由罗宾斯综合激励模型谈企业激励机制
组织行为学的激励
组织行为学的激励吴琪明2003/5/2美国经济学家罗宾斯指出，“人力资本价值=工作热情×工作能力”。
由于工作热情不足，导致企业投入的人力资本价值无法实现最大化，可能会成为企业最大的成本浪费。
有调查发现，约半的员工只付出了保住目前职位和薪水所需要的最低努力。
如何激发员工的工作动力成为企业管理层最为关注的人力资源问题之一。
纵观优秀企业的成功经验，我们不难发现，人才激励体系绝非单纯的人事问题，这是一个战略性的问题。
在《再造宏碁》一书中，施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业。
他认为，他的创业就是设法寻找能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法，是“对人性的创业”。
基于“人性创业”的理念，宏碁建立了“龙梦成真”的愿景，在组织管理上注重授权，在文化上包容不同的风格，为优秀人才提供个人发展的舞台，最大化地释放员工的潜能。
所以，从战略上看，企业经营就是对人才的经营。
激励体系与企业愿景、战略、组织管控、领导力以及企业文化紧密关联。
随着中国经济和社会的发展，人们的观念和行为已经发生了巨大变化；责任感和稳定的报酬已经不能成为推动员工尽职尽责工作的主要动力，今天的员工渴望超越自我、接受挑战、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵触论资排辈，希望获得正面的赞赏和及时的反馈。
员工观念的变化，要求企业的激励方式也要相应调整。
企业创立的中早期，往往迫切希望建立完善的制度，期望以法治代替人治，强调建立公平客观、快速见效的激励方案。
因此，传统的激励模型更注重以岗位为基础，关注短期激励，依赖制度和规范。
许多公司在进行各种尝试的过程中，常常会忽视激励的些关键因素，导致尽管投入了大量的人力、财力，仍无法达到预期的目标。
这些被忽视的因素主要包括：·忽视员工自我激励的力量；·没有考虑员工差异化的需求；·在激励手段上依靠单一物质激励，忽视非物质的激励手段；·忽视日常的参与、倾听、关怀、鼓励和信任的作有；·忽视企业的战略、组织和文化对员工的影响；·忽视激励体系的内在关联，未能全盘考虑，顾此失彼。
管理学原理07激励原理
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子 的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子 的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。 猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您， 主人，但是我们随着时间地推移会变老，当我 们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃 吗？” 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有 猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的 兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子， 每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都 很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
第七章
激励原理
本章学习内容：
激励与激励过程 激励理论 激励实务
猎狗的故事
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了 很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑 猎狗说：“大的还不如小的。”猎狗回答说： “你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！ 我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑 呀。 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊， 那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于 是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中 捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的 就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去 努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头 吃，自己没的吃。
目标
