房地产跨部门协同系列——运营管理
房地产公司各部职能及岗位职责说明
房地产公司各部职能及岗位职责说明一、经营管理部1. 部门职能：经营管理部是房地产公司的核心部门，主要负责公司的战略规划、业绩管理、成本控制、财务管理、风险管理等职能。
2. 岗位职责：- 总经理：负责全面领导和管理公司的经营管理工作，制定公司战略规划和业绩目标，负责公司的整体运营和发展。
- 财务总监：负责公司财务管理工作，包括财务核算、资金管理、资金筹集等。
- 经理助理：协助总经理开展日常管理工作，并负责部门的行政和后勤支持工作。
- 风险控制专员：负责公司的风险管理工作，包括对市场风险、信用风险、流动性风险等进行监测和控制。
二、市场营销部1. 部门职能：市场营销部是房地产公司的市场开发和销售部门，主要负责房地产项目的市场调研、营销策划和销售实施。
2. 岗位职责：- 市场总监：负责制定公司的市场营销战略和销售计划，领导市场部门开展市场开发和推广工作。
- 销售经理：负责公司房地产项目的销售工作，包括客户拓展、销售谈判和签约等。
- 市场调研专员：负责对市场进行调研分析，提供市场情报和市场信息，协助市场策划和定位。
三、项目开发部1. 部门职能：项目开发部是房地产公司的项目规划和开发部门，主要负责房地产项目的规划设计、立项建设和后期运营。
2. 岗位职责：- 项目总监：负责项目的整体规划设计和开发工作，包括项目选址、规划设计、前期筹备等。
- 工程经理：负责项目的建设工程管理工作，包括项目施工、工程进度监控和质量控制等。
- 设计师：负责项目的建筑设计和装饰设计工作，包括方案设计、效果图制作等。
四、物业管理部1. 部门职能：物业管理部是房地产公司的后期运营和管理部门，主要负责房地产项目的物业管理、客户服务和维护保养。
2. 岗位职责：- 物业总监：负责公司物业管理部门的整体运营和管理工作，包括物业维护、设施管理、安全管理等。
- 客服经理：负责物业项目的客户服务工作，包括接待客户、解决客户投诉、协调物业维修等。
- 维修工：负责物业项目的日常维护保养工作，包括设备维修、园林绿化、保洁等。
国内标杆地产集团 人力资源 管理者培训 -跨部门沟通与协作三支柱
KRs： 1、5天一层 2、每周召开三方PMO会议销项问题 3、签批、执行抢工补贴政策
KRs： 1、签批、执行《质量管理奖罚办法》 2、每周一次联合检查和销项 3、每个月一次质量和安全文明培训
二、协同的行为：以结果为导向的四个核心行为模式
积极主动 在影响圈内做事 1
个人价值观VS大局观 在运动中解决问题
2-专注于影响圈，并扩大自己的影响范围
⚫ 认识和确定自己的影响圈范围
⚫ 积极主动会把重点放在影响圈内，在影 响圈内做事；被动消极的人只会在关注 圈抱怨
⚫ 积极主动始终对自己的选择和行为负责
⚫ 不但自己积极主动，同时用积极主动去 影响别人，你的影响圈会越来越大。
关注圈
一个人的关注范围，包含所 有他关切和担心的事件在内
采……
目各标内自设履定行的什基么础职在责于
• OKR
Objective目标，符合SMART原则
Key Results 关键结果
9月15日前获得综合验收报告及项目备案表 关键结果： ✓ 通过环保局环评、自来水公司及电力局
水电检测及压力测试 ✓ 通过房管局测绘中心套内面积实测 ✓ 通过质检站房屋质量的验收 ✓ 通过房管局三书及盖章 ✓ 获得消防大队、规划局、建设局的验收
管控协同
为达成公司整体目标和确保有序运营、 构建企业生态，而制定的制度、流程 和规范；相互提出要求和约束条件
• 关联签字 • 互相考评 • 指标互相嵌入，如回款指标、员工敬业度指标
协同四式
指导协同
专业上互相指导和支持，“扫除盲点”
• 开展有针对性的跨部门专题交流和培训 • 轮岗制 • 内部相互顾问制，让专业知识化为经济价值
B. 太不公平了！凭什么我拼死拼活便宜让你占了！
协同运营管理规划方案
协同运营管理规划方案一、公司概况公司名称：XX有限公司成立时间：20XX年公司类型：民营企业经营范围：电子商务、实体零售、物流配送总部地点：XX市员工人数：100人二、协同运营管理概述随着信息技术的快速发展，全球商业活动已经进入了前所未有的数字化时代。
在这个时代中，如何进行协同运营管理，成为了企业发展的关键。
协同运营管理是指各个部门之间的紧密协作，共同合作，实现企业整体效益最大化。
本文将以XX有限公司为例，制定一套协同运营管理规划方案，以期提高公司整体竞争力和市场占有率。
三、协同运营管理的重要性1. 提高效率：通过协同运营管理，可以有效地协调各个部门之间的工作，避免冲突和重复劳动，提高工作效率。
2. 降低成本：协同运营管理有助于整合资源，减少浪费，降低企业运营成本。
