基本竞争战略案例
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– 全能型制造商
– 但在中国只占领了中 上层，下层尚有近1/4 的空白
• 扩张
– 进入中低端市场
兰 蔻
薇姿 美宝莲 小护士
欧莱雅收购小护士（续）
• 小护士
– 深圳丽斯达日化有限 公司主打产品，十年 不衰，2000年取得6。 8亿元销售额
– 但近两年其他品牌推 出不利，甚至亏损， 对小护士构成损害
– 由兵败引发勇退，前 年拟出售小护士
• 第二步
– 多品牌战略：华宝、 科龙、容声
• 第三步
– 做主流：内学西门子， 外学三星LG
• 第四步
– 对待经销商，不讨好， 来真的
– 改造健全销售团队、 销售网络、激励机制，
IBM架构——三叶草
解决 方案
市场 代理商
咨询
合作伙伴
人力资源
财务
客户服务
产品
硬件（个人 及企业电脑） 软件
行业
制造业 交通运输 金融电信 商品流通 共用事业 政府与公众事业 工商企业
危机感，让太太药业走得慢却活得好
• 信条（指导思想）
– 民营企业家一定要以 一种严肃的态度去认 真经营企业，没有捷 径，也没有机关，唯 一的窍门就是让企业 健康地存在，以实业 为基础，以产品的赢 利能力保证企业稳定 增长的态势
• 整合研发——成葫 芦型
• 进入空调，成糖葫 芦型
新飞战略整合
• 企业组织架构整合
– 成立冰箱、冷柜、空 调三个事业部，实行 两端资源共享——采 购、销售一个体系， 由垂直管理想扁平化 管理过度
• 营销体系整合
– 和约束机制，逐步完 善一个多种加点产品 共享的营销服务平台， 队伍适度放权管理
• 加强品牌支撑度、厚 度、强度，加强品牌 的内涵和外延，权利 打早国际品牌形象
– 零费 – 交30万元保证金
• 跨行业多元化经营第一 步
– 目标市场：儿童 – 性质：以新产品进入原有
市场
• 考虑：童装市场无自有 品牌
• 难点：专业不对口、渠 道建设
新科龙的逐利运动
• 不空谈战略，谈赢利 • 整风
– 平山头 – 贯彻利润导向 – 裁减冗员
• 第一步
– 寻找技术支点：高效 节能
基本竞争战略案例
• 成本领先战略
– 格兰仕
– 欧莱雅——高中低：
兰蔻、薇姿、美宝莲、 小护士
• 差别化战略
– 一汽——高中低：
– 海尔——服务
• 重点集中战略
– 科龙——产品 – 伊利——渠道（配送） – 美克——市场（出口） – 麦当劳——采购 – 恒安——开发
– 吉利——百姓买得起 的车：低价私家车
– 太太药业——女性药 用口服液领域：太太 口服液、静心口服液、 花旗参茶
钢铁是这样炼成的——格兰士
• 价格战理论
– 摧毁产业投资价值
• 降价低价-利润降低-产 业成鸡肋
• 上市公司股东要求回 报高，低利润产业不 愿投入
– 核心竞争力
• 动态的比较优势
– 不断整合
• 低价整合制造资 源——橄榄型外企Βιβλιοθήκη Baidu为研发加网络—— 亚铃型
海尔战略
• 三个阶段
– 1984-1991，名牌发展 战略，只做冰箱，建 立声誉和信用（7年）
– 1991-1998，多元化产 品战略，冰箱、空调、 冷柜、洗衣机、彩电， 每两年一种产品，建 立完整的家电产品线 （7年）
– 1998-现在，国际化产 业战略，计算机、制 药、整体家庭厨房到 海外发展
海尔战略（续）
• 核心竞争力
– 通过服务来支撑品牌 的经验、技能与知识 的组合能力。
• 核心竞争力
– 不是某种超越竞争对 手的要素，如产品质 量、服务、管理、团 队协作、客户满意、 核心技术等
– 而是支撑品牌的多种 要素的组合能力
欧莱雅收购小护士
• 欧莱雅
– 世界500强、全球最 大的化妆品公司
• 出售
– 去年谈判过程中，解 散广告部门，裁减销 售队伍，造成混乱
• 后果
– 业绩下滑，售价受损
• 结果
– 将出售给欧莱雅
娃哈哈做起童装生意
• 2002年6月，娃哈哈 进入童装领域，开张 800家专卖店
• 方式
– OEM – 国际款式 – 理念：
• 健康、漂亮、舒适
• 目标：年底2000家
• 加盟：
• 策略
– 不求高速增长，只求 稳步发展
– 追求汇款额，不要单 纯销售额
– 家族持股比例大，经 营层参与少
太太药业（续）
• 不搞多元化只做药企
– 收购海滨制药（针粉 剂抗生素）
– 太太强项：
• 保健食品——太太口 服液、静心口服液、 鹰牌花旗参茶。
– 弱项：
