基本竞争战略案例
实施低成本竞争战略的两个案例
实施低成本竞争战略的两个案例一、联想电脑联想电脑是中国产业和信息化发展的重要标志，也是国际知名的IT产品制造商以及全球范围内机场网络终端和服务提供商。
联想电脑实施低成本竞争战略，是联想公司在国内客户群体建立良好口碑，与国际品牌竞争的重要战略。
在中国，联想电脑低廉的价格、良好的性价比和卓越的服务质量，使得联想电脑成为国内客户的首选。
联想电脑的低成本竞争战略包括通过降低生产成本，改善市场营销模式，采用高效的电子商务渠道，以及精心设计的利润机制等来实现。
首先，联想电脑采用国内领先的科技和低成本制造技术，大量采用模块式零部件，实现节省成本和缩短生产周期。
此外，联想在营销模式和电子商务渠道方面也做出了努力。
联想建立完善的网络营销体系，最大限度的利用网络渠道，继续提高创新水平。
在电子业务渠道方面，联想延续以往的电子商务平台，拓展了线上O2O模式，在市场营销上交叉联络，实施一体化运作等，取得了良好的效果。
最后，联想通过设计合理的负担成本利润机制来提高联想电脑的经济效益，通过忠实客户和分享模式，满足客户的需求。
二、海尔海尔电器工业集团是全球家用电器行业的领先者，也是中国家电产业的品牌标志。
从上世纪90年代，海尔先后实施了一系列低成本竞争战略，从弹性组织运行到轻资产科学管理，海尔已经成为中国家电行业的核心企业之一。
海尔的低成本竞争战略主要包括以下几点：首先，海尔通过搭建以电子商务为主的渠道全覆盖网络，强化轻资产科学管理，重点支持实体店和网络销售渠道，实现精准传播，提高品牌知名度和影响力。
其次，海尔推行一体化营销战略，以及适时关注大众消费需求，及时调整产品结构和技术升级、质量等级，加强研发，再加上“以客户为中心”的服务理念，不断提升服务水平，实现企业的高效率运营和战略客户管理等。
最后，海尔通过集约式管理，优化生产能力，坚持制造、营销和服务保障体系，实施智能制造等，大力提高生产效率，实现产品成本的显著降低，不断提升用户体验，目前，与此同时，海尔还将优势资源用于应用和服务，通过家庭智能化和精准服务等新技术，全面提升实体与数字世界的融合，突出品牌价值。
市场竞争基本案例
市场竞争基本案例市场竞争基本案例美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司成本领先战略美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。
1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。
沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。
沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。
沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。
即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。
案例分析仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。
（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本1.直接向工厂购货方式。
很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。
沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。
这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。
2.统一购货方式。
沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。
企业竞争战略案例
企业竞争战略案例
近年来，随着市场的竞争不断加剧，企业们纷纷采取了各种不同的竞
争战略来保持竞争优势。
以下介绍一家国内大型企业的竞争战略案例。
该企业是一家专注于汽车零部件制造行业的公司，主要产品包括车身
结构件、底盘结构件、代工生产等。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，
该公司采用了一系列的战略。
首先，该公司注重产品研发。
他们持续加强对技术的研究，投入大量
资金进行新产品开发和改良。
他们与各大汽车厂商合作，确定研发方向，
并定期进行技术升级。
同时，该公司注重知识产权的保护，以确保自己在
市场上的独特优势。
其次，该公司注重品质控制。
他们建立了完善的品质保障体系，对每
个环节进行监控和把控，以保证产品的高质量。
他们还加强了对供应链的
管理，与供应商建立了密切的合作关系，确保每个环节的品质要求得到满足。
再次，该公司通过不断优化管理来提高效率降低成本。
他们引进了世
界先进的管理模式，以提高生产流程的效率，进一步降低生产成本。
同时，公司加强员工培训，通过完善的绩效考核机制激发员工创新意识，提高员
工素质和工作效率，进一步减少了生产成本。
最后，该公司重视市场营销。
他们通过市场调研了解不同市场的需求
和趋势，引入了新的销售模式，向客户提供更加优质的服务。
同时，他们
还积极参与各种展会和活动，扩大知名度和品牌影响力。
结论：该企业的竞争战略综合性很强，凸显出技术、质量、管理、市场等综合实力。
正是这样的综合实力，才让该公司在激烈的市场竞争中始终处于领先地位。
战略管理案例大全
一、公司级战略——发展型战略举例（共9个附后）1.市场渗透宝洁公司的一款洗发水拥有多种系列，以次来满足差异化的消费需求，从而赢得了市场份额，拓展了销售渠道，达到了市场渗透的目的，巩固了市场占有地位。