3. 提升服务质量：协同运营管理有助于优化服务流程，提升客户满意度，增加客户忠诚度。
4. 促进创新：不同部门之间的协同合作能够带来不同的观点和思路，促进企业的创新和发展。
四、协同运营管理的目标1. 建立科学有效的工作流程，实现各部门间信息共享和资源整合。
2. 提高企业整体效益，提升市场竞争力。
3. 加强内外部合作，增强企业可持续发展能力。
五、协同运营管理的流程1. 制定协同运营管理目标公司各级部门要制定明确的协同运营管理目标，通过目标的设定，明确各自的责任和任务，明确各单位协同工作的方向。
这样才能更好地调动员工积极性，提高整体运营效率。
2. 设立协同平台公司需要建立一套信息化协同平台，实现各个部门之间的信息共享和资源整合。
协同平台应具备以下功能：（1）信息共享：各个部门的相关信息能够随时随地共享，以方便各个部门之间的协作。
（2）工作流程：协同平台应该具有完善的工作流程管理功能，能够对某一项业务在不同部门之间的联动进行有效协调和管理。
（3）数据分析：协同平台应该具有数据分析功能，能够对各个部门的数据进行分析和整合，为决策提供支持。
3. 建立跨部门协作机制为了保证各个部门之间的协同合作，公司需要建立跨部门协作机制，制定贯穿全公司的管理规章制度，促进各部门之间的有效沟通和协作。
公司管理体系如何实现跨部门的协同配合
公司管理体系如何实现跨部门的协同配合在当今竞争激烈的商业环境中，公司的成功往往不仅仅取决于单个部门的出色表现，更关键的是各部门之间能否实现高效的协同配合。
一个良好的跨部门协同机制，能够整合公司的资源，提高工作效率，加速创新，增强公司的竞争力。
然而，要实现跨部门的协同配合并非易事，这需要公司在管理体系上进行精心的设计和有效的推动。
一、明确共同目标跨部门协同配合的首要前提是各部门拥有清晰且共同的目标。
如果每个部门都只关注自身的小目标，而忽视了公司整体的大目标，那么部门之间就很容易产生冲突和矛盾。
因此，公司管理层应当通过战略规划和沟通，将公司的长期目标和短期任务转化为每个部门都能理解和认同的具体目标，并确保这些目标相互关联、相互支持。
例如，一家生产制造企业的年度目标是提高产品质量和市场占有率。
那么，研发部门的目标可能是开发出更具创新性和高品质的产品；生产部门的目标则是保证产品的高质量生产和按时交付；销售部门的目标是拓展市场渠道，提高产品的销售额。
只有当这些部门的目标紧密围绕公司的总体目标，并且彼此之间相互协调时，跨部门的协同配合才有了明确的方向。
二、建立有效的沟通机制沟通是实现跨部门协同配合的桥梁。
缺乏及时、准确和充分的沟通，部门之间很容易产生误解和隔阂，从而影响工作的协同开展。
首先，公司应当建立多元化的沟通渠道。
除了传统的会议、邮件等方式，还可以利用即时通讯工具、项目管理软件等现代化的沟通手段，确保信息能够快速、便捷地在部门之间传递。
其次，要规范沟通的流程和内容。
例如，在召开跨部门会议时，应当提前明确会议的主题、议程和参会人员，让大家有充分的准备。
同时，要求在会议上清晰地表达自己的观点和需求，认真倾听他人的意见，避免冗长而无效的讨论。
再者，加强沟通的主动性。
部门之间不应该只是在出现问题时才进行沟通，而应当定期分享工作进展、成果和遇到的困难，以便及时发现潜在的问题并共同解决。
三、优化流程与职责分工清晰合理的流程和职责分工是跨部门协同配合的基础。
房地产跨部门协同系列——运营管理34页PPT
谢谢！
房地产跨部门协同系列——运营管理
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
房地产企业运营管理经典培训教程
房地产企业运营管理企业运营管理的核心要素包括土地资源、资金运作、项目策划 与开发、市场营销、品牌建设等。这些要素相互关联，共同影响企业的运营绩效 和竞争力。
房地产项目开发流程
02
管理
项目策划与决策
总结词
项目策划是房地产项目开发的首要环节，需要综合考虑市场需求、项目定位、投资回报 等因素。
详细描述
建设实施与管理包括施工招标、施工合同签 订、施工现场管理等内容。施工招标要选择 具有资质和经验的施工队伍，施工合同要明 确工期、质量、造价等方面的要求，施工现 场管理要确保安全、文明施工。建设实施与 管理需要严格控制工程变更和索赔，及时解 决施工现场出现的问题，确保工程质量和进
度。
营销与销售管理
评估的公正性和客观性。
绩效评估实施
定期对员工进行绩效评估，收 集和分析相关数据，为员工提
供反馈和改进建议。
激励机制设计
设计有效的激励机制，包括薪 酬、奖金、晋升、荣誉等，激 发员工的积极性和创造力。
企业文化与团队建设
总结词
培育积极的企业文化，增强团队凝聚力
团队建设活动
