某大型煤炭企业集团内部市场化存在十大问题

某大型煤炭企业集团内部市场化存在十大问题内部市场化机制最终目标是如何降低组织内部的费用以达到总成本最低，在无法获取外部利润空间的基础上最后通过明确成本责任、降低费用，以创新管理、节约挖潜获得最大内部利润空间。

但通过调查发现以下问题十分突出：
（一）对内部市场化管理认识错位。

内部市场化自1992年在国有企业推广，是基于思想政治工作失灵、各级管理主体责任不清、算账意识不强、铺张浪费严重的基础上推行的。

目的就是树立一种管理理念——人人当家作主、人人算账、人人都是经营者，在各自所管理、控制的工序、岗位上以最小的价值投入获取最大的效益。

通过全员联动管理提高组织工作效率，再通过模拟市场营销运作提高组织的经济效益。

但成本控制这条主线永远不应偏离，倒推成本这种成本管理创新机制不能偏离。

可是我们在推行市场化管理，过于注重形式，过于铺张、过于舆论宣传，真正的推行效果不明显。

一些单位利润指标（包括减亏指标）虽然完成的很好，但不是通过内部挖潜、降低消耗、控制目标成本实现的，是通过产品增量、市场价格高涨实现的。

（二）内部市场化管理体制不顺。

推行市场内部化管理要有体制保证。

作为一个单位的一把手要有推行市场化管理的决心，做到开弓没有回头箭，思路要清晰，要成立专门机构、配备专业人才，确定推行目标，明确推行责任主体，构建内部市场主体，明细市场主体、客体关系。

检查发现，一些单位一把手推行市场化的决心很大，但就是不健全市场化管理机构，不配备市场化管理人员，以临时机构或临时人员应付检查，搞“书面市场化”的文本材料应对检查人员。

如有的单位将市场化管理机构挂靠在人劳科，并且只有一个科长，没有专人负责市场化。

俗话说“手不能自握，权不能自衡”，人劳科既是一个单位的一级市场结算主体，真正出现市场主体纠纷，怎能以一个公正仲裁者进行裁决！
（三）内部市场化管理体系不全。

内部市场的建立，有许多的管理工作要做，需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各“经营”单位的权利和义务；需要健全组织体系、定额体系、内部价格体系、计量体系、核算体系、结算体系、仲裁体系；需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统；需要制定出内部市场规则，比如交易程序、交易方法、交易计价、交易限制和交易保护等制度；更需要建立健全目标成本管理体系，明确各工种的成本职责，把目标成本进行分解量化，落实到每个班组、每个岗位、每道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级抓一级，一环扣一
环，严格量化考核，联挂月度工资指标，真正把每一项目标成本管理工作落到实处。

但是，多数被检查单位组织体系、定额体系、内部价格体系、计量体系、核算体系、结算体系、仲裁体系不健全；也没有形成成本管理职责、指标分解、考核标准体系，更没有本管理分析会议制度。

对本单位的生产任务、材料消耗、设备损失、成本投入、工资结算等方面存在的问题没能进行综合分析、查找原因、制定整改措施，不能保证内部市场化工作的有效运行。

（四）内部市场化管理人员匮乏。

推行内部市场化管理是一项复杂的系统工程，需要的是懂得生产工艺、流程，具备现代管理理念，清楚成本控制节点的管理方家，不是想当然配备一些“充军发配”人员、别的岗位调整的不称职人员。

检查中发现，管理方家太少了，“滥竽充数”者太多了。

滥竽充数”者过多，造成虚假邀功、夸大市场化运行效果，实质却是市场化管理没起色、没进展，只做些表面文章、桌面市场化。

同时，内部市场化管理人员流失严重，几年来培养的市场化管理专业人员因为种种原因纷纷离岗、调离、高就，造成一些单位市场化人员真空、断代。

并且十分严重的现象是：市场化管理人员工作变动都是突然袭击，没有工作交接，没有对接替人员进行培养、培训，致使一些新手工作没有头绪或者重复工作，造成工作被动。

（五）内部市场化管理基础薄弱。

推行内部市场化管理最核心的基础工作是建立内部价格体系，通过外部市场价格的比算，内部价格的测算，逐步建立起一整套内部市场价格。

只有组织专业人员收集整理本单位大量历吏数据、外部数据，对本单位从原料投入到产品产出价值链及其子链条的各环节的合理价值进行测算，才能制定出科学的、公平的内部结算价格。