2.市场开发海尔根据法国人喜欢高端并这一特点，海尔集团将其高端产品卡萨帝意式三门冰箱在法国开始销售，该产品还被法国高档百货店BHV主推。
此后，海尔LOGO登上法国环城高速广告牌；海尔品牌LOGO旗帜飘扬在多维尔亚洲电影节会场，通过这一些了的措施海尔最终成功打入法国市场。
3.产品开发苹果2010年6月8日凌晨1点，史蒂夫·乔布斯在美国Moscone West会展中心举行的苹果全球开发者大会上发布了苹果第四代手机iPhone4，从此全球掀起了苹果热，冲击了全球的手机市场，给苹果公司带来了相当可观收益。
4.水平（横向）一体化美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。
可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略5.前向一体化2010年7月，鞋业巨头百丽集团投资建立了网上交易平台——优购网，依托资方强大的供应链、资金及品牌优势，百丽开始向产业链的下游发展，实现了产销一体化。
6.后向一体化2009年吉利汽车成功收购澳大利亚DSI自动变速器公司，把DSI的产品和技术引入中国汽车行业，向中国汽车企业提供世界先进的自动变速器产品，从而减少吉利制造自动档车的成本。
7.横向多元化Dior是一个著名法国时尚消费品牌。
Dior公司主要向奢侈品消费者提供高级女装、化妆品、珠宝、箱包、眼镜、香水、男装等横向多元化的产品。
8.集中多元化佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团，它集中围绕利用其核心技术——影像技术，生产出了一系列多元化的产品如：照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、医疗器材及等9.混合多元化中粮集团是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
企业竞争战略案例
一低成本战略案例案例一沃尔玛1962年，山姆。
沃尔顿开设了第一家沃尔玛(WAL—MART)商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。
沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。
公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。
沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。
公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。
商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。
公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。
当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。
总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。
商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。
就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。
压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。
沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。
沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。
竞争战略案例分析一
•福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击1．集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品--轿车。
1908年它制造的T 型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。
在它生产的第一年就销售了l万多辆。
1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。
福特公司又推出了A型轿车，该轿车具有车体款式新和富于变化的颜色。
当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1,932年，福特公司又推出了V一8型汽车。
6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。
福特公司也通过扩大地区范围进行发展。
在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
也是在它的发展早期，福特公司采用同心多样化战略，1917年开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。
2．纵向一体化战略福特公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。
下面介绍福特公司中几个部门的作用。
(1)塑料生产部门：供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。
(2)福特玻璃生产部门：供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。
