房地产跨部门协同系列——运营管理

2号文件的解读
• • • • • 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制
做好关键节点的过程控制
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土地成交
2月
土地成交后的 第2、3个月 的两个月内 规划设计和 施工准备 事关成败基础
完善计划管理与绩效改进工作
增强月份计划的综合性和全覆盖性
2号文件规定
城市公司应指定专人负责运营计划工作、项目公司应由 一人兼管运营计划工作，做好运营日报和信息分析工作 逐步改进绩效考核的方式方法，增强核心计划的达成率，提 高总部部门对项目计划的响应能力。自二月份起，总部部门 工作计划，在月计划的基础上，每周应安排周计划并分解至 每个员工，总裁办公会和运营调度会决定事项、月计划、周 计划汇总修正为月份考核计划
3 项目公司是地产运营的基本单元， 由总部 运营中心指导协调。原则上，修详规前的工作主 体是总部；修详规后的工作由总部与项目公司共 同完成，其中施工图后的工作和营销执行类的工 作主体是项目公司。对于不具备销售管理能力的 项目公司，由总部营销中心主责销售工作
调整总部与项目的管控关系
考虑到权责界面的规范性调整，还需要一定时间。 为不影响大运营体系的效率，公司要求总部各部门 应按照 2 号文件管控关系图示的权责界面修订制度 和流程，修订前涉及运营事项的工作按照大运营体 系指令执行。对于大运营体系无法解决的事项、提 报总裁办公会和董事长进行决策。
对于需要作出决定的事项、需要项目纠正 的事项、需要表彰或批评的事项，大运营体 系直接发出指令，而且2号文件规定运营通 2 知中的决定事项，不再另行履行OA流程。 文件还要求各单位、各部门，对于公司下达 的运营通知必须无条件执行，任何人不得以 任何理由干扰或中止。
构建运营管控型组织体系
大运营体系工作方式
构建运营管控型组织体系
以总部发展中心为核心的、各项 目筹备组为主导的 发展线
以大运营体系为核心的、各项目 开发单位为主导的 运营线 以总部财务中心与管理中心组成 的 保障线
构建运营管控型组织体系
大运营体系工作方式
与总裁办公会、月度会共同构成运营会议 的决策机制，但调度会侧重于具体问题的督 导。对于新开发的洛阳项目、商丘项目、绿 1 博园项目将作为上半年调度的重点，原则上 项目提出的问题，解决方案不能超过24小时。
计划 管理
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营 计划； 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核； 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调； 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会。
1 依据现有项目的管理规 模、城市战略地位和市场发 育情况，实时组建城市公司。 在城市公司辐射范围内，因 项目报建需要设立的项目公 司，只作为对外使用，应按 照项目归属地，统由城市公 司管辖。城市公司的职能， 应在项目公司职能基础上， 重点强化报批报建、运营管 理、营销管理工作，所辖项 目的内部不再单设部门，项 目负责人归属城市公司领导 2 河北公司在运营项目没有达到一定规模前, 其职能暂定为河北区域内的土地拓展、项目落地 和员工关系管理，由总部发展中心指导协调。待 河北区域进入运营阶段的项目达到一定规模后, 河北公司再行恢复为管控职能完整的区域公司, 区域公司的职能另行确定
牵头和督办的重点是什么？ 是项目开发的节点， 在节点面前，没有领导、只有打工仔， 完成节点才能端好这个饭碗
构建运营管控型组织体系
强化运营中心的综合管理和督办职能，将原项目 管理部一分为二成为计划管理部、项目监管部 撤销发展中心外联部，将郑州项目报批报建职能 划入郑州公司
公司决定
强化发展中心的城市研究、土地政策研究和土地 拓展职能，管理纳入发展中心的各项目筹备组， 负责组织推进项目落地，直至完成土地挂牌 将原管理中心企划部中的非战略管理职能即运营 流程管理、计划管理划入运营中心计划管理部 将河北公司所属的准备进入运营的衡水公司（不 含沧州项目）、邢台公司划入总部运营体系管理
2号文件的解读
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为什么要建立大运营体系
• 跨城市、多项目管理的需要
为什么要建立大运营体系
• 股东对公司经营效率的期望 过去？ 团队成员？ 不改变原来的运营管理方式、方法，是绝不可能实现 的。 A 有效沟通问题 B 同城资源整合 C 流程臃肿和流程阻塞 D 令行禁止 E 与公司博弈
调整总部与项目的管控关系
2号文件的解读
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完善计划管理与绩效改进工作
博弈的出现，正常、
也不正常。说正常，这是因 为事物发展的一般规律；说 不正常，是因为与公司博弈 有悖于打工的基本职业操守
为什么要建立大运营体系
• 公司向百亿企业迈进的需要
有没有好项目、 持续发展的土 地储备
能否整合到足 够支撑发展的 资金
所以说，运营问题不仅仅是攻坚 克难的事，更是事关全局。
运营的能力能不 能吃得下、形成 品牌的影响力
2号文件的解读
• • • • • 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制
从技术层面—— 项目范围管理； 项目计划管理（工作分解结构、进度表、采 购与合约管理、生命周期计划）； 项目控制管理（风险管理、监督与评估、结 构管理）； 项目干系人管理（供方、客户、政府资源）。
以营销为目标 以客户为导向 强节点强矩阵 从组织层面—— 项目总必须也只能在整个组织内通过关系关 系管理和流程管理而去完成项目，几乎没有 项目总能单独完成的事情、必须依赖他人的 支持与合作。
运 营 管 理
人 + 钱+ 土地
带 来 的 疑 问
运营管理管什么？ 谁来管？ 如何选择合适的运营 管控模式？ … …
资源整合的 复杂性
源自文库
房地产项目开发流程特点：三多（多专业— —多阶段——多关键活动
老板对所办 企业的特定 文化性要求
房地产项目的特点： 周期：项目运作时间长 繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多
发等工作。
IT与 集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用； 成果 集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信 设施及配套易耗品的采购； 管理
负责公司信息安全和信息权限设定。
我们期待的运营管理管什么？
通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要 素 运 营 管 理 管理范畴 设 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 项目投资决策 及收益跟踪 项目成果管理 管理措施 管理目标 实 现 预 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 科学决策，降低投 参与投资决策，实施全 资风险；项目收益 过程项目收益跟踪 控制 项目各阶段的成果管理 降低运营风险，提 +项目后评估成果 升项目质量 项目计划、管理计划的 提升项目运营效率 管理协调 会议管理（项目例会、 提高决策效率 评审会、运营例会等） 目标成本、动态成本的 成本目标的动态即 跟踪与分析 时控制 预算的编制及滚动控制 防范资金风险，提 高资金使用效率

