现代企业物流与供应链管理制度

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物流供应链公司管理制度

第一章总则第一条为加强公司物流供应链管理，确保物流供应链的顺畅、高效和低成本运行，提高公司整体竞争力，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有涉及物流供应链管理的部门和个人。

第三条本制度遵循以下原则：（一）高效原则：优化物流供应链流程，提高物流效率；（二）经济原则：降低物流成本，提高经济效益；（三）安全原则：确保物流安全，保障公司利益；（四）协同原则：加强部门间沟通与协作，形成合力。

第二章组织机构与职责第四条公司设立物流供应链管理部门，负责公司物流供应链的整体规划、协调、监督和考核。

第五条物流供应链管理部门的主要职责：（一）制定物流供应链战略规划，优化供应链结构；（二）协调各部门物流需求，确保供应链顺畅；（三）监督物流服务商，确保服务质量；（四）评估物流成本，优化成本结构；（五）加强物流信息管理，提高信息透明度；（六）组织开展物流培训，提升员工物流技能。

第六条各部门职责：（一）采购部门：负责原材料、设备、备品备件的采购，确保供应链稳定；（二）生产部门：合理安排生产计划，降低生产周期，提高生产效率；（三）销售部门：加强与客户的沟通，提高客户满意度，确保销售订单的及时交付；（四）仓储部门：负责仓库管理，确保库存准确、及时出库；（五）运输部门：负责运输安排，确保货物安全、及时送达。

第三章物流服务商管理第七条公司采用招标、询价等方式选择物流服务商，签订合作协议，明确双方权利义务。

第八条物流服务商应具备以下条件：（一）具备合法经营资格，有良好的信誉；（二）具备较强的物流服务能力，能满足公司物流需求；（三）有完善的服务网络和设备设施；（四）有健全的管理制度和良好的服务态度。

第九条公司对物流服务商进行定期考核，考核内容包括服务质量、运输效率、成本控制等方面。

第四章物流成本管理第十条公司建立物流成本核算体系，定期分析物流成本构成，优化成本结构。

第十一条公司采取以下措施降低物流成本：（一）优化运输路线，提高运输效率；（二）加强仓储管理，降低库存成本；（三）采用先进的物流技术，提高物流效率；（四）加强物流服务商管理，降低物流成本。

供应链管理部门物流与运输管理制度

供应链管理部门物流与运输管理制度一、引言供应链管理是现代企业管理中的重要一环，而物流与运输管理作为供应链管理的核心内容之一，在提高企业运作效率和降低成本方面起到至关重要的作用。

为了确保供应链管理部门物流与运输管理能够顺利开展，并确保物流流程的稳定性和效率性，制定一套完善的管理制度势在必行。

二、物流与运输管理制度的目的物流与运输管理制度的目的在于规范和优化供应链管理部门的物流与运输工作，确保物流流程的确切执行和高效运行。

通过建立和实施物流与运输管理制度，可以加强对供应链在物流环节中的规划、操作和控制，促进运输效率的提升和成本的降低。

三、物流与运输管理制度的内容1. 供应链规划(1) 进行供应链网络设计，确定物流运输节点和仓储布局；(2) 制定物流路径规划，确保运输路线的合理性和高效性；(3) 确定物流运输容量和资源需求，以满足订单交付要求。

2. 运输执行管理(1) 编制运输计划，明确出发时间、路线和配送范围；(2) 确保运输工具的正常运转和安全性，进行车辆检查和维护；(3) 合理安排运输任务，保证货物按时送达目的地；(4) 跟踪运输过程，及时处理运输中出现的问题和突发情况。

3. 运输成本控制(1) 运输成本核算，包括油费、人工费用等；(2) 优化运输路径和运输工具的选择，减少成本开支；(3) 与物流服务供应商进行有效谈判，争取合理运输价格；(4) 定期评估运输成本，并提出降低成本的改进建议。

4. 运输风险管理(1) 建立风险管理制度，做好各项风险管理工作；(2) 加强运输安全管理，确保货物和人员的安全；(3) 做好应急响应准备工作，减少突发事件对运输的影响。