这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
(3)电工和燃油处理部门：为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。
3．福特新荷兰有限公司--同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。
福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。
福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。
这两项交易是福特公司通过收购实行同心多样化战略的最好例证。
4．金融服务集团--跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。
企业竞争战略分析案例
企业竞争战略分析案例本文将在解释企业竞争战略的基础上，从实际案例出发，阐述竞争战略在企业中的应用。
竞争战略的意义企业竞争是市场上的一种自然现象。
无论是大企业，还是中小企业，都要保持良好的竞争力，才能在市场中立于不败之地。
一般来说，企业竞争的形式有两种：一种是直接竞争，即同一行业的企业之间彼此竞争；另一种是间接竞争，即自己所在的行业与其他行业之间的竞争。
企业竞争战略具有很大的意义。
首先，它可以让企业发展出自己的独特卖点，吸引顾客和潜在投资者。
与此同时，企业还可以通过竞争战略的制定，加强自身的核心能力，从而适应市场变化。
最后，在激烈的市场竞争中，企业竞争战略的制定是取得胜利的关键所在。
企业如果没有战略，就无法在市场上取得持久的成功。
实际案例：Netflix的竞争战略Netflix是一家全球性的视频流媒体服务提供商，其主要业务是首映电影、电视节目、纪录片等，并向订阅用户提供这些内容。
在美国，Netflix是视频串流市场的领先者，拥有超过8500万个订阅用户。
那么，Netflix是如何实现自己的竞争战略的呢？为了实现自身竞争优势，Netflix采取了多种策略：首先，它在流媒体市场独占鳌头，积极开发内容和原创电影，与电影制作公司合作，获得更多的内容版权，提高了订阅服务的质量。
其次，Netflix通过数据分析识别出观众的口味，针对性标签以及专门的电影面向不同的群体，让观众对其爱不释手。
其三，Netflix实现全球化，通过提供高质量内容吸引了全球观众，逐渐扩大了其市场份额。
在显著转化的投资方面，Netflix还被认为是众多科技公司的领袖，可以利用流媒体技术和其成功的商业模式进一步扩大其在市场中的基础。
结论竞争战略对于企业来说，不仅是一种在市场中获得优势的手段，也是一种不断提高自身核心能力的策略。
相比于过去，现在的市场更加竞争激烈，企业必须有更好的竞争战略，才能在市场上生存和发展。
因此，企业应该根据市场实际情况，结合自身的实际情况，制定适合自己的竞争战略，以应对市场的变化。
战略管理案例百度的竞争战略案例
战略管理案例百度的竞争战略案例战略管理案例：百度的竞争战略案例百度是中国最大的搜索引擎之一，具有强大的技术实力和市场份额。
然而，在竞争激烈的搜索引擎市场中，百度面临着来自国内外众多竞争对手的挑战。
本文将从竞争战略的角度分析百度的成功之处，并探讨其在战略管理方面的关键举措。
一、市场定位百度的竞争战略在很大程度上基于其独特的市场定位。
面对Google、360搜索等强大的竞争对手，百度选择在国内市场上注重本土化，针对中国用户的搜索需求提供定制化的解决方案。
通过深入了解本地用户的文化、语言以及搜索习惯，百度能够提供更准确、全面的搜索结果，满足用户的需求。
二、技术创新百度一直致力于技术创新，以在搜索引擎市场中保持竞争优势。
百度不断投入研发，推出了一系列具有创新性的产品和服务，如百度地图、百度知道等。
这些产品不仅拓展了百度的业务范围，还为用户提供了更多元化的搜索体验。
同时，百度还积极探索人工智能技术在搜索领域的应用，并开展与相关企业的合作，不断提升搜索结果的智能化水平。
三、用户体验百度将用户体验作为竞争战略中的关键一环。
百度不仅致力于提供准确、快速的搜索结果，还通过改善搜索界面、优化搜索算法等方式来提升用户的满意度。
此外，百度还开展了多种形式的营销活动，如推出特定主题的搜索活动、提供个性化搜索功能等，进一步提升用户的互动和参与感。
四、市场拓展百度在战略管理中注重市场拓展，通过与其他行业的合作和战略投资来拓展业务。
例如，百度与知识产权组织合作，通过提供侵权搜索的举报渠道，加强知识产权保护。
此外，百度还积极进行战略投资，在电商、在线视频、移动支付等领域寻求合作伙伴，以进一步扩大其市场份额。
五、品牌建设百度注重品牌建设，以提升品牌价值和竞争力。
百度通过大规模的广告宣传、赞助体育赛事、社会公益等方式来提升品牌知名度和形象。
通过这些举措，百度在市场中建立了良好的品牌形象，增加了用户对其品牌的认可和信赖，进而提高了市场份额。
国际市场营销竞争战略案例分析
一．低成本战略所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
案例——大雪啤酒2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。
抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。
14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。
回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。
大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。