• 处方药（丽珠拥有几 十种处方药，并有流 通网络，有较高的谈 判地位）
– 但在中国只占领了中 上层，下层尚有近1/4 的空白
• 扩张
– 进入中低端市场
兰 蔻
薇姿 美宝莲 小护士
欧莱雅收购小护士（续）
• 小护士
– 深圳丽斯达日化有限 公司主打产品，十年 不衰，2000年取得6。 8亿元销售额
– 但近两年其他品牌推 出不利，甚至亏损， 对小护士构成损害
– 由兵败引发勇退，前 年拟出售小护士
• 第二步
– 多品牌战略：华宝、 科龙、容声
• 第三步
– 做主流：内学西门子， 外学三星LG
• 第四步
– 对待经销商，不讨好， 来真的
– 改造健全销售团队、 销售网络、激励机制，
IBM架构——三叶草
解决 方案
市场 代理商
咨询
合作伙伴
人力资源
财务
客户服务
产品
硬件（个人 及企业电脑） 软件
行业
制造业 交通运输 金融电信 商品流通 共用事业 政府与公众事业 工商企业
危机感，让太太药业走得慢却活得好
• 信条（指导思想）
– 民营企业家一定要以 一种严肃的态度去认 真经营企业，没有捷 径，也没有机关，唯 一的窍门就是让企业 健康地存在，以实业 为基础，以产品的赢 利能力保证企业稳定 增长的态势
• 整合研发——成葫 芦型
• 进入空调，成糖葫 芦型
新飞战略整合
• 企业组织架构整合
– 成立冰箱、冷柜、空 调三个事业部，实行 两端资源共享——采 购、销售一个体系， 由垂直管理想扁平化 管理过度
• 营销体系整合
– 和约束机制，逐步完 善一个多种加点产品 共享的营销服务平台， 队伍适度放权管理
• 加强品牌支撑度、厚 度、强度，加强品牌 的内涵和外延，权利 打早国际品牌形象
– 零费 – 交30万元保证金
• 跨行业多元化经营第一 步
– 目标市场：儿童 – 性质：以新产品进入原有
市场
• 考虑：童装市场无自有 品牌
• 难点：专业不对口、渠 道建设
新科龙的逐利运动
• 不空谈战略，谈赢利 • 整风
– 平山头 – 贯彻利润导向 – 裁减冗员
• 第一步
– 寻找技术支点：高效 节能
基本竞争战略案例
• 成本领先战略
– 格兰仕
– 欧莱雅——高中低：
兰蔻、薇姿、美宝莲、 小护士
• 差别化战略
– 一汽——高中低：
– 海尔——服务
• 重点集中战略
– 科龙——产品 – 伊利——渠道（配送） – 美克——市场（出口） – 麦当劳——采购 – 恒安——开发
– 吉利——百姓买得起 的车：低价私家车
– 太太药业——女性药 用口服液领域：太太 口服液、静心口服液、 花旗参茶
钢铁是这样炼成的——格兰士
• 价格战理论
– 摧毁产业投资价值
• 降价低价-利润降低-产 业成鸡肋
• 上市公司股东要求回 报高，低利润产业不 愿投入
– 核心竞争力
• 动态的比较优势
– 不断整合
• 低价整合制造资 源——橄榄型外企Βιβλιοθήκη Baidu为研发加网络—— 亚铃型
海尔战略
• 三个阶段
– 1984-1991，名牌发展 战略，只做冰箱，建 立声誉和信用（7年）
– 1991-1998，多元化产 品战略，冰箱、空调、 冷柜、洗衣机、彩电， 每两年一种产品，建 立完整的家电产品线 （7年）
– 1998-现在，国际化产 业战略，计算机、制 药、整体家庭厨房到 海外发展
海尔战略（续）
• 核心竞争力
– 通过服务来支撑品牌 的经验、技能与知识 的组合能力。
• 核心竞争力
– 不是某种超越竞争对 手的要素，如产品质 量、服务、管理、团 队协作、客户满意、 核心技术等
– 而是支撑品牌的多种 要素的组合能力
欧莱雅收购小护士
• 欧莱雅
– 世界500强、全球最 大的化妆品公司
• 出售
– 去年谈判过程中，解 散广告部门，裁减销 售队伍，造成混乱
• 后果
– 业绩下滑，售价受损
• 结果
– 将出售给欧莱雅
娃哈哈做起童装生意
• 2002年6月，娃哈哈 进入童装领域，开张 800家专卖店
• 方式
– OEM – 国际款式 – 理念：
• 健康、漂亮、舒适
• 目标：年底2000家
• 加盟：
• 策略
– 不求高速增长，只求 稳步发展
– 追求汇款额，不要单 纯销售额
– 家族持股比例大，经 营层参与少
太太药业（续）
• 不搞多元化只做药企
– 收购海滨制药（针粉 剂抗生素）
– 太太强项：
• 保健食品——太太口 服液、静心口服液、 鹰牌花旗参茶。
– 弱项：
• 处方药（丽珠拥有几 十种处方药，并有流 通网络，有较高的谈 判地位）