5. 运输绩效评估(1) 设定运输绩效指标，如准时率、损耗率等；(2) 收集和分析运输数据，对运输绩效进行定期评估；(3) 对运输绩效评估结果进行总结和分析，提出改进方案。

四、物流与运输管理制度的实施步骤1. 制定物流与运输管理制度的具体内容和流程，并征求相关人员的意见和建议；2. 在供应链管理部门内部进行培训，确保相关人员对物流与运输管理制度的理解和掌握；3. 设立内部审核机制，定期检查物流与运输管理制度的执行情况，并提出改进意见；4. 不断优化物流与运输管理制度，提高管理水平和工作效率。

供应链与企业物流管理制度大纲详解

供应链与企业物流管理制度大纲详解————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：（一）供应链管理的基本理论识记：（1）供应链的概念；为生产与流通过程中所涉及的将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。

（2）供应链管理的概念；利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流和资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。

（3）供应链管理的发展；三个阶段：独立的物流配送和物流成本管理；整合的物流管理阶段；整合的供应链管理阶段（4）供应链管理的八大原理；资源横向集成原理；系统原理；多赢互惠原理；合作共享原理；需求驱动原理；快速响应原理；同步运作原理；动态重构原理。

（5）供应链管理的四大支点。

以顾客为中心；强调企业的核心竞争力；相互协作的双赢理念；优化信息流程领会：供应链管理的战略意义。

对现代流通方式的创新；加速现代生产方式的产生和发展；改变现代社会竞争的方式；导致企业机构和供应链的重构；促进现代信息技术的应用。

（二）供应链管理的实施识记：（1）供应链管理的实施基础；信息资源共享；提高服务质量，扩大客户需求；实现双赢。

（2）供应链管理的实施步骤。

企业资源管理（ERP)；数据同步采集与实时分析，即B2B、EAI和EIP等；接单，即电子订单系统；供应链规划；电子采购系统，包括采购订单的管理；VMI库存管理。

领会：实施供应链管理的对策。

(1)提高对供应链管理的认识(2)对现有的供应链进行整合（3）加速推广现代信息技术的应用（三）供应链管理的策略识记：（1）供应链的运营机制；决策机制；合作机制；自律机制；激励机制（2）供应链管理的基本方法。

快速反应（QR）；有效客户反应（ECR）；供应商管理库存（VMI）；联合库存管理（JMI）；协同计划、预测与补货（CPFR）（四）供应链系统的设计识记：（1）供应链的类型；稳定的供应链和动态的供应链；平衡的供应链和倾斜的供应链；有效性供应链和反应性供应链（2）供应链设计的基本思想。

供应链管理与企业物流管理

供应链管理与企业物流管理供应链管理在物流中的应用已经得到了广泛认同，这些供应链管理环境下的物流更加具有实效性和成效性。

企业通过供应链管理环境下的物流来建立新的企业管理模式，克服了传统物流的缺陷，更适应企业发展，更能为企业降低成本、创造利润。

一、供应链管理和物流管理的概念1、物流管理的概念物流管理有狭义和广义之分。

狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动，是企业之间的一种物资流通活动。

广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，基于这种广义的物流管理，供应链管理也常常被人们认为即是物流管理。

物流管理与供应链管理具有相似性，但在管理范围、管理角度、组织内部关系等方面又有明显的区别。

由此可以看出，供应链管理源于物流管理，物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理的实效很大程度上取决于采购、运输、仓储和配送等物流作业环节的管理和运作状况。

因此，物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。

2、供应链和供应链管理的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。

供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。

供应链管理把对成本有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商，甚至是供应商的供应商及客户的客户，其目的在于提高效率、降低成本。