“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。
农村市场的特点是有贱的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。
大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集团极力压低采购成本。
据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。
大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。
仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。
大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。
市场竞争战略的成功案例案例分析
市场竞争战略的成功案例案例分析市场竞争战略的成功案例一、引言市场竞争对于企业的发展至关重要。
在激烈的市场竞争下，企业需要采取有效的竞争战略来获得竞争优势，实现业绩增长。
本文将通过分析一系列成功案例，总结归纳市场竞争战略的关键要素和成功因素，为企业在激烈的市场竞争中提供参考和借鉴。
二、苹果公司：创新驱动的成功苹果公司是一个备受瞩目的市场竞争成功案例。
苹果公司凭借其创新驱动的战略，成为全球科技行业的领导者之一。
苹果公司（Apple Inc.）在推出了一系列创新产品，如iPhone、iPad和MacBook等，不仅满足了消费者的需求，同时也引领了市场趋势。
1.产品创新苹果公司不仅仅是在产品功能上进行创新，还注重产品设计的美观性和用户体验。
他们关注细节，不断改进产品，使其在市场上具有竞争力。
如iPhone手机及其iOS操作系统的推出，彻底改变了智能手机市场，成为全球最畅销的手机品牌之一。
2.品牌建设与营销苹果公司通过积极的品牌建设和巧妙的营销策略，树立了强大的品牌形象。
他们利用各种传媒渠道，如电视广告、社交媒体等，将产品与品牌紧密结合，激发了消费者的购买欲望。
三、可口可乐公司：多元化战略的成功可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，其成功的市场竞争战略主要体现在多元化战略的实施。
1.产品多样化可口可乐公司不仅仅生产可口可乐这一主打产品，还推出了多样化的产品线，如雪碧、芬达等。
通过不断研发和创新，满足了消费者不同口味和需求的需求。
这为可口可乐公司在饮料市场保持竞争优势提供了保证。
2.渠道拓展可口可乐公司不仅在零售市场进行销售，还通过与餐厅、超市等渠道达成合作，扩大了产品的销售范围。
同时，可口可乐公司积极利用电子商务渠道，如线上购物平台和手机应用等，提升了销售和市场覆盖。
四、微软公司：合作共赢的竞争战略微软公司是全球最大的软件公司之一，以其合作共赢的竞争战略取得了巨大的成功。
1.开放合作微软公司与其他企业建立了广泛的合作伙伴关系，共同开发创新产品。
三种国际竞争战略的实际案例分析
贝因美面临的市场竞争情况：
近年来，中国的婴幼儿配方奶粉市场竞争激烈，并且高 端奶粉市场几乎为国外品牌所垄断。国内品牌在婴幼儿 配方奶粉研制上起步比较晚，国内品牌与洋品牌竞争就 被置于一个相对弱势的地位，甚至被挤入到中低端市场， 并且难以突破从低端向高端转变的瓶颈。贝因美在这个 对决中不仅成就论文自身品牌成长，也为国内品牌突破 重围提供了积极借鉴。从品牌定位到产品研发，从传播 策略到渠道构建都与洋品牌形成差异化。
娃哈哈面临的市场竞争情况：
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可 乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃 哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业 各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞 争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和 雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验， 对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本 土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
贝因美的差异化战略内容总的概括为：
产品成分与包装的差异化。在包装上寻求新的突破， 选定有封口的立袋作为袋装奶粉的包装。 重点营销区域的差异化。贝因美锁定的目标客户分布 在国内外大品牌所不集中的二三线城市与富裕的乡镇。 市场推广的差异化。用终端导购的推广策略对于没有 巨额广告投入的贝因美来说是一个有效的方法。 产品定位的差异化。贝因美定位于国产高端奶粉品牌 ，价格略低与外资品牌，给人以“相同品质，更加实惠 ”的感觉。
三种国际竞争战略的 实际案例分析
波特“三大”竞争战略
成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于 竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一 种战略。
差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比 独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
企业竞争战略案例