组织多样化的团队建设活动，增进员工之间 的沟通与合作，提高团队凝聚力。
绿城集团
绿城集团凭借其高品质的住宅和优秀的客户服务，在国内房地产市场占
据了一席之地。其成功的关键在于注重产品创新、品牌塑造和客户关系
管理。
02
万科集团
万科集团是国内领先的房地产企业，其成功的秘诀在于多元化战略、精
细化管理和强大的执行力。万科在物业管理、商业地产和物流地产等领
域也取得了显著成绩。
03
碧桂园集团
房地产企业运营管理经 典培训教程
contents
房地产跨部门协同系列——运营管理
构建运营管控型组织体系
大运营体系工作方式
发等工作。
IT与 集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用； 成果 集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信 设施及配套易耗品的采购； 管理
负责公司信息安全和信息权限设定。
我们期待的运营管理管什么？
通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要 素 运 营 管 理 管理范畴 设 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 项目投资决策 及收益跟踪 项目成果管理 管理措施 管理目标 实 现 预 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 科学决策，降低投 参与投资决策，实施全 资风险；项目收益 过程项目收益跟踪 控制 项目各阶段的成果管理 降低运营风险，提 +项目后评估成果 升项目质量 项目计划、管理计划的 提升项目运营效率 管理协调 会议管理（项目例会、 提高决策效率 评审会、运营例会等） 目标成本、动态成本的 成本目标的动态即 跟踪与分析 时控制 预算的编制及滚动控制 防范资金风险，提 高资金使用效率
结果：一次性，遗憾多
不能一蹴而 就 满足企业阶 段性发展的 要求 很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩 充分完善运营管理职能，以应对项目管理过 程中出现的一系列问题
首创—2005运营职能 项目经营计划管理 项目实施监察管理 合作供应商管理 业务流程管理 信息化管理
2024年房地产销售工作总结年终简单版（7篇）
2024年房地产销售工作总结年终简单版在此关键时刻，我的工作重心已转移至总控，确保销售现场的氛围管理。
今年个人经济收益未达预期，偶尔会感到心理失衡，甚至萌生过放弃当前岗位的念头。
不得不承认，销售工作确实依赖于青春的活力，高薪往往伴随着巨大的压力。
令人欣慰的是，____、____经理对我展现出深度的理解和支持，同事们的协作也给予了我极大的助力，对此我深感感激。
以下是我主要工作内容的总结：一、销售部日常运营管理销售部门作为公司的形象代表，是盈利的核心部门，也是市场前沿的主力军。
工作直接以业绩衡量，与形形色色的客户打交道充满挑战。
为达成目标，我强化工作意识，提升效率，细化任务，冷静处理客户问题，力求客户满意度，以建立良好的口碑。
至今，我已基本确保各项工作的完善执行：1、确保市场调研的准确性。
全面掌握____市场的信息，深入分析竞争对手，每周进行记录并分享给团队，为产品定价提供决策依据，做到对市场了如指掌。
2、营造积极的销售环境。
配合策划活动，灵活调整销售策略，密切关注销售现场，应对突发情况，确保房源、价格、优惠等信息的准确无误，避免疏漏和错误。
3、妥善处理客户问题。
面对各种客户需求，如退房、优惠、合同纠纷等，我坚持以公司利益为前提，与客户进行有效沟通，力求达成双赢，提升公司的声誉和老客户的推荐率。
4、强化跨部门协作。
加强与各部门的沟通，如申请办公用品，协调车辆使用，及时掌握贷款政策等信息，确保高效协作，全面掌握业务知识。
二、不断提升自我，增强专业素养面对公司加大推广力度，我不断学习新知识，以适应不断变化的市场推广方式。
今年，我阅读了5本专业书籍，提升自我，同时向领导和同事学习，尤其是领导和经理的指导，使我在管理能力、问题处理能力、销售氛围营造能力等方面都有所提升，保证了部门工作的顺利进行。
三、存在的问题与改进方向尽管取得了一些成绩，但也存在不足：一是情绪控制有待提高，对某些事情过于情绪化，言辞把握不够精准，需要改进；二是工作不够细致，有时忽视了应考虑的问题，协调工作有待加强；三是管理方式过于直接，需要更加细腻地执行管理制度。
标杆地产(石榴集团)-房地产开发全流程解析及工作分解及跨部门业务协同
第一节 策划阶段主要工作