就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子 非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到 的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗 们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔 子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对 猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？ 猎狗们说反正大小没有什么区别，为什么费那 么大的劲去捉那些大的呢？ 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与 动力 是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间， 就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按 照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待 遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加 了。猎人很开心。
激励理论研究现况
激励理论研究现况摘要：人力资源管理的核心是激励，激励问题已成为决定企业成败的重要因素之一。
目前西方国家在激励理论方面的研究遥遥领先，而我国才刚刚起步，尤其是中小型企业的激励机制还不完善。
本文将对中外激励理论研究进行综述，为促进我国尽快形成符合自身实际情况的激励理论，并能以此为基础制定适合企业发展的激励机制提供理论基础。
关键词：激励理论，人力资源，管理人力资源管理的核心是激励，激励问题已成为决定企业成败的重要因素之一。
激励是指在外在诱因的作用下,个体通过有效的调动自我的积极性、主动性和创造性，从而达到激发、引导、维持和调节个体朝向某一既定目标而努力奋斗的心理过程0 见下方[1]。
美国管理学家罗宾斯把激励定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某种需要[2]。
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为[3]。
哈佛大学维廉•詹姆士研究表明：在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍[4]。
由于激励的效果明显，所以各种组织为了提高生产效率，有些专家学者就开始了对激励理论的研究之中，探索激励的无穷潜力。
对于激励理论，国外有了大量的研究并获得了丰硕的成果。
总体来说，可以分为两类激励理论。
一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，熟称“内容型激励理论”；另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论，它也被称作是“行为型激励理论”[3-6]。
具体内容如下：1 内容型激励理论该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。
其代表性理论包括：1.1 奠瑞的人类人格理论这种理论认为，在面临着动态且不断变化的环境时，人们都是自适应的。
优化激励机制在煤炭企业中的实施对策
《商场现代化》2012年6月（下旬刊）总第687期近些年来，煤矿企业科技人才严重缺乏，煤矿对口专业的高校毕业生到煤矿就业的人数已越来越少，同时煤炭企业内部科技人才流失也比较严重。
主要原因之一便是煤炭企业对技术人员的激励不到位。
本文主要依据激励理论和激励模型，对煤矿企业科技人员的激励因素进行的调查和分析。
通过发挥激励机制的作用，加强制度创新和文化建设提升软实力，从而更好的吸引和留住科技人才，进而实现煤炭企业的持续竞争力。
一、企业管理中激励机制的理论基础企业管理中的激励，主要指通过一定的物质或精神手段激发员工的工作动机，加强个体行为的内部动力，鼓励个体共同有序地朝着期望的目标迈进。
通俗地说，即调动员工的积极性。
激励表现为个体行为的自动力和发挥人们潜力的功能。
1.企业管理中激励机制的表现及目的哈佛大学威廉·詹姆教授在研究中总结出工作效率的高低是人们能力与激励两大因素的函数这一规律。
从强制性硬管理到激励性软管理，是当今社会管理发展的必然趋势，是管理的一大飞跃。
激励就是在尊重员工主体性的基础上，通过多种外部诱因满足他们的正当需要，从而激活内驱力并导向和维系积极行为的过程。
借鉴马斯洛需求层次理论，归纳企业员工的需要特点，主要体现在物质需要、归属需要、成就需要、权力需要和发展需要等方面。
而利益是引发行为的根本动因，人们对物质利益的正当需求是最一般、最基本的心理特征和行为准则。
基于这样的认识，企业必须从满足员工正当权益出发，以激活内驱力为指导思想来构建企业的激励机制。
客观、公正的绩效评价能起到激励员工的目的，从而创造出高的绩效水平。
企业构建良好地激励机制，能有效地调动员工的积极性，从而实现企业的预定目标。
而有效的激励还必须以科学的评价体系为保证，因此，建立科学的评价体系是激励有效性的保障。