第四阶段
多城市下多项目、区域化管理
（这时候，城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地 缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 ）

第三阶段 第二阶段 第一阶段
多城市下多项目管理 同城市下多项目管理 单项目管理
运营管理
统一调度 跨部门统筹
大运营体系（核心是运营管理） 运营计划管理（营销、技术等归入运营线） 工程计划管理
结果：一次性，遗憾多
不能一蹴而 就 满足企业阶 段性发展的 要求 很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩 充分完善运营管理职能，以应对项目管理过 程中出现的一系列问题
首创—2005运营职能 项目经营计划管理 项目实施监察管理 合作供应商管理 业务流程管理 信息化管理
华远—2006运营职能 组织管理 计划管理 资本运作与管理 商业经营管理 流程管理 所有的运营管理 信息化管理 都是从计划管理 开始的 华润—2007运营职能）
进度计划管理
运营决策管理
目标成本管理
资金、预算管 理
运营管理职能设置
根据企业的管理需求有三个发展阶段
计划管理型
运营管控型
专业管理型
计划管理 运营绩效管理 计划管理 关键决策管理 运营绩效管理 三种类型的选择与企业发展和管理能力有关 流程管理 关键决策管理 阶段成果管理 计划管理 流程管理 关键决策管理 阶段成果管理 信息与知识管理 关键决策管理 投资决策管理 信息与知识管理 目标成本管理 资金预算管理
流程 负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订； 管理 负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；
负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作。
决策 负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办； 信息 负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作； 管理 负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下
2号文件的解读
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调整总部与项目的管控关系
城市公司
调整总部与项目的管控关系
按照区域公司、城市公司、项目公司三种类型，逐步构建和完 善总部与项目的管控关系。要求在现阶段做好三件事：
大运营体系构建的五个问题
2号文件的解读
• • • • • 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制
什么是运营管理？
从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采 取的各种管理手段”。 房地产项目目标 （财务、客户、运营、能力等目标）
战略管理 项目计划运营管理 客户满意度管理 销售定价管理
世茂—2006运营职能 综合计划管理 部门绩效评估 流程管理 公司制度管理
体系 管理
负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况； 近两年 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计 大中型 划、任务的完成； 地产企业 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实； 运营管理 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运 营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）； 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策； 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理。
构建运营管控型组织体系
大 总裁 运 执行总裁 副总裁 营 体 系 目 标
卖好房子 卖出效益来 卖出品牌话语权来 卖得让自己更加有品位 和受人尊重
运营中心 技术中心 营销中心 成本中心
四个中心之间 协作为主、分工为辅 运营中心不仅仅是计划主导部门、更 是运营的牵头与督办部门 技术、营销、成本三中心不仅仅是业 是业务成本部门，更是支持 和服务项目运营的保障部门