企业竞争战略案例引言竞争战略是企业在市场竞争中采取的一系列战略行动，目的是实现持续竞争优势，获得市场份额增长和利润的最大化。
在当今激烈的商业环境下，企业需要制定有效的竞争战略来保持竞争力。
本文通过分析一个企业竞争战略案例来探讨竞争战略的重要性以及企业如何制定和执行竞争战略。
企业背景本文选取的企业是一家全球知名的科技公司，专注于开发和销售智能手机和其他消费电子产品。
该公司在全球市场上具有很高的品牌声誉和市场份额，并不断推出创新的产品来满足消费者需求。
主要竞争对手分析在该企业所在的市场，主要竞争对手包括其他科技公司，如苹果、三星等。
这些公司与本企业在产品创新、品质和价格等方面存在激烈竞争。
此外，新兴的中国手机品牌也成为市场上的竞争者，它们以低价、高性能和新颖的设计吸引了一部分消费者。
竞争战略制定为了应对激烈的市场竞争，该企业采取了以下竞争战略：1. 差异化战略该企业通过不断创新开发独特的产品特点来实现差异化竞争。
他们在产品设计、功能和用户体验方面做出了许多独特的突破，使其产品与竞争对手相比具有明显的优势。
2. 低成本领先战略该企业通过规模效应和供应链管理等手段降低生产成本，从而获得价格竞争优势。
他们与供应商建立长期合作关系，同时优化生产流程，降低制造成本，使产品能够以更具竞争力的价格销售。
竞争战略执行制定竞争战略只是第一步，成功的执行才是真正的关键。
该企业通过以下方式来执行竞争战略：1. 市场定位该企业明确定位其产品在市场中的地位，并将其定位为高端、创新和高质量的产品。
通过针对目标客户群体的市场定位，他们能够准确把握市场需求，从而制定相应的产品开发和营销策略。
2. 创新创新是该企业成功执行竞争战略的关键。
他们不断投资于研发，并与供应商、合作伙伴以及专业机构进行合作，以保持市场上的技术领先地位。
他们通过不断推出创新的产品来满足消费者的需求，同时提升品牌形象。
3. 品牌建设该企业注重品牌建设，通过市场营销和广告宣传来提升品牌知名度和美誉度。
竞争战略案例
竞争战略案例案例5：沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。
每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。
商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。
在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。
而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
三种国际竞争战略的实际案例分析
三种国际竞争战略的实际案例分析1：低成本战略——娃哈哈娃哈哈面临的市场竞争情况：中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。
整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。
跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业。
在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2010年，全国民企500强排名第8位。
娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施低成本战略。
娃哈哈的低成本战略的内容总的概括为：娃哈哈生产制造中的低成本。
追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。
配送成本控制。
娃哈哈提出了“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。
每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。
渠道运作的低成本。
十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策。
网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。
市场推广中的成本控制。
娃哈哈几乎不与广告代理商打交道，而直接与各三种国际竞争战略的实际案例分析1：低成本战略——娃哈哈娃哈哈面临的市场竞争情况：中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。
整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。
跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
企业竞争战略分析案例
企业竞争战略分析案例【篇一：企业竞争战略分析案例】目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。
腾讯发展过程如图4-1 所示。
图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦术上，腾讯是个追随者，但是icq 并没有任何商业模式可供腾讯参 icq上做广告的。
品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。
目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以qq 形象为主体的服饰、动漫产品。
qq 正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。
qq 件、形象已经进入到pc、dvd、移动硬盘和摄像头等终端产品。