2.企业管理人员激励模型考虑企业员工的各类需要，结合美国组织行为学家迪尔（W.Dill ）1981年提出的以效价（value ）－手段（instrumentality ）－期望（expectancy ）理论（简称VIE 理论）为基础的综合激励模型，将企业员工的总激励力公式设计为M=M 1+M 2。
罗宾斯《管理学》第七版第十六章 激励员工
第十六章激励员工学习内容█什么是动机█早期的动机理论□马斯洛的需要层次理论□麦格雷戈的X理论与Y理论□赫茨伯格的激励——保健理论█当代动机理论□麦克利兰的三种需要理论□目标设置理论□强化理论□具有激励作用的工作设计□公平理论□期望理论□当代动机理论的整合█当代动机问题□激励多元化的员工队伍□绩效工资方案□账目公开管理█从理论到实践：激励员工的一些建议█本章小结█思考题学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：01.定义动机的过程。
02.描述三种早期的动机理论。
03.说明如何通过目标激励员工。
04.指出强化理论与目标设置理论之间的差异。
05.找出一些方法进行具有激励作用的工作设计。
06.描述公平理论中激励的含义。
07.解释期望理论中的关键联系。
08.描述管理者当前面对哪些动机问题。
09.指出在管理活动中哪些具体措施能够更有效地激励员工。
在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。
成功的管理者，如本章开篇“管理者困境”中的主人公安吉尔·洛伦佐，认识到对某个人具有激励作用的刺激物对其他人可能作用很小甚至根本不起作用。
你可能会因为在一个团结协作的团队中工作而受到鼓舞，但别指望每个人都会如此；你可能会因为挑战性的工作而受到激励，但别人未必如此。
作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的这些需要和欲求。
█什么是动机--------------------------------------------------------------------------为了理解动机是什么，让我们首先看看动机不是什么。
为什么这样做呢?因为许多人误以为动机是一种个人的内在特质，这种特质某些人具备而另一些人不具备。
尽管在实际工作中许多管理者会说某个员工缺乏动机，但有关动机的知识告诉我们不应这样标记一个人。
我们的知识表明，动机是个人与环境相互作用的产物。
关于现代企业管理激励机制研究的文献综述
关于现代企业管理激励机制研究的文献综述一、前言现代企业管理资源是指一切直接或间接地为企业经济活动所需要并构成生产要素的具有一定开发利用选择性的资源。
主要包括有人力资源、资金资源、物力资源、时间资源、知识资源等。
而人力资源则是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，因而人力资源就成为了现代企业管理的重要内容。
而激励机制又是人力资源管理中极为重要的手段。
激励这个概念用于管理，是指激发职工的工作动机，调动职工的积极性与创造性，实现企业的目标，使职工在实现企业目标的同时实现自己的个人愿望，增强职工满意度，从而使职工的积极性与创造性继续保持和发扬下去。
目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境。
事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。
因而建设一个完善的激励机制在现代企业管理中尤为重要。
我们应该注意到，当代社会的竞争的实质其实就是人才的竞争，“得人才者得天下”。
一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。
关键词：现代企业管理、激励机制二、现代企业管理激励机制的概述（一）、什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了一个定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。
——它是人类活动的一种内心状态。
”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。
如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。
作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。
罗宾斯综合激励模型下民营企业激励机制的构建
罗宾斯综合激励模型下民营企业激励机制的构建作者：郄雅婷来源：《时代金融》2016年第11期[摘要]建立有效的激励机制，是企业吸引人才、留住人才的有效手段，也是增强企业竞争力的重要方式。
本文我将建立在罗宾斯综合激励模型的基础上，研究企业激励机制的构建问题，对罗宾斯综合模型做出改善，使其在激励作用方面更上一层楼。
[关键词]模型创新机制构建一、罗宾斯综合激励模型中各因素对企业激励机制的影响（一）罗宾斯综合激励模型的阐述1.该理论模型以期望理论为主线。
期望理论认为，如果一个员工认为努力一绩效、绩效奖励、奖励一个人目标的实现之间有密切的联系，那么他就会付出更高程度的努力。
2.该理论坚持的基本原则有：公平原则，按劳分配原则，时机、力度和频率原则，差别激励原则。