推行内部市场化管理更离不开计量的依据定额。

检查发现，多数单位内部价格体系不全、分解不精细。

劳动定额、物资定额（消耗定额、储备定额）、能耗定额（水、电、煤、油、汽及其含能工质）、资金定额、费用定额、看板定额、服务定额等没有形成体系或者严重缺失。

并且，定额的制定，内部价格的测算无据可依。

一些单位市场化管理人员定额和价格混淆，对定额分为实物量定额和价值量定额不清楚，如生产某产品1吨耗电240度，基期电价为0.5元，那么某产品1吨耗电成本120元。

如果报告期1吨耗电成本132元，1吨耗电仍是240度，原因是电价上调为0.55元，这是必然的成本扣除因素，这就是实物量定额和价值量定额的差异在成本分析中的不同作用。

但是，我们的管理人员对此不是很清楚，并且存在认识误区。

（六）内部市场化制度存在瑕疵。

推行内部市场化管理要有制度支撑、保证。

要有内部市场化运作办法、定额管理办法、内部价格制定办
法、任务量计量办法、各级市场主体核算办法、各级市场主体结算办法、效果考评办法、仲裁办法等等。

检查中发现，大多数单位市场化管理制度覆盖面不全，并且制度与制度之间接口存在矛盾，不兼容。

一些单位的制度体系存在高度复制、模仿，甚至就是生搬硬套、抄袭，失去了制度的严肃性、可操作性。

如一些单位没有核算办法，完全不懂得推行市场化就是为了化小核算单位，你不合算怎么能够结算？还有的单位没有结算办法，你只有核算不结算不想要工资？这种低级的错误大量存在。

三大标准体系定位不清，技术标准是支撑，管理标准是准则，工作标准是依据，标准体系构成混乱，划分界限杂乱，文本制定五花八门。

（七）内部市场管理信息化缓慢。

推行内部市场管理信息化，是提高工作效率的最优化手段。

按照河南煤业化工集团《内部市场信息化建设框架协议》要求，各单位纷纷行动。

有的与用友公司合作，有的与中国矿大合作，但进展很慢。

原因是用友公司遍地开花揽活，不是接手一家、开发一家、成功一家，而是牵着我们的鼻子；而中国矿大的软件因为我们前期系统分析不到位，致使需求功能不完备，需要改进或者更新，延误了内部市场信息化进程。

但不可思议的一些单位明知道中国矿大的软件开发人员出国，需要三个月才回来，却仍与其签订软件开发协议。

（八）内部市场化核算、结算不科学。

内部市场化要划小核算单位。

如以包机制为基础，以设备定人员，与设备操作、运行、检修的相关人员编成一个单位，作为一个核算单位，根据历史消耗资料和现行计划价格为基础，依据岗位消耗材料的种类、数量，将工资和成本定额分解到岗位和个人，每天对岗位材料消耗、班组对员工工作任务、综合绩效进行考核，将员工收入（除津贴、补助外）与安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）挂钩，形成矿对区队、区队对岗位、岗位对个人的层层考核管理体系。

但是，结算的依据依然是定内部单价，因为定额库、价格库、物资编码、岗位编码没有形成，算法模块定义和公式混乱或者缺失，造成核算、结算数据失真。

（九）内部市场化管理创新靓点少。

内部市场化管理在永煤集团推
行11年了，起初由市场化升华到规范化、制度化的“三化管理”。

近几年，在市场化管理创新方面基本没有大的管理突破，网上超市、井口超市、网上淘宝、三工考核、员工诚信系统等等，都是皖北、兖矿、淮矿、开滦、冀中、露安等企业创造的，对于我们而言只能说是借鉴、消化、引用，谈不上首创。

（十）内部市场管理未能拉升全面管理。

通过推行内部市场化管理，明确各级责任主体职责，本应推动各项管理精细化，全面提升管理水平。

但是，因为一些微妙的原因，致使内部市场化成为一项独立的管理，成为一个部门的专责，未能实现管理工作联动。

如推行市场化与一个单位的财务部门、计划部门、考核部门、人事部门是分不开的，但一些单位的目标计划、成本控制、绩效考核、人员配备却和内部市场化不搭边。

如有的单位计划管理、目标管理等只有年度分解计划，未能结合市场变动情况适时调整。

市场化工资结算还有人为因素，随意更改。

推行内部市场化，应与管理创新、技术创新、双基考核、质量标准化无缝对接，可是在实际操作中却被人为的割裂。