目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。
而这些pc 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。
2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。
准确的市场定位在qq 聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。
于是，腾讯和东利行提出“q 人类q 生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产消费群定位在14～26岁青少年。
随后，相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10 大类106 个系列，约1000 种带qq 标志的产品。
2001 年10 月，第一家“q-gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到迷的大力追捧，每天营业额达到10 万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。
短短数月，100 多家“q-gen” 专卖店已遍布全国各大城市。
由于有强大品牌做后盾，部分 qq 商品的毛利率已达 50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。
这就是巨大的利润乘数效应。
现在对于很多人来说，qq 已经不仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。
qq 装，床头摆着qq相架，床上放着qq 靠枕…… 强强联合，优势互补也许有人会问，既然qq 能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不自己发展呢？道理其实很简单。
案例分析企业竞争战略分析
案例分析企业竞争战略分析案例分析：企业竞争战略分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业成功的关键在于制定和执行有效的竞争战略。
本文通过案例分析的方式，将深入探讨一家企业的竞争战略，并分析其成功与失败之处。
通过这个案例，我们可以从中学习到一些有关竞争战略的重要经验教训。
本次案例分析的企业是一家全球领先的科技公司Alpha Tech。
该公司在过去的几十年中，在电子产品制造行业取得了巨大的成功。
然而，随着竞争对手的不断涌现，Alpha Tech面临着日益激烈的竞争压力。
首先，让我们来分析Alpha Tech的核心竞争策略。
这家公司一直致力于技术创新，通过不断推出具有创新性和高附加值的产品，与竞争对手保持差异化。
在过去的几年中，Alpha Tech成功地开发了许多领先行业的产品，例如智能手机和智能家居设备。
这些产品不仅在功能和性能上超越了竞争对手，还引领了市场的潮流。
其次，Alpha Tech注重品质和客户服务。
他们从不妥协于产品的质量和可靠性，并始终将客户的需求放在首位。
通过提供卓越的售后服务和及时的技术支持，Alpha Tech在客户中赢得了极高的声誉和忠诚度。
这也成为他们获取市场份额和维持竞争优势的重要因素之一。
然而，在成功的同时，Alpha Tech也面临着一些挑战和失败。
他们过于专注于技术创新，而忽视了市场需求的变化。
作为科技公司，他们投入了大量资源来研发新产品，但并没有深入了解消费者的真正需求和偏好。
这导致了一些产品推出后市场反响平平，销售不尽人意。
此外，Alpha Tech的竞争对手也在不断提高自身的技术能力和创新能力。
他们积极地推出与Alpha Tech相似甚至更好的产品，从而威胁到Alpha Tech的市场份额。
这使Alpha Tech不得不进一步加大研发和创新投入，才能保持竞争优势。
这无疑给公司带来了更大的财务压力。
为了应对这些挑战，Alpha Tech需要重新评估和调整自己的竞争战略。
阿迪达斯公司与耐克公司的竞争（战略管理案例）
《企业战略管理》案例阿迪达斯公司与耐克公司的竞争1.公司发展历程1.1阿迪达斯公司发展历程（1）阿迪达斯公司的起源“为每位运动员提供最好的鞋”，在这个简单而又雄心勃勃的理念鼓励下，第二次世界大战之首，作为制鞋匠和痴迷业余田径运动员的阿道夫·达斯勒与鲁道夫·达斯勒兄弟俩开始在德国做鞋，制造专用轻质跑鞋和足球鞋。
创业者是阿道夫、经销人是鲁道夫，杰西·欧文斯在1936年的奥运会上穿着他们制作的运动鞋赢得了数枚金牌，这使得他们从此开始实行一种新的销售战略。
但兄弟俩1948年闹翻了，鲁道夫带着一半设备离开阿道夫，建立了彪马制鞋公司，阿道夫利用剩余资源建立了阿迪达斯公司，而彪马公司却从来没有超越过阿迪达斯公司。
公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。
但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。
由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克公司取代。
1997年与salmon联合之后，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充，salmon在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。
1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克公司之后，稳居第二的市场位置。