3.该理论主要包括的内容有：目标、努力、绩效、奖励。
（二）各主要因素间的关系各主要因素间的关系。
个人努力程度影响着个人的绩效收益，绩效与组织奖励相关联，而组织奖励是否满足个人目标又影响着个人的工作积极性，个人的目标指导个人行为，促使个人努力工作。
（三）各因素的重要性和必要性——反向验证1.如若没有一个公正客观的绩效评估系统，则无法评价每个人的绩效，也就不能根据绩效来进行适当的奖惩。
2.一个人若没有目标，没有方向，工作也就没有动力，从而不会对工作产生热情，无法为公司创造利益。
适当的奖励会促使个人树立目标，且针对不同阶段的目标要制定不同的激励方式，也会促发个人不同程度的努力，如若不能明确分辨个人的目标层次，对于一个高成就需要的员工只给予简单的物质奖励，则会打压其工作积极性。
（四）该模型的优缺点优点：（1）该模型认识到了激励是一个循环往复的过程，个人目标——个人努力——个人绩效——组织奖励——个人目标，好的激励是一个良性循环过程，如果方法使用不当，也会陷入恶性循环中。
（2）该模型考虑到了激励中的一些客观条件，如客观公正的绩效评估系统，绩效评估标准等，有利于激励中公平的实现。
试论波特一劳勒“综合激励模型”在国有改制企业中的应用
试论波特一劳勒“综合激励模型”在国有改制企业中的应用许多企业在管理中存在着一些企业员工激励机制不完整、激励措施简单化、激励效果低下的现象。
分析和研究波特一劳勒的综合激励理论，能从中获得诸多启示。
为了提高企业员工激励的有效性，企业管理体系要理顺工作与奖酬之间的关系，调控企业员工的期望，引导企业员工角色感知，突出工作的内在性奖酬，使企业员工感受到企业环境的公平与善待，获得较多的满意感，以提高工作努力程度。
标签：激励企业管理满意感1 波特—劳勒“综合激励模型”概念美国行为科学家波特(L.W.Porter)和劳勒(wler)在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出了综合型激励模型。
波特—劳勒的“综合激励模型”勾勒出努力工作与取得绩效、获取奖酬、满足个体需要之间的内在联系。
其逻辑关系是：人们的努力工作导致取得良好绩效，取得绩效后得到相应报酬，最终满足需要而产生满意感。
“综合激励模型”在特定情况被称之为努力工作程度的外因刺激模型。
努力程度是指：行为者受到激励的强度和由此产生的对工作投入的力度程度。
努力程度主要取决于效价和期望值两个关键因素。
效价是指：个体预计取得绩效后所带来的效用价值(重要性)，即主体感受到的意义。
期望值是指：对达成绩效的概率估计(可能性)。
只有当人们对某一行动的绩效的效价和期望值同时处于一定水平时，才能促使个体产生强大的内在自我驱动力，并付诸行动，努力指向行为的目标。
工作绩效是指：工作表现和所取得的成果。
它是个多维变量的结果，不同文化程度和不同意识形态有一定程度的差异，除了受个人努力程度这一主要因素的影响之外，还要受到其他多方面因素的制约。
主要有：个人能力与素质、工作条件与工作环境、外界环境与条件、角色感知等。
个人能力与素质是指：个体从事相关工作的必要的智能、技巧以及生理、心理、环境条件发射等方面的相关品质素质，这是完成工作任务、取得工作绩效的自身已经具备的条件。
工作条件是指：适合于从事该项工作的外在条件，体现在物理环境、人际环境、社会环境、保障措施等方面。
综合型激励理论-
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综合激励模型的应用
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1.报酬激励 2.工作激励 3.推行弹性工作制 4.知识富有挑战性
5.为员工提供学习，培训机会
6.双重职业途径激励法
综合激励理论对人力资源管理的启示
• 管理者要清楚地认识到，员工的激励是一个极其复杂的问题： • 对员工的激励要从不同角度来进行激励，选择恰当的激励方式进行
个方面的内容：
• 一方面，玫琳凯公司为直销员队伍提供免费的培训机制，无论她们
是新推销员美容顾问还是事业有成的区域管理者，玫琳凯在每一个 阶梯上都为她们精心安排了培训计划。 她们实现自我进步与提升。
• 另一方面，玫琳凯公司还为直销员定制了晋升激励体系，从而帮助
综合激励模型的应用
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管理者必须将努力——业绩——报酬——满足这个连锁过程贯 彻到员工的激励过程中去，形成促进他们积极行为的良性循环。根 据波特劳勒综合激励模型，可以确定激励体系主要有这样几个激励 因子，报酬、期望值、能力和对工作的认识。因此，我们可以得出 员工的激励策略包括，报酬激励、精神激励和工作激励。 不同的激励策略中又有各种激励方式，对知识型员工真正有效 地激励方法是从员工的特点出发，进行各种激励方式的有效选择及 其组合。只有这样才能更为有效地激励知识型员工，做到人尽其才， 人尽其位。下面我们来探讨一下各种不同激励策略中的激励方式。
• 玫琳凯的人员(也即它的美容顾问)激励是其事业成功不可或缺的因素