一．项目人力资源配置 二．确定产品定位报告 三．制定项目总体开发计划 四．进行概念规划设计 五．项目目标成本测算控制 六．制定项目经营策划报告 七．编制项目方案设计任务书
第二节 策划阶段主要成果
一．《产品定位报告》 二．《概念规划设计成果》 三．《目标成本（概念版）测算》 四．《项目经济指标（概念版）测算》 五．《项目总开发计划》 六．《项目经营策划报告》 七．《项目方案设计任务书》
（FS）完成对开始（FS+nd或FS-nd） （FF）完成对完成（FF+nd或FF-nd） （SS）开始对开始（SS+nd或SS-nd） （SF）开始对完成（SF+nd或SF-nd）
S=Start=开始 ，F=Finish=结束
第二章 论证阶段流程分析与工作分解及业务协同
第一节 论证阶段主要工作 第二节 论证阶段主要成果 第三节 论证阶段流程分析 第四节 论证阶段流程深化 第五节 论证阶段工作分解及业务协同 第六节 论证阶段流程实战工作坊
第三节 论证阶段流程分析
第五节 房地产项目开发工作分解的原则
项目工作分解结构是项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果 而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。每下降一个层次意味着对 项目工作更详尽的说明。
工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内 容之和要100%反映上一层的范围。 把项目可交付成果分成较小的、便于管理的工作和可交付成 果，既不能太粗，也不能太细。
第三节 策划阶段流程分析
第三章 策划阶段流程分析与工作分解及业务协同
第一节 策划阶段主要工作 第二节 策划阶段主要成果 第三节 策划阶段流程分析 第四节 策划阶段流程深化 第五节 策划阶段工作分解及业务协同 第六节 策划阶段流程实战工作坊
如何提高房企运营管理效率
如何提高房企运营管理效率在当今竞争激烈的房地产市场中，提高房企运营管理效率成为了企业生存和发展的关键。
运营管理效率的高低直接影响着项目的进度、质量、成本控制以及企业的盈利能力和市场竞争力。
那么，房企应该如何提高运营管理效率呢？首先，优化流程是提高运营管理效率的重要基础。
房企的业务流程往往较为复杂，涉及到项目开发、设计、施工、销售、售后等多个环节。
对这些流程进行深入的梳理和优化，可以减少不必要的环节和重复劳动，提高工作效率。
例如，在项目开发流程中，可以通过合并相似的审批环节、简化繁琐的文件传递过程，来加快项目的推进速度。
同时，借助信息化技术，将流程固化到系统中，实现流程的自动化流转和监控，避免人为因素导致的延误和错误。
其次，建立高效的团队协作机制也是至关重要的。
房地产项目的开发需要多个部门和专业人员的协同合作，如设计部门、工程部门、营销部门等。
然而，在实际工作中，部门之间的沟通不畅、协调不到位常常导致工作延误和效率低下。
为了解决这个问题，房企可以建立跨部门的项目团队，明确各部门的职责和分工，制定清晰的工作流程和沟通机制。
定期召开项目协调会议，及时解决工作中出现的问题和矛盾。
同时，通过团队建设活动，增强团队成员之间的信任和合作意识，提高团队的凝聚力和战斗力。
再者，加强项目计划管理能够有效地提高运营效率。
项目计划是项目实施的蓝图和指南，一个科学合理的项目计划能够有效地指导项目的有序推进。
在制定项目计划时，要充分考虑项目的各个环节和因素，合理安排时间节点和资源配置。
同时，要将项目计划进行细化和分解，落实到具体的责任人，并建立严格的计划跟踪和考核机制。
对项目进度进行实时监控，及时发现和解决计划执行过程中出现的偏差和问题，确保项目按时完成。
另外，强化成本控制也是提高运营管理效率的重要手段。
房地产项目的成本投入巨大，成本控制的好坏直接影响着项目的盈利能力。
房企要建立全面的成本管理体系，从项目的投资决策、规划设计、施工建设到销售运营等各个环节进行成本控制。
房地产综合事务部资产管理岗位职责
房地产综合事务部资产管理岗位职责一、岗位职责1、资产管理规划资产管理岗位需要根据公司战略规划和发展方向，制定资产管理规划，包括资产收购、运营、提升和处置等方面的规划。
需要对市场情况、公司需求和竞争对手情况进行全面的分析和研究，为公司未来的发展提供有效的资产管理规划。
2、资产运营管理资产管理岗位需要对公司的资产进行全面的运营管理，包括租赁、维护、保养、保险、监控等方面的工作。
需要确保资产的正常运营和良好的维护，使公司的资产价值得到最大程度的保护和增值。
3、风险管理资产管理岗位需要负责对公司的资产风险进行全面的管控和管理。
需要对市场风险、经济风险、政策风险等方面的风险进行全面的分析和评估，制定有效的风险管理策略，确保公司的资产安全和稳健的运营。