供应链管理部门的供应商管理与物流运输管理制度

供应链管理部门的供应商管理与物流运输管理制度一、引言供应链管理在现代企业中已经成为一项非常关键的任务。

为了确保供应链的高效运转，供应链管理部门需要制定一套完善的供应商管理与物流运输管理制度。

本文将从供应商管理和物流运输管理两个方面探讨这些制度的内容和要求。

二、供应商管理制度1. 供应商评估和选择供应链管理部门应该建立起一套科学的供应商评估和选择机制。

评估因素可以包括产品质量、价格合理性、供货周期、售后服务等方面。

在选择供应商时，应该进行全面的考虑，选择那些能够长期合作、质量可靠的供应商。

2. 供应商合同管理为了明确双方的权益和责任，供应链管理部门应该建立起一套供应商合同管理制度。

这些合同应该详细说明双方的义务和禁止事项，确保供应商在合同约定的范围内履行责任，并且可以追求违约责任。

3. 供应商绩效评估为了确保供应商的业绩和质量稳定，供应链管理部门应该定期对供应商进行绩效评估。

评估的指标可以包括交货准时率、退货率、售后服务响应速度等方面。

根据评估结果，可以及时调整合作策略，与表现良好的供应商加强合作，与表现不佳的供应商进行沟通和改进。

三、物流运输管理制度1. 运输方式选择供应链管理部门应根据产品的特点和供应链的需求选择合适的运输方式。

比如，对于易损品或急需产品，可以选择快递或空运等快速运输方式；而对于大宗货物或远距离运输，可以选择海运或铁路运输等经济高效的方式。

2. 运输合同管理为了确保物流运输的畅通和风险的控制，供应链管理部门应与物流服务商签订合同并进行管理。

合同应明确双方的责任和义务，包括货物保险、运输路线、运输时间等方面。

3. 运输跟踪与监控为了掌握物流运输的实时情况，供应链管理部门应建立起一套运输跟踪与监控系统。

通过这个系统，可以及时了解货物的位置和状态，预测可能出现的延误或问题，并采取相应的措施进行调整。

四、结论供应链管理部门的供应商管理与物流运输管理制度对于企业的顺利运营和竞争力的提升非常重要。

供应链管理部门供应商管理和物流规章制度

供应链管理部门供应商管理和物流规章制度在现代商业环境中，供应链管理是保证企业正常运转和竞争优势的重要一环。

供应链管理部门负责与供应商合作，确保物流运作顺畅。

为了高效管理供应商和规范物流流程，建立适当的供应商管理和物流规章制度是至关重要的。

本文将探讨供应链管理部门的供应商管理和物流规章制度。

一、供应商管理供应商管理是供应链管理的核心内容之一。

一个良好的供应商管理系统可以提供高质量的物资和服务，确保生产线的正常运转。

下面是在供应链管理部门中实施的供应商管理措施：1. 供应商选择供应链管理部门负责与潜在供应商进行初步接触，并经过一系列评估来确定最佳合作伙伴。

评估因素包括供应商的资质、产品质量、价格、交货时间和售后服务等。

2. 合同管理供应链管理部门与供应商之间签订正式合同，明确双方的权责。

合同内容包括供应商所需的产品或服务、交付时间、支付方式、质量标准和违约责任等。

3. 供应商绩效评估为了确保供应商的稳定供货和持续改进，供应链管理部门定期对供应商的绩效进行评估。

评估内容包括交货准时率、产品质量、售后服务和与企业的合作关系等。

4. 供应商培训和支持供应链管理部门与供应商合作，提供培训和支持以确保供应商了解企业的需求和要求。

培训内容包括质量控制标准、交货流程和沟通方式等。

二、物流规章制度物流规章制度是供应链管理部门为提高物流效率而建立的一系列规定和程序。

下面是在供应链管理部门中实施的物流规章制度：1. 运输管理供应链管理部门确定合适的运输方式和物流服务提供商，以确保货物准时到达目的地。

运输管理包括货物装载、运输路线选择和运输费用控制等。

2. 仓储管理供应链管理部门建立仓储管理制度，确保货物在仓库中的储存和流转有序。

仓储管理包括货物入库、库存管理和出库等环节。

3. 配送管理供应链管理部门制定配送管理规定，确保货物按时送达客户。

配送管理包括订单处理、货物装载和送货路线规划等。

4. 追踪和监控供应链管理部门使用物流信息系统追踪和监控货物的运输过程。

现代物流企业的供应链管理

现代物流企业的供应链管理随着全球化的深入发展，企业在成本控制、效率提升和服务质量提高等方面越来越依赖供应链管理。

供应链是企业与供应商、客户、零售商、分销商等相关方之间的一系列物流线路和活动，包括原材料和各种物品的采购、生产、流通和销售等过程。

现代物流企业通过高效的供应链管理，可以实现企业战略目标，提升市场竞争力。

一、供应链管理的意义1.1 降低成本供应链管理可以通过优化物流、生产、采购等业务流程，实现成本的降低。

例如，对在仓库内的存货进行仔细管理，可减少仓储费用；采用先进的运输技术，减少运输成本。

此外，供应商的质量也可以影响到公司的生产成本，企业可以通过加强供应链管理，选择合适的供应商，并与之建立合作关系，以保证物资质量和减少不必要的开支。

1.2 增加利润通过供应链管理，可以降低成本，从而增加企业利润。

同时，供应链管理还可以优化企业的生产流程，缩短生产周期，降低库存水平，并提高物流运作效率。

这不仅可以提高产品质量和客户满意度，还可以为公司的经营业绩带来显著的积极影响。

1.3 提高服务质量供应链管理也涉及到企业与客户之间的关系，通过提供更好的服务，可以提高客户满意度。

例如，积极响应客户的需求并及时解决问题，加强与客户间的沟通，提供及时的交付服务等，都可以提高企业的服务质量。

2.1 信息化技术信息化技术的普遍应用是现代物流企业供应链管理的关键。

通过信息化技术，企业可以实现对产品、资产和信息的追踪和控制。

例如，扫描条形码或RFID等技术可以实现物资的追踪和信息的快捷处理，ERP、WMS等软件可以实现企业各项业务的全面管理和控制。

2.2 供应商管理选择合适的供应商是企业供应链管理中非常重要的一步。

通过与供应商建立长期合作关系，可以降低采购成本，保证物资质量，提高供应链的稳定性。

供应商管理还包括对供应商的评估和监控，通过合理的评估标准，检查合作是否符合预期目标，并及时采取措施，保证供应链的高效运行。

2.3 库存管理库存管理是物流企业供应链管理过程中的必然环节。

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现代企业物流与供应链管理
课程目标
- 先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构
- 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的
- 如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划
- 用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化
- 现代采购方法与采购技巧
- 缺货风险和对库存的控制