“我们可以从其企业文化和公司信念等略窥一斑”公司的创始人玫琳 凯· 艾施一直传扬的信条是:“人是最重要的”、“信仰第一，家庭第 二，事业第三”对玫琳凯公司来说，P和L不仅代表“利润”(Profit) 和“亏损”(Loss)”，同时也代表着“人”(People)和“爱”(Love)， 玫琳凯大中国区总裁麦予甫认为，当公司把员工当成目标来经营时， 员工的忠诚度会非常高，他们会创造非凡的财富、当员工是在自我 创造价值时，他们会感觉到自己创造出的价值的非凡意义"
罗宾斯管理学-10激励
激励
激励概述
激励的含义、激励的过程、激励的作用
激励理论
内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论
早期激励理论 当代激励理论
从理论到实践
激励概述
激励
将有意识的外部刺激内化为被管理者的自觉行动，从而 最大限度地提高员工的积极性和主动性。
激励的作用
调动员工的积极性和创造性。
满意 不满意
赫茨伯格的观点 激励因素
满意 没有满意
保健因素
没有不满意 不满意
缺陷 ：样本的数量和对象缺乏代表性、问卷的方法和题目有问题
奥德弗的“ＥＲＧ”理论
把马斯洛的需要层次压缩为三种需要。 生存(existence)需要 全部的生理需要和物质需要，与马斯洛需要层 次中的生理需要、部分安全需要相对应。 相互关系(relatedness)需要 人与人之间的关系、联系的需要，类似于马斯 洛部分安全需要、全部友爱和归属需要、以及 部分尊重需要。 成长(growth)需要 要求得到提高和发展的内在欲望。与马斯洛的 需要层次中部分尊重的需要和整个自我实现需 要相对应。
强化类型
积极强化 惩罚 消极强化 忽视 强化重点应放在积极强化而不是惩罚上，管理 者应忽视而不是惩罚他们不认同的行为。
•
强化方式
强化方式
连续强化：计件工资。 间歇强化
固定间隔强化：每月支付薪水、期末考试。 可变间隔强化：不定期的抽测。
固定比例强化：每销售5个信用卡获一个小奖励。 变动比例强化：订单在第2次进行表扬，接下来第 7、9、5、3次进行表扬；根据销售额的难易程度 获得奖励。
现代企业激励机制
现代企业激励机制[摘要] 激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程，它是整个管理活动中至关重要的一项内容。
管理的核心在于人，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理人员发布解决的问题。
只有把人的积极性真正调动起来，管理的目标才能够真正达到。
而人的积极性和最大潜能的发挥，则离不开有效激励。
[关键词] 激励、模式、系统激励，即激发和鼓励。
激发是对员工动机的激活，使之外于活动处于活动状态；鼓励是对员工行为趋向加以控制，使员工向组织期望的方向发展。
所谓员工激励，就是说在人力资源管理过程中，采用激励的方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，并引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的激励机制是组织运行的动力机制，是解决如何调动人的积极性的问题。
管理者应综合运用激励理论，采取合理的激励措施，建立有效的激励体系。
一、综合型激励模式综合激励理论，就是试图将各种激励理论归纳起来，探讨激励的全过程。
波特（L.W.PorterL）和劳勒（wler）提出来的激励模式就是一种综合激励模式，1：波特—劳勒综合激励模型这一模式是以期望理论为基础的。
其中含有努力程度、工作绩效、客观环境、奖酬和满足等变量。
1、努力程度不同的激励决定了一个人的努力程度、努力方向以及坚持努力的持续时间。
而一个人每次行为的最终结果又会以反馈的形式影响个人对这种奖酬的估价（如图中虚线所示）。
同时，第一次的工作绩效也会以反馈形式影响个人对成功的可能性的估价。
2、工作绩效工作绩效不仅取决于个人的努力程度，而且有赖于一个人的能力与素质，以及对自己所承担的角色应起作用的理解程度、客观条件。
特别是对于比较复杂的任务时，例如高难技术工作或管理工作，个人的能力以及对此任务的理解程度就比付出的努力所达到的绩效的影响更大。
3、奖酬奖酬包括内在性奖酬和外在性奖酬，个人所应得到的奖酬应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量排除主观评估因素。
激励理论
一、激励理论激励是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的心理活动过程。
从组织行为学的角度来看，激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的。
组织中的成员为什么能被激励，根本原因在于每一个成员都有未被满足的需要和尚未实现的目标。
在一定条件下，当成员觉得自己已有能力来实现其目标和满足需要时，则会产生动机。
作为激励的主体，就应充分了解到激励客体没有满足的需要和未实现的目标，创造条件，激其在的欲望，化为。
励单的说就是激发动，引导行为。
（一）西方的典型激励理论自20世纪初以来，西方理论界对激励问题进行了持续不断的研究，经历了一次次的飞跃。
按照研究侧面的不同和行为的关系不同，可以把他们的激励理论归纳和划分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合激励模式理论。
下面将与研究有关的凡种主要激励理论分别进行介绍。
