薪酬管理员工福利(ppt35张)

（3）战略支撑功能。薪酬管理也可以作为一种独立的战略 措施直接作用于组织的整体战略选择。通过薪酬水平和薪 酬结构的设计使之支持工作完成的方式，适应组织的经营 战略，可以达到以薪酬体系的有效运转来激励员工采取促 进组织目标实现的目的。
4、薪酬水平的确定
薪酬合理的两个标准：内部一致性和外部竞争性 内部一致性是指在同一组织内部不同职位之间 和不同技能水平之间的比较。 外部竞争力，是指组织如何参照竞争对手的薪 酬水平给自己的薪酬水平定位。 工作评价和薪酬调查分别是从内部和外部因素考 虑来确定薪酬水平的两种方法。
5、设计薪酬结构
薪酬结构的设计的过程实际上就是以市场 工资作为参照标准确定各类员工的薪酬浮 动幅度结构的过程。 确定薪酬浮动幅度结构的过程一般分为三 步： （1）划分薪酬等级。 （2）确定薪酬浮动幅度。 （3）设计等级重叠。
26,000 24,000 年 薪 （ 元 21,000 ） 18,000
市场工资线
最高工资水平
中等工资水平
15,000 200-300 12,000 信件收发员 (200) 一 级 收 发 员 (220) 一级职员(250) 接待员 (300)
最低工资水平 301-650 651-1,150 1,151-2,000
二 级 收 发 员 (350) 二级职员(500) 一级秘书(650)
3、薪酬管理的作用
组织对薪酬进行有效的管理，可以起到以下三 个方面的作用： （1）补偿功能。员工通过劳动得到了薪酬，就 可以用它来购买物质生活所需要的必需品，以 恢复脑力和体力，从而保证劳动力的生产和再 生产。
（2）激励功能。薪酬是全面满足员工的多种需求的重要基 础，合理而又公平的薪酬支付体系，不仅可以满足员工及 其家庭的基本生活需要，使员工产生安全感和预期风险的 心理保障意识，从而增加对企业的归属感，而且还可以满 足员工追求承认、成就等更高层次的需求，从而激励员工 更加努力的投入工作。
（1）工作评价
工作评价是以员工在企业内从事的工作对企业 的贡献大小为依据来确定薪酬水平和结构的一 种操作性很强的评价系统。 工作评价系统一般包括两个内容：一是薪酬要 素，二是根据这些薪酬要素对组织的重要性程 度确定其权重分配方案。 工作评价的方法有很多种，但常用的主要有： 工作重要性排序法、工作分类法、要素计点法、 要素比较法。
薪酬管理员工福利
第一部分 教学内容 1. 薪酬管理:薪酬的概念、内涵及公平的薪酬制度 设计的积极作用，薪酬体系（薪酬水平、薪酬等 级和薪酬结构等）的设计过程和方法技术，最后 根据企业中不同类型员工的工作性质特点，分别 探讨他们各自适用于何种薪酬方案； 2.员工福利:重点介绍中西方员工福利制度的形成 和发展特点和未来的发展方向，阐述福利制度的 构成和内涵，分析福利制度设计对于企业吸引和 保留员工的重要作用，最后以弹性福利计划为例 描述福利制度设计的基本思路和步骤。
工作评价一般按照以下几个步骤进行： ①收集有关工作信息，其主要信息应来源于工作说 明书。 ②选择工作评价人员，组成工作评价委员会。 ③使用工作评价系统对工作进行评价。由专家设计 并讲解工作评价的原理和方法以及临时工作评价委 员会的工作方法，根据专家设计工作评价方案框架， 经由临时工作评价委员会讨论确认后执行。 ④评价结果回顾，当所有工作评价结束后，将结果 综合在一起评论，以确保结果的合理性和一致性。
பைடு நூலகம்
（1）直接薪酬。是指组织对员工占据组织的工作岗位并 为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支 付。包括基本工资、奖金、加班费、利润分红等等。 （2）间接薪酬。就是人们常说的福利。它包括保险 （医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险等等）、 非工作日报酬（休假、病假、节假日等等）、服务和额 外津贴（法律咨询、心理咨询、员工服务、教育补助等 等）。
第二部分 学习重点
一、薪酬管理 1、薪酬的构成 依据薪酬发生的机理，可以将其分为内在薪酬 和 外在薪酬两个部分。 内在薪酬产生于员工的工作本身，更多的体现为 员工对工作的满意。它包括参与决策的权利、更 多的责任、更大的工作自由和权限、较感兴趣的 工作、个人的成长机会和多样化的活动等等。
外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出和工 作环境的组织控制直接相关，具体地说，包括直 接薪酬、间接薪酬 和非货币性的薪酬。
（3）非货币性的外在薪酬。这部分主要是由员工对工 作环境的主观感受引起的。包括宽敞的单人办公室、指 定的车位、满意的设备、动听的头衔、弹性的工作时间 等。
2、薪酬的影响因素
影响一个组织薪酬体系设计的因素很多，大 体上可以分为内部因素和外部因素两类。 （1）内部因素。影响薪酬的内部因素主要有 组织实力、员工特征、工作状况和组织规模。 （2）外部因素。影响薪酬的外部因素主要有 市场情况、地区经济发展水平、行业因素和 政府法规等。
（2）薪酬调查
就是应用各种正常的手段，来获取相关企业各 职务的薪酬水平及相关信息，然后对调查的数 据进行统计和分析，并结合本企业的人事战略 和经营业绩，确定薪酬水平的市场定位的方法 和技术。 目前比较通用的薪酬调查的渠道主要有三种： 企业之间的相互调查、委托专业机构进行调查 和从公开的信息中了解。 在具体“借鉴”外部资料时，还应主要注意以 下几点原则：要考虑调查资料的时效性、明确 薪资调查的具体对象、合理进行职位匹配。
三 级 收 发 员 (675) 三级职员 (750) 二级秘书 (1,000)
收 发 室 主 任 (1,175) 首席职员 (1,200) 行政秘书 (1,900)
职位评价点数
划分薪酬等级
是将薪酬基本相同的不同职位归在一起成为一个 薪酬等级的过程。 一般是根据工作评价的结果将不同得分的工作职 位划分为几个等级，如图8-3所示，这个组织采 用的要素计点法，并将相关工作按薪酬点数划分 为200-300，301-650，651-1150和1151-2000 四个等级，而一级职员、二级职员、三级职员和 首席职员按照自己的工作薪酬点数落入这四个薪 酬等级之内。