4、资产处置资产管理岗位需要对公司的闲置资产和不良资产进行处置工作。
需要进行资产清查和评估，寻找合适的处置方式，包括出售、转让、拍卖等方式，确保公司的资产得到最大程度的回收和利用。
5、资产监督资产管理岗位需要对公司的资产进行全面的监督和管理。
需要对公司的资产情况进行监控和报告，及时发现和解决资产管理中的问题和风险，确保公司的资产得到有效的管理和监督。
6、资产信息管理资产管理岗位需要对公司的资产信息进行全面的管理和维护。
需要建立完善的资产信息系统，包括资产档案、资产评估、资产调查等方面的工作，确保公司的资产信息得到有效的管理和维护。
7、资产评估资产管理岗位需要对公司的资产进行全面的评估和估值。
需要对公司的资产进行定期的评估工作，包括资产价值、风险等方面的评估，确保公司的资产价值得到准确的评估和认定。
8、资产报告资产管理岗位需要定期向公司领导或董事会提供资产情况的报告。
需要对公司的资产情况进行全面的报告，包括资产价值、运营情况、风险情况等方面的报告，为公司的决策提供有效的支持和参考。
9、资产合规资产管理岗位需要对公司的资产管理进行全面的合规监督。
需要遵守国家相关政策法规和公司内部制度规定，确保公司的资产管理工作得到合法、规范的进行。
房地产运营管理职责(汇总17篇)
房地产运营管理职责（汇总17篇）房地产运营管理职责篇1岗位职责:1、负责公司商业项目的整体营运及管理，根据公司的总体经营计划，制定合理经营管理方案和经营计划及指标，确保完成公司下达的各项任务；2、商业项目的分析和决策，拟定公司社区商业项目的发展规划、年度经营计划；3、根据公司商业地产项目的实际情况，制定相应的商业管理制度和运营体系；4、参与商业项目前期调研、定位策划、业态规划、运营策划，撰写调研报告；5、对商业项目各个节点执行方案编写及方案执行操作；6、对商业项目的平面布局规划，商业外立面、商业广场、景观、内部动线、交通动线等提出建议；7、制定商业项目的整体招商推广计划、包装物料、活动计划、导视系统等，并对制定的计划进行监督实施；8、负责招商谈判与客户开发，包括负责客户的接洽、谈判和追踪以及客户的签约，客户关系维护等；9、负责跟踪和分析影响区域项目发展的有关政策、信息和资料，建立市场信息档案和数据库，完善商业策划系统；10、及时跟踪和研究国内外商业地产公司的经营状况与动向、新型商业形态及品牌商家的动向。
任职资格:1、企业管理、市场营销、工商管理相关专业大专及以上学历；2、五年以上商业综合体、购物中心或是社区商业项目操盘经验，具有两年以上商业高级管理工作经验；3、熟悉购物中心、社区型商业领域前期开发及后期大型商业购物中心运营管理工作流程，具有独立运作社区商业项目的全面管理能力；4、能全面负责社区商业的招商策略、招商运营计划的拟定、招商方案的实施，完成招商目标；5、拥有丰富的品牌资源、招商渠道及商业知识，具有商业运作各环节的控制能力，及较强的团队领导能力、沟通协调能力、计划与执行能力。
6、对江浙沪或是长三角市场熟悉，有一定的物业管理能力房地产运营管理职责篇2职责描述：1、组织建立地产公司计划管理体系，制定计划管理相关管理制度、流程2、对地产公司等集团所属企业目标实现情况进行跟进，及时预警并督促完成3、组织公司级组织绩效考核工作任职要求：1、大专以上学历，房地产、经济学、管理学等相关专业；2、具有2年以上地产计划运营工作经验，有地产项目经理工作经验者优先考虑地产运营经理岗位房地产运营管理职责篇3岗位职责：1、根据集团的战略规划，组织编制集团整体年度经营计划，明确集团年度经营目标；2、组织审核项目公司编制的项目总体进度控制计划，提出项目的运营目标要求；3、组织各业务模块制订年度、季度计划，提出运营目标；4、审核各业务模块的经营月报，对季度、年度经营计划的执行情况进行检查监督，及时发现存在的问题，并督促采取有效措施；5、定期召开计划协调会议，确保经营计划的协调一致及按期完成；6、组织实施危机处理，定期对应急预案进行评估，并指导集团各中心、各业务模块处理重大危机事件方法；7、根据年度经营计划和项目节点计划完成情况，组织开展公司节点计划考核工作；8、负责组织制订修订集团计划运营管理办法，及其他相关制度；9、负责编制公司经营计划管理流程和工作指引；10、负责针对运营项目后期评价工作。
探讨房地产开发经营管理的协调措施
对协调措施的实施过程进行监 控，及时发现问题并调整计划 ，确保协调工作的顺利进行。
实施效果
提高工作效率
通过有效的协调措施， 可以减少工作重复和资 源浪费，提高工作效率
。
增强团队协作
协调工作有助于加强团 队之间的合作与沟通， 形成良好的工作氛围。
降低成本