1.内容型激励理论内容型激励理论是着重于研究个体行为动机由何种因素所激发的一种激励理论。
这类理论主要分析人到底具有哪些类型的需要，它决定了组织应给员工提供什么方面的刺激或激励因素，试图从人的需要与满足的关系上来探讨人的行为的心理根源。
(1)需要层次理论马斯洛在1943年提出了需要层次理论，他将人的需要分为五个层次:①生理的需要。
作为人类来说，这是最基本的、最低层次的需要。
②安全的需要。
包括人身安全和职业安全等方面的需要。
③社交和情感方面的需要。
④尊重的需要。
包括自尊和受人尊重的需要。
⑤自我实现的需要。
这是最高层次的需要。
马斯洛认为，人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响行为。
己经得到满足的需要不再起激励作用。
人在低层次的需要得到满足之后，才能产生更高一级的需要，即人按上述五个层次由低到高逐步追求需要的满足。
人的行为是由其当时的主导需要决定的。
由于个人的需要结构发展的状况不同，这5种需要在体内形成的优势位臵也就不同，但是任何一种需要并不因为高层次的需要获得满足而自行消失，只是对行为的影响比重减轻而己。
组织行为学试题 ( 第3次 )
第3次作业一、填空题（本大题共40分，共 10 小题，每小题 4 分）1. 组织设计的两大关键任务就是 ______ 和 ______ 。
2. 领导的影响力有 ______ 和 ______ 两个方面构成。
3. 人际关系理论的精髓在于相信在组织中获得更高生产率的办法是提高员工的满意度。
这个理论产生于梅奥等人主持的著名的 ______ 。
4. 组织发展寻求的是 ______ 和员工的幸福。
5. 一个优化的领导班子素质结构一般包括 ______ 、 ______ 、 ______ 、______ 四方面的内容。
6. 现代组织理论强调 ______ 是组织的中心。
7. 在归因导致相应的行为反应方面，所涉及的两个因素是： ______ 、______ 。
8. “领导行为四分模式”最后概括提炼出两个基本的领导行为维度，即______ 、 ______ 。
9. 罗宾斯的综合激励模型主要包括 ______ 理论、 ______ 理论、 ______ 理论、 ______ 理论、 ______ 理论、 ______ 理论等。
10. 有效激励的关键是 ______ 、 ______ 、 ______ “三位一体”。
二、名词解释题（本大题共10分，共 2 小题，每小题 5 分）1. 社会学2. 德尔斐法三、简答题（本大题共50分，共 5 小题，每小题 10 分）1. 简述组织文化的作用。
2. 简述古典组织理论包括哪些代表性性理论？3. 简述彼得•圣吉提出的“五项修炼”的内容。
4. 简述群体发展的阶段5. 试析人们之间利害相依的关系答案：一、填空题（40分，共 10 题，每小题 4 分）1.参考答案：分工；整合解题方案：评分标准：2.参考答案：法定权力；自身影响力解题方案：评分标准：3.参考答案：“霍桑试验”解题方案：评分标准：4.参考答案：增进组织的有效性解题方案：评分标准：5.参考答案：年龄；智能；知识；个性结构解题方案：评分标准：6.参考答案：人解题方案：评分标准：7.参考答案：对后果严重性的认识；领导的偏见解题方案：评分标准：8.参考答案：结构维度；关怀维度解题方案：评分标准：9.参考答案：期望；成就需要；公平；强化；双因素；需要层次解题方案：评分标准：10.参考答案：换位；定位；到位解题方案：评分标准：二、名词解释题（10分，共 2 题，每小题 5 分）1.参考答案：社会学是研究社会关系的科学，它是“一门综合性较强的学科，是把社会作为一个整体，综合研究社会现象各方面的关系及其发展变化的规律性”。
现代企业激励机制
现代企业激励机制现代企业激励机制人力资源是现代企业的重要资源，也是企业发展的重要因素，而激励是开发人力资源的有效手段。
企业建立以人为本的、科学的激励机制，不仅可以调动员工的工作积极性，还能够使企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展。
企业激励机制存在的问题(一)激励形式单一目前，许多企业的领导者已经意识到激励对调动员工积极性，促进企业发展内动力作用越来越重要，但是有很多企业只有单一的物质激励，所谓物质激励就是通过物质刺激达到提高员工工作积极性的目的。
物质激励从形式可以分为正激励和负激励，正激励就是发放奖金、福利等，负激励就是罚款、扣工资等。
因为物质是人生活的第一需要，尤其是现在很多人认为金钱是万能的，一些企业的领导者也认为只要给物质上的刺激就会收到预想的效果，而事实上有的收效甚微，有的适得其反。
人不仅仅需要物质上的给予，还需要精神的肯定，精神上的激励往往更激发员工的工作热情。
所以企业只有把物质激励和精神激励有机结合起来，才能真正调动员工的工作积极性。
(二)激励缺乏层次和变化受到传统激励机制根深蒂固的影响，企业的激励机制缺乏层次，往往是级别越高拿到的工资、奖金越多，这就会使员工产生只有当官才能得到更多收获的心理，使得员工不是专心研究自己的业务提高工作效率，而是醉心于搞权术，这样背离了激励的目标，影响了企业的发展。
激励机制本身是一个开放的多层次的系统，应该随着经济的发展，市场的变化，员工的需求不断的变化、更新和完善，要与时俱进。