- 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理
- 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力
课程大纲
一物流与供应链管理的在企业的运营核心表现
- 核心－－降低成本,成本包含哪些，链条是很长的
- 真正的组织结构表现在什么地方—－考核功能和计划功能
- 参考世界500强公司的架构—－全方位解析
- Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构
二链条上的元素一：采购体系－－成本控制的源头
- 采购应做到“采”和“购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
- 采购的SWOT分析，如何分类，管理的技巧由此展开
- 给出成本清单，否则没有订单－－价格分析的核心是什么，成本价值的组成材料、人工、加工制造
研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
物流费
税金、利润
- 案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本
- 重拳出击，冲击价格联盟，将供应商联盟的美梦破灭
- 寻找第三方的合作伙伴，重点撒网，全面捕捞，宁可错杀一万，但绝不放过一个
- 备选供应商，板凳的力量是无穷的－－交期，历史数据能说明很多问题，如何保证交期
- 我们的档案在哪里，应设置一个供应商档案管理专员吗？
第一档次：质量权重比例20分
第二档次：总体情况权重比例15分
生产制造权重比例15分
技术研发权重比例15分
物流交期权重比例15分
第三档次：合作态度权重比例10分
第四档次：采购权重比例5分
生态权重比例5分
- 我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house（驻厂）的本质在他们身上如何体现
Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分
巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错
三链条上的元素二：库存控制－－利润的杀手
- 库存控制第一关键点—－销售预测
三大定性预测方法
基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立
- Case study:预测很关键，如何给出逻辑（它带有一定的强制性）
- 库存控制第二关键点—－生产计划
生产计划
动态的生产能力计划与控制—－ATO（assembly to order）解释，MTO、MTS在中国不适用
周转率是什么：Case study:看看北大方正的数据魔方
- 库存控制第三关键点—－质量
SQE与in house
Case study:圣戈班错在哪里了
- 库存控制第四关键点－－采购方式
寄售库存采购方式
代管库存采购方式
- Case study:美的的代管费
- 信息系统在库存控制中的作用
物流字典的真正的含义是什么－－IOI探秘（institute of inventory）
网站（EIP-enterprise info portal）管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费
- Case study:看看苏州3M的EIP的应用
四链条上的元素三：运输－－成本风险的完全外包（“一脚踢”的本质）
- 外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒
学会改善，持续的改善，创新=拷贝+改良，如何实施
- 运输的风险－－Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批
- 外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核（11个）
及时率
准确率
保险赔付
高峰运能的保障
………
- 责任，签字的核心意义是什么，从丸西集团的运输开始谈起
- 运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里－—key point
五链条上的元素四：仓库－－静态的库区与动态的货物之间的博弈
- 仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库
- 仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍
- 仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的，仓库是静态，而里面的货物是动态的，仓库它错在哪里了
- 仓库管理的3要素
- 如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID（无线射频扫描）谈起
- Case study:仓库功能学习，借鉴别的公司－－菲林格尔是怎么玩得
六供应链条上的元素五：计划和预测—－成本万恶之根源
- 如何缓释销售部门强势的作风，太拽了
- 我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立
- 流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗
- 预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源，必须根除，怎么做－－过滤
- 计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧
- Case study:比较几个企业我们可以得出答案
七供应链条上的元素六：生产与排产计划－－紧急插单与正常排产的流程剖析
- 我们生产计划及排产数据来自哪里，数据解析
- 排产最大的贡献在于排产的“柔性”但如何提高这样“柔性”的能力，也就是说，“柔性”的内涵是什么 - “零库存”未必适合我们，原因是什么，别生搬硬套JIT
- 我们的设备及备品备件的管理，我们应该做到什么（TPM）
- 现场管理和操作及5S的核心，其实我们不需要5S，我们需要3S
- 现场看板的实战操作，我们也可以让计划在生产线上可视
- 紧急插单，怎么办，分类管理，做好紧急备案，防患于未然
八供应链管理下的绩效考核
- 要意识，不要制度，要自觉，不要强制
- 要用具体的数据和量化的工具
- 要考核，要与绩效工资挂钩，不能光说，不做
- Case study:考核报告的制定，考核对我们来说意味着什么
讲师介绍马晓峰
德国汉堡大学供应链管理硕士、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，国内顶级采购及物流领域专家。

