(绩效考核)考核实施说明

实施说明

一、本次半年度考核办法

（一）考核的具体目的

1、作为人事决策的指标，检查人事匹配的程度，决定加薪、晋升、任免、

调遣等事项。

2、关注员工的反馈意见和职业发展，让员工了解实际的绩效情况和公司

的期望以及二者之的差距，帮助员工寻找减小和消除差距的办法，认

识个人的潜力和未来职业发展，明确优秀绩效的回报。

3、评估公司的政策和计划。包括甄选计划、培训计划、工作计划及人力

资源规划。

（二）考核方式

1、本次半年度考核引入了目标管理的概念，考评分级进行，首先，是公

司的主管总经理对他下属的主管副总以及职能部门的经理进行考核，

阐明公司年度的目标和对下属部门完成目标的期望，共同回顾下属部

门经理于完成目标的过程中所完成的重要工作和取得的主要成绩，同

时认真指出工作中存于的不足，即哪些方面距公司设定的目标和期望

仍有差距，最终达成壹致的评价结果。于总经理对主管副总和主管副

总对职能部门经理做考评之前，总经理、副总要参照考评的实施步骤

做好充分的调查和准备，要征询下级工作密切关联的至少2位之上其

他部门经理之上人员的意见。

2、随后，于每壹位主管副总或职能部门经理得到且认可关于他的业绩的

准确评估后，他们便开始准备对他们的下属进行同样的业绩考核。

3、本次考核，采用五级评价的方法，分别是5-1。代表：1）优秀；2），

良好；3），可接受；4）需改进；5），不可接受。

4、本次考核的指标硬性地分配给各个部门：20%优秀下属，30%中等偏

上即良好，30%中等即可接受，10%中等偏下即需要改进，10%不可

按受。如果于共同商定的时间内，被评定为不可接受的人没有明显的

改进，他们即将被公司淘汰。如果因工作原因无法做出之上的区分，

也能够采用简化的方法即20%---70%---10%。其中优秀和不可接受

的比例不变，中间的部分能够不做细分。

5、本次考核，采用直接上极对直接下级面谈回顾的方式，时间是45分

钟左右，于面谈之前，双方均要做相应的准备工作[见（四）考核指导]。

6、此外，上级仍有必要听取至少俩位其他部门经理对下级的评价，这俩

位经理必须是和下级工作接触频繁的人，他们必须针对下级于他们所

负责的工作方面的完成情况及工作态度等绩效因素进行评价。

7、上级要对下级负责，保证不因第壹印象等人为因素造成不公正的评

价。当双方意见不统壹时，下级有申诉的权利和相应的流程，可是最

终的评价结果仍然必须是双方共同认可的。

（三）考核要点

1、业绩考核是衡量工作是否达到设定目标的手段，考核要有统壹的标

准，包括双方对目标的理解要统壹；对达成目标所需要的条件（时间、

市场、人力、财力、环境等因素）的要求要统壹；对奖惩实施方法的

认识要统壹；对需要考核的关键绩效标准因素的选定要统壹。

2、不同的部门、不同的岗位有不同的工作特点和不同的工作目标、业绩

衡量标准，关键绩效标准因素，可针对不同对象于附表中有选择地使

用，人力资源部特别限定了部分关键绩效标准因素，其他没有涵盖的

因素，考核的双方能够根据实际工作的特点添加。

（四）考核指导

1、时间安排：

考评的双方应至少提前壹个月计划出最终考评面谈的时间，双方应就下级的业绩、学识、能力和态度等几方面的绩效因素进行事实的收集和分析，上级于收集信息时，必须注意要收集正、负俩方面的信息。如果必要，上级仍应该就下级某些方面的绩效因素和其直接上级进行交流，以便取得共识，更加公正地对待每壹位下级。

2、如何选择主要绩效因素

上级要根据部门工作的实际特点和需要，从参考因素中选择出主要考评因素，但要保证同壹个部门的评价要素是壹致的。对于经理人员的考评，要以公司对于管理人员的八条管理职责为参考评价标准，同时辅以对领导力等因素至少的评价。如果某些特殊部门的工作评价标准不于参考因素之列，考核的双方应将能够反映自己部门实际工作的业绩、学识、能力和态度添加于评价因素标准中，且取得上级直接上级的批准。

本次考核，考核要素的选择以主管副总的意见为主。

3、如何进行绩效考核面谈

上级必须准备至少45分钟左右的时间，和下级进行业绩考核面谈。上级应事先准备充足实际事例和有关的提问，要同时拥有正、反俩方面的事例。上级要学会控制面谈的气氛，首先要为这次面对面的谈话做好准备，要做好随时可能被打扰和被打断的准备；于壹个问题尚未明确之前，要多提问；要预留些时间做思考，仔细听下级的陈述；要经常同时给予表扬和严肃的批评；于提问时，要有明确的表达，要报以专心解决问题的心态；要有培养和教育的态度。

4、如何总结回顾绩效，填写考评表

要于做完考核面谈后2天内填写好面谈记录和分值，且请下级认真见过双方共同讨论的内容和评价后，签字确认。

本次考核总结，上级只就各项考核内容（业绩、能力、学识、态度等）分别进行打分和总评，而不需要汇总下级的总体成绩，壹方面，防止因部门内综合绩效排序带来的部分上级为下级找平衡的问题，这种平衡有可能影响下级个人的总评分；另壹方面，通过对每壹部分内容的详细考核，帮助上级更加客观、详尽地了解他的下级，发现他们下级没有表现出来的长处。

此外，最高上级（董事长、总经理、研发分部总经理、营销中心总经理）对下级评价的总评分应该是其所于部门平均总评分数。换言之，下级所管理的部门成员的平均总评分不得超过其上级对他本人的总评分。

最终的总评分，由人力资源部根据确定的权重计算，且返回给部门经理。

三、附件（附1：附2：业绩考核评价表，分别是本人填写和经理填写。附3：

业绩考核的参考因素，分别针对员工和针对担当管理职位者。）

附1：业绩考核表（员工使用）

附2：业绩考核表（担当管理职位者使用）

附3：业绩考核的参考因素如下：（以下均为考核为优秀的标准，第五部分为担当管理职位者使用）

一、工作业绩

1、月计划完成情况或目标达成度：目标意识强，正确拟订目标，及时核

查目标完成情况，保证月计划完成80%之上

2、工作完成品质：工作不需要他人督促，能自行且领导团队完成既定目

标，完全遵守直接上级的工作标准和要求，工作质量被普遍认可

3、工作完成量：总是于限定时间内完成目标工作，有时间协助他人，即

使显著增加工作量也能够完成

4、工作方法是否得当：深得工作要领，且融会贯通，指导本岗位工作

5、工作主动性强弱：自发主动，愿意担负责任，主动协助、帮助他人，

乐意完成任何直接上级交办的工作

6、工作效率高低：综合效率能稳定提高，工作中的重复率、错误率于20%

以下

7、改革创新精神强弱：以系统的观点评估、思考工作中出现的各种问题，

总是提出有效的改善意见

8、对新技术、新知识关注的强弱：积极参加各种技术交流，对于新技术