根据罗宾斯的综合激励模型，真正达到激励的效果需要组织多种环节的有力配合，才能使员工在工作的每个环节都有很高的满意度，才不至于影响其积极性。
美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现;在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。
例如，可以让业绩突出和有特殊贡献的普通员工的工资和奖金高于其上司，这样就可以让员工感到在自己的岗位上也能够实现自身的价值，自己的能力也能够得到认可，从而调动员工的积极性。
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ａｒｋｅｔ ｍｏｄｅｒｎｉｚａｔｉｏｎ中央级·全国贸易经济类核心期刊
２００５．４商场现代化·学术版
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哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究发现，按时计酬制度的情况下，一个人如果没有受到激励，仅能需发挥潜能的２０％～３０％；如果受到激励，同样的人可发挥出潜能的８０％～９０％，甚至更高。
这里，其中的差距系激励的作用所致。
所以，人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系 ：
工作绩效＝ｆ（能力×激励水平）
有关激励的理论很多，各自的侧重点和角度也不同，在管理中如何系统地加以运用就是罗宾斯综合激励模型所要解决的问题。
一、罗宾斯综合激励模型
１．个人努力首先受机会的影响。
机会可能促进也可能阻碍努力的方向和程度。
２．个人目标的影响。
人的动机性行为都是有目的的，它决定了人行为的方向。
因此，在组织管理中必须重视目标对行为的指导作用。
３．从个人能力与绩效之间关系来看，个人的努力能否实现目标，能否得到预期的绩效，有赖于个人的能力与绩效评估系统的公正性、客观性。
因此，知人善任、公平、公开地评估员工的绩效对组织成员努力的影响是至关重要的。
４．就绩效与奖励之间的关系而言，若个人感到自己所得的奖励来自于自己的绩效，奖励将取得很好的效果。
奖赏的内容与程度也会对绩效起到强化作用。
奖赏的公平性也会影响其效果，从而影响人们的工作积极性。
５．从组织奖赏和个人目标之间的关系来看，若奖赏符合个人需要，实现了个人目标，个人的积极性将会大大提高。
６．对于高成就需要的员工而言，从个人努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励。
如从事的工作能给他们提供个人责任、反馈和中度的冒险，他们就能够在内在激励的推动下努力工作。
通过对罗宾斯综合激励模型的分析，结合我国目前企业激励过程中普遍存在的问题（如激励形势单一，重物质轻精神；激励措施针对性不强；激励不公；力度不够；忽视对员工的培养训练和保障等），我认为，激励要想发挥应有的作用，首先要遵循一定的原则。
二、激励的基本原则１．公平原则
公平原则是激励机制所应遵循的最基本的原则。
是指公司的管理层在实施激励手段和方式时要注意给予员工心理和生理上的公平感，使之在某一层面上得到相应的满足。
这就要求在激励的
由罗宾斯综合激励模型谈企业激励机制
李凤莲 徐竞 山东轻工业学院经济管理学院
摘要：本文试图以罗宾斯综合激励模型为基础，探讨我国企业激励机制问题。
阐述了激励应该遵循的基本原则有：公平原则、按劳分配原则、时机、力度和频率原则以及差别激励原则等，在此基础上，从目标激励、目标考核评价体系、薪酬制度、奖惩机制以及激励方式五个方面提出了企业激励机制的构建。
关键词：激励模型 公平原则 目标激励 差别激励
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商场现代化·学术版 ２００５．４
公平、公正、准确。
具体来说，应注意以下几个问题：（１）考核指标
为了提高考核指标的有效性，应当依据工作说明书的内容来确定考核指标。
有以下几方面要求 ：①考核指标应当实际，要根据员工的工作内容来确定。
②考核指标应当有效，要涵盖员工的全部工作内容，这样才能准确地评价员工的实际绩效。
不能有缺失也不能有溢出。
③考核指标应当具体、明确。
④考核指标应当具有差异性：对于同一个员工来说，各个指标所占的比重应当有差异，通过各个指标的权重来体现；对于不同工作，考核指标应当有差异，即便有些指标一样，权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同。
（２）评价标准
具体来说：①评价标准应当明确，尽可能地使用量化的标准。
②评价标准应当适度，就是说要具有一定的难度但是员工经过努力又可以实现。
③评价标准应当可变：对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，评价标准可能要变化；对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，评价标准也有可能不同。
（３）考核主体了保证考核评价的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的，如“工作业绩”由上级进行考核，“协作性”由同事进行考核，“培养下属的能力”由下级进行考核，“服务的及时性”由客户进行考核等等。