不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克公司40.6%的市场份额，它仅有11.8%。
（2）阿迪达斯公司的产品创新阿迪达斯公司开发出100多种不同风格的跑鞋，阿道夫在跑鞋开发方面进行了许多创新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋、既可插入也可拔出的鞋钉，他还发明了30多种鞋钉排列组合的鞋，可使运动员适应室内外跑道及天然地面或人工地面等多种需要，并为各类跑步者和各种跑步风格的运动员制造各种各样的跑鞋（包括各种竞赛用鞋与训练用鞋）。
案例8：沃尔玛的竞争战略_成本领先
案例5：沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。
每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。
商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。
在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。
而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
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海尔战略
• 三个阶段
– 1984-1991，名牌发展 战略，只做冰箱，建 立声誉和信用（7年）
– 1991-1998，多元化产 品战略，冰箱、空调、 冷柜、洗衣机、彩电， 每两年一种产品，建 立完整的家电产品线 （7年）
– 1998-现在，国际化产 业战略，计算机、制 药、整体家庭厨房到 海外发展
• 出售
– 去年谈判过程中，解 散广告部门，裁减销 售队伍，造成混乱
• 后果
– 业绩下滑，售价受损
• 结果
– 将出售给欧莱雅
娃哈哈做起童装生意
• 2002年6月，娃哈哈 进入童装领域，开张 800家专卖店
• 方式
– OEM – 国际款式 – 理念：
• 健康、漂亮、舒适
• 目标：年底2000家
• 加盟：
海尔战略（续）
• 核心竞争力
– 通过服务来支撑品牌 的经验、技能与知识 的组合能力。
• 核心竞争力
– 不是某种超越竞争对 手的要素，如产品质 量、服务、管理、团 队协作、客户满意、 核心技术等
– 而是支撑品牌的多种 要素的组合能力
欧莱雅收购小护士
• 欧莱雅
– 世界500强、全球最 大的化妆品公司
– 太太药业——女性药 用口服液领域：太太 口服液、静心口服液、 花旗参茶
钢铁是这样炼成的——格兰士
• 价格战理论
– 摧毁产业投资价值
• 降价低价-利润降低-产 业成鸡肋
• 上市公司股东要求回 报高，低利润产业不 愿投入
– 核心竞争力
• 动态的比较优势
– 不断整合
• 低价整合制造资 源——橄榄型外企 为研发加网络—— 亚铃型
– 全能型制造商
– 但在中国只占领了中 上层，下层尚有近1/4 的空白
• 扩张
– 进入中低端市场
兰 蔻
薇姿 美宝莲 小护士
欧莱雅收购小护士（续）
• 小护士
– 深圳丽斯达日化有限 公司主打产品，十年 不衰，2000年取得6。 8亿元销售额
– 但近两年其他品牌推 出不利，甚至亏损， 对小护士构成损害
– 由兵败引发勇退，前 年拟出售小护士
– 改造健全销售团队、 销售网络、激励机制，
IBM架构——三叶草
解决 方案
市场 代理商
Байду номын сангаас
咨询
合作伙伴
人力资源
财务
客户服务
产品
硬件（个人 及企业电脑） 软件
行业
制造业 交通运输 金融电信 商品流通 共用事业 政府与公众事业 工商企业
危机感，让太太药业走得慢却活得好
• 信条（指导思想）
– 民营企业家一定要以 一种严肃的态度去认 真经营企业，没有捷 径，也没有机关，唯 一的窍门就是让企业 健康地存在，以实业 为基础，以产品的赢 利能力保证企业稳定 增长的态势
• 策略
– 不求高速增长，只求 稳步发展
– 追求汇款额，不要单 纯销售额
– 家族持股比例大，经 营层参与少
太太药业（续）
• 不搞多元化只做药企
– 收购海滨制药（针粉 剂抗生素）
– 太太强项：
• 保健食品——太太口 服液、静心口服液、 鹰牌花旗参茶。
– 弱项：
• 处方药（丽珠拥有几 十种处方药，并有流 通网络，有较高的谈 判地位）
– 零费 – 交30万元保证金
• 跨行业多元化经营第一 步
– 目标市场：儿童 – 性质：以新产品进入原有
市场
• 考虑：童装市场无自有 品牌
• 难点：专业不对口、渠 道建设
新科龙的逐利运动
• 不空谈战略，谈赢利 • 整风
– 平山头 – 贯彻利润导向 – 裁减冗员
• 第一步
– 寻找技术支点：高效 节能
• 第二步
– 多品牌战略：华宝、 科龙、容声
• 第三步
– 做主流：内学西门子， 外学三星LG
• 第四步
– 对待经销商，不讨好， 来真的
• 整合研发——成葫 芦型
• 进入空调，成糖葫 芦型
新飞战略整合
• 企业组织架构整合
– 成立冰箱、冷柜、空 调三个事业部，实行 两端资源共享——采 购、销售一个体系， 由垂直管理想扁平化 管理过度
• 营销体系整合
– 和约束机制，逐步完 善一个多种加点产品 共享的营销服务平台， 队伍适度放权管理
• 加强品牌支撑度、厚 度、强度，加强品牌 的内涵和外延，权利 打早国际品牌形象
基本竞争战略案例
• 成本领先战略
– 格兰仕
– 欧莱雅——高中低：
兰蔻、薇姿、美宝莲、 小护士
• 差别化战略
– 一汽——高中低：
– 海尔——服务
• 重点集中战略
– 科龙——产品 – 伊利——渠道（配送） – 美克——市场（出口） – 麦当劳——采购 – 恒安——开发
– 吉利——百姓买得起 的车：低价私家车