程品质数据 ・运转率 ・作業充裕率 ・不良率 ・原価率 ・利用率 ・生産周期 ・生産周期
・生産直通率 ・生産工程能力（Cpk）
☆优先顺序・柏拉图 ・关联图法☆永久的・有効的 品質预防
☆用科学的手法 进行分析
・QC手法7个工具 ・新QC手法
如果达成工程品质目标的话，产品品质也会得到提高。
运用柏拉图标示优先顺位
シーズ
☆柏拉图是指把不良原因按照层别分类，然后按照所占比例从大到小的顺序作成的 图表。
☆如下例所示，如果改善A与B两种不良则可以防止７０％的不良再次发生。
件数
パレート図
累積占有率
60
100%
90%
50
80%
40
70%
60%
30
50%
40%
20
30%
10
20%
10%
0
0%
A不良 B不良 C不良 D不良 E不良 その他