由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评级主体也有多个。
此外，当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。
２．薪酬体系
薪酬的发放是公司最基本的激励形式，它应该体现绩效在激励机制中的作用，所以薪酬制度一定是建立在目标的考核评价体系基础之上的。
（１）在薪酬构成上增强激励性因素
从对员工的激励角度来讲，我们可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份等。
真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。
如果一个组织中员工的工作热情不高、懒散，需要加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式。
相反，如果是一个品牌弱小、招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。
（２）采取弹性福利制度福利是员工报酬的一种补充形式。
“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。
不同员工对福利的需要是不同的，以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。
采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。
（３）构造分配格局的合理落差。
坚决打破平均主义“大锅饭”，根据２ ：８原则，价值分配充分向核心员工倾斜。
但同时，要保证分配的公平性，与普通员工的层次不要拉开太大。
３．奖惩制度
奖励和惩罚都是激励的重要形式，二者辩证统一的存在于人
才激励机制之中。
相对而言我们更容易忽略惩罚对于员工积极性的激励作用。
奖惩严明应该是在实施激励过程中值得注意的问题。
奖和惩的不公平将直接影响员工对于工作的认知。
奖不公则会造成员工工作热情低下、敷衍了事；惩不力则很可能会引起员工对于公司的怨恨，从而不利于团队理想的形成。
科学的奖惩制度的建立就必须使奖励和惩罚构筑于相对公平的标准之上，即要有质的界定，又要有量的评价。
４．激励方式体系实践证明，仅仅依靠一种或几种激励方式是无法长远的达到激励目的的，多种激励方式的综合运用和推陈出新才是进行激励的正确思维方式。
一直以来，我国企业使用非常普遍的激励方式就是物质激励，但在实践中，有时并不能发挥应有的作用；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。
所以，在物质激励的同时，更应该鼓励精神激励。
相对来说，精神激励的成本比较低，有时还会收到意想不到的效果。
下面几种激励方式可以综合使用。
（１）目标激励
目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。
第一，员工的目标要与组织目标一致。
企业与员工的目标往往会有矛盾，如何协调好这对矛盾，使企业与员工的目标一致是目标激励得以实现的基础。
在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。
第二，目标必须是恰当的、具体的。
目标恰当是指，难度要适中。
过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。
最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。
目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。
第三，当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。
另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。
（２）工作激励
尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性和多样化，培养员工对工作的热情和积极性。
工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计，可供选择的工作时间等。
（３）参与激励
通过建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
此外，荣誉激励、工作自主、晋升和培训等也是非常重要的。
事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
参考文献：
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［２］盖勇．组织行为学，山东人民出版社．２００２．９［３］王东风，谭小萍．水务企业人才激励机制的构建与完善，ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｗａｔｅｒ－ｐｌａｎｔ．ｃｏｍ
［４］刘善仕，吴小满．民营家具企业的薪酬制度创新，中国人力资源开发，２００４．１１。