美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国采购管理协会会员，欧洲供应链管理协会委员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。

企业经历
现任某500强公司大中华区供应链事业部总监，曾任霍尼韦尔HONEYWELL(USA)公司亚洲区供应链高级主管、采购高级主管，三菱（日本本部）轻工采购经理（JAP），中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理，中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP 系统实施主管。

并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。

并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。

著作：1、光盘《采购内幕》 --北京电视艺术中心出版社
2、书籍《避开采购黑洞》 --中国社会科学出版社
Project:
SCM 、SRM、PM、BPR、BSC、KPI、CRM、SQE、ERP、MRP、JIT、5“S”、
Customers:
可口可乐、东风、金光纸业、上海小厶、伊顿/美的、嘉实多、上海电气、立邦、康明斯、长安福特马自达、三星、联邦快递、华宇物流、安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏——百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖VDO电子、天津通用半导体、广州摩恩(Moen)水龙头、英维斯（青岛）控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国（广州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中国有限公司、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK等。

咨询经验
参与海尔国际自动化物流中心的方案规划，参与海尔集团空调事业部、超市设备事业部、电热器事业部的物流改造项目的二期工程；参与沈阳金杯汽车集团 M1 项目 (轿车生产线) 的物流规划项目；主持和主导上海物资集团上海长桥物流基地物流规划与建设项目（一期）；参与国家级大型项目建设“上海洋山（地处南汇区）深水港物流园区的前期规划”；参与北京现代汽车仓库扩建与改造、物流咨询、仓储设备采购、条码系统和仓库管理系统的导入项目；主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目；参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目；主导福州实达(Start)电脑设备有限公司供应链一体化管理咨询项目；主导武汉卷烟厂“红金龙物流配送中心”的物流咨询与规划项目
授课风格
风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。

马老师的物流及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。

企业反馈
案例水准高，专业知识丰富，实践性强。

——上海理光
马老师讲课比较生动，案例也比较多，能很容易理解原本较为枯燥的内容。

——苏州爱普生有限公司
全面的理论知识，对企业管理和行业非常有研究。

——安弗施无线射频系统（上海）有限公司。