合理的协调措施有助于 降低房地产开发项目的 成本，提高经济效益。
提升项目质量
通过有效的协调管理， 可以确保项目质量符合 要求，减少质量问题的
发生。
实施中遇到的问题及解决方案
01
沟通障碍
建立有效的沟通机制，确保信息传 递的准确性和及时性。
进度延误
加强进度监控，及时调整工作计划 ，确保项目按时完成。
03
02
资源不足
合理分配资源，优化工作流程，提 高资源利用效率。
成本超支
政策环境影响较大
政府对房地产市场的调控政策对房地 产开发经营管理产生较大的影响，企 业需要密切关注政策变化并作出相应 的调整。
02
房地产开发经营管理中的问题
开发前Байду номын сангаас的协调问题
土地获取问题
在房地产开发前期，企业需要与政府 、土地所有者和其他利益相关者进行 协调，以确保土地的合法获取和开发 权的获得。
规划与设计问题
在项目规划与设计阶段，需要与设计 师、建筑师、工程师等各方进行有效 的沟通和协调，以确保项目的设计符 合市场需求和法律法规。
开发中期的协调问题
施工进度问题
在房地产开发中期，需要与施工方、供应商、承包商等各方进行协调，以确保 项目的施工进度和质量符合预期。
资金调配问题
在项目施工过程中，需要与金融机构、投资者、开发商等各方进行协调，以确 保资金的合理调配和使用，避免因资金问题影响项目的进展。
协同管理运营机制
协同管理运营机制协同管理是指不同部门或团队之间合作并协调工作以实现共同目标的管理方式。
它强调团队合作和信息共享，以提高整个组织的绩效和效率。
协同管理的目的是通过整合资源和智慧来创造价值，并提高组织的灵活性和应变能力。
1.流程和标准化：通过建立明确的流程和标准，可以帮助不同团队之间进行协同工作。
例如，制定项目管理流程和标准，使得不同团队可以按照同样的方式进行工作，减少沟通和协调的成本。
2.信息系统和技术支持：通过建立信息系统和技术支持，可以帮助不同团队之间共享数据和信息。
例如，建立一个协同平台，让不同团队可以实时查看和更新数据，加强沟通和协作。
3.跨部门团队：建立跨部门团队可以促进不同部门之间的合作和协调。
例如，可以组建一个跨部门的项目团队，由不同部门的代表共同参与，确保项目的顺利进行。
4.沟通和协调机制：建立有效的沟通和协调机制可以帮助不同团队之间解决问题和取得共识。
例如，可以定期召开跨部门会议或研讨会，让不同团队的成员交流和分享经验，促进合作和学习。
5.绩效评估和激励机制：建立合理的绩效评估和激励机制可以激励不同团队之间合作和协同工作。
例如，可以设立团队绩效奖励，将个人和团队的绩效直接与协同工作和目标达成相关联。
6.知识管理和学习机制：建立知识管理和学习机制可以帮助不同团队之间共享和学习最佳实践。
例如，可以建立一个知识库，让不同团队可以存储和分享他们的经验和教训，以避免重复劳动和错误。
除了以上提到的机制，还有其他许多可以用于增加协同管理效能的运营机制。
重要的是根据组织的具体情况和需求设计和实施适合的机制。
协同管理运营机制的建立需要有高层领导的支持和承诺，并且需要不断地监测和调整以确保其有效性。
只有有效的协同管理运营机制才能在组织中建立起团队合作和协调的文化，并实现组织的整体目标。
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进度计划管理
运营决策管理
目标成本管理
资金、预算管 理
运营管理职能设置
根据企业的管理需求有三个发展阶段
计划管理型
运营管控型
专业管理型
计划管理 运营绩效管理 计划管理 关键决策管理 运营绩效管理 三种类型的选择与企业发展和管理能力有关 流程管理 关键决策管理 阶段成果管理 计划管理 流程管理 关键决策管理 阶段成果管理 信息与知识管理 关键决策管理 投资决策管理 信息与知识管理 目标成本管理 资金预算管理
大运营体系构建的五个问题
2号文件的解读
• • • • • 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制
什么是运营管理？
从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采 取的各种管理手段”。 房地产项目目标 （财务、客户、运营、能力等目标）
计划 管理
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营 计划； 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核； 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调； 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会。
对于需要作出决定的事项、需要项目纠正 的事项、需要表彰或批评的事项，大运营体 系直接发出指令，而且2号文件规定运营通 2 知中的决定事项，不再另行履行OA流程。 文件还要求各单位、各部门，对于公司下达 的运营通知必须无条件执行，任何人不得以 任何理由干扰或中止。
构建运营管控型组织体系
大运营体系工作方式
第四阶段
多城市下多项目、区域化管理
（这时候，城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地 缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 ）
第三阶段 第二阶段 第一阶段
多城市下多项目管理 同城市下多项目管理 单项目管理
运营管理
统一调度 跨部门统筹
大运营体系（核心是运营管理） 运营计划管理（营销、技术等归入运营线） 工程计划管理
流程 负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订； 管理 负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；
负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作。
ห้องสมุดไป่ตู้
决策 负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办； 信息 负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作； 管理 负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下
运 营 管 理
人 + 钱+ 土地
带 来 的 疑 问
运营管理管什么？ 谁来管？ 如何选择合适的运营 管控模式？ … …
资源整合的 复杂性
房地产项目开发流程特点：三多（多专业— —多阶段——多关键活动
老板对所办 企业的特定 文化性要求
房地产项目的特点： 周期：项目运作时间长 繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多
2号文件的解读
• • • • • 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制
调整总部与项目的管控关系
城市公司
调整总部与项目的管控关系
按照区域公司、城市公司、项目公司三种类型，逐步构建和完 善总部与项目的管控关系。要求在现阶段做好三件事：
为什么要建立大运营体系
• 公司向百亿企业迈进的需要
有没有好项目、 持续发展的土 地储备
能否整合到足 够支撑发展的 资金
所以说，运营问题不仅仅是攻坚 克难的事，更是事关全局。
运营的能力能不 能吃得下、形成 品牌的影响力
2号文件的解读
• • • • • 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制
牵头和督办的重点是什么？ 是项目开发的节点， 在节点面前，没有领导、只有打工仔， 完成节点才能端好这个饭碗
构建运营管控型组织体系
强化运营中心的综合管理和督办职能，将原项目 管理部一分为二成为计划管理部、项目监管部 撤销发展中心外联部，将郑州项目报批报建职能 划入郑州公司
公司决定
强化发展中心的城市研究、土地政策研究和土地 拓展职能，管理纳入发展中心的各项目筹备组， 负责组织推进项目落地，直至完成土地挂牌 将原管理中心企划部中的非战略管理职能即运营 流程管理、计划管理划入运营中心计划管理部 将河北公司所属的准备进入运营的衡水公司（不 含沧州项目）、邢台公司划入总部运营体系管理
2号文件的解读
• • • • • 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制
做好关键节点的过程控制
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土地成交
2月
土地成交后的 第2、3个月 的两个月内 规划设计和 施工准备 事关成败基础
发等工作。
IT与 集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用； 成果 集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信 设施及配套易耗品的采购； 管理
负责公司信息安全和信息权限设定。
我们期待的运营管理管什么？
通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要 素 运 营 管 理 管理范畴 设 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 项目投资决策 及收益跟踪 项目成果管理 管理措施 管理目标 实 现 预 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 科学决策，降低投 参与投资决策，实施全 资风险；项目收益 过程项目收益跟踪 控制 项目各阶段的成果管理 降低运营风险，提 +项目后评估成果 升项目质量 项目计划、管理计划的 提升项目运营效率 管理协调 会议管理（项目例会、 提高决策效率 评审会、运营例会等） 目标成本、动态成本的 成本目标的动态即 跟踪与分析 时控制 预算的编制及滚动控制 防范资金风险，提 高资金使用效率
1 依据现有项目的管理规 模、城市战略地位和市场发 育情况，实时组建城市公司。 在城市公司辐射范围内，因 项目报建需要设立的项目公 司，只作为对外使用，应按 照项目归属地，统由城市公 司管辖。城市公司的职能， 应在项目公司职能基础上， 重点强化报批报建、运营管 理、营销管理工作，所辖项 目的内部不再单设部门，项 目负责人归属城市公司领导 2 河北公司在运营项目没有达到一定规模前, 其职能暂定为河北区域内的土地拓展、项目落地 和员工关系管理，由总部发展中心指导协调。待 河北区域进入运营阶段的项目达到一定规模后, 河北公司再行恢复为管控职能完整的区域公司, 区域公司的职能另行确定
3 项目公司是地产运营的基本单元， 由总部 运营中心指导协调。原则上，修详规前的工作主 体是总部；修详规后的工作由总部与项目公司共 同完成，其中施工图后的工作和营销执行类的工 作主体是项目公司。对于不具备销售管理能力的 项目公司，由总部营销中心主责销售工作
调整总部与项目的管控关系
考虑到权责界面的规范性调整，还需要一定时间。 为不影响大运营体系的效率，公司要求总部各部门 应按照 2 号文件管控关系图示的权责界面修订制度 和流程，修订前涉及运营事项的工作按照大运营体 系指令执行。对于大运营体系无法解决的事项、提 报总裁办公会和董事长进行决策。
从技术层面—— 项目范围管理； 项目计划管理（工作分解结构、进度表、采 购与合约管理、生命周期计划）； 项目控制管理（风险管理、监督与评估、结 构管理）； 项目干系人管理（供方、客户、政府资源）。
以营销为目标 以客户为导向 强节点强矩阵 从组织层面—— 项目总必须也只能在整个组织内通过关系关 系管理和流程管理而去完成项目，几乎没有 项目总能单独完成的事情、必须依赖他人的 支持与合作。
2号文件的解读
• • • • • 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制
为什么要建立大运营体系
• 跨城市、多项目管理的需要
为什么要建立大运营体系
• 股东对公司经营效率的期望 过去？ 团队成员？ 不改变原来的运营管理方式、方法，是绝不可能实现 的。 A 有效沟通问题 B 同城资源整合 C 流程臃肿和流程阻塞 D 令行禁止 E 与公司博弈
战略管理 项目计划运营管理 客户满意度管理 销售定价管理
世茂—2006运营职能 综合计划管理 部门绩效评估 流程管理 公司制度管理
体系 管理
负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况； 近两年 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计 大中型 划、任务的完成； 地产企业 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实； 运营管理 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运 营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）； 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策； 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理。
结果：一次性，遗憾多
不能一蹴而 就 满足企业阶 段性发展的 要求 很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩 充分完善运营管理职能，以应对项目管理过 程中出现的一系列问题