激励,让员工与企业共同成长

激励，让员工与企业共同成长

――读《管理的简单道理》析员工激励机制所谓激励，是指通过一定的刺激，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。如何运用激励机制调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对企业的发展至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。每一个人的身上，都存在着想要功成名就、想受到肯定与实现理想的渴望，如何将渴望变成行动，就有赖激励了，人为什么需要被激励？从心理学理论来看，人除了满足生存的基本需求外，还会有超越别人追求成功的欲望、受到他人肯定的欲望、追求影响力的欲望、以及实现自我理想的欲望，因此各种激励手法，就成为鼓舞人奋斗向上的动力。

一、激励是创建高效团队的重要途径

如今的社会是飞速发展的，如今的企业也要迅速适应市场的快速变化，有一只稳定而高效的团队是非常重要的。从实际来看，对于公司的每一位员工，从广义上讲是为企业的发展在工作，从狭义上讲也可称为为了个人的利益和前途在工作，因此，企业是一个公众的组织，可以将企业比喻成一只木桶，木桶能装水的多少取决于最短的那块木板的长度，而不是最长的那块，引申一下，那么可以说一只木桶能装多少水不仅取决于每块木板的长度，还取决于每块木板之间的结合是否紧密。如果木板之间的缝隙很大，同样无法装满水。一个团队的战斗力，不仅取决于每一位成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡，才能形成一个强大的整体。世界上最坚硬的物质金刚石和柔软的用来做铅笔的石墨都是碳元素构成的，它们都是纯粹的碳元素，没有参杂其它的元素，却性质如此不同，其原因仅仅在于碳的分子排列不同，简单的说就是不同的组合方式。同样的是一堆碳原子，不同的组合方式造就了坚硬的金刚石和柔软的石墨，这也充分说明了对企业人才进行科学组合和管理的重要性。如何科学地创建一个高绩效的团队呢？这是一项系统工程，要做好以下几方面的工作。

第一，营造一种支持性的人力资源环境。

管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信任。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理层需要为此架构一种良好的沟通平台。

第二，团队成员的自豪感。

企业的每位员工都希望拥有一只光荣的团队，而一只光荣的团队往往拥有自己独特的管理理念和企业文化，，成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉现的精神动力。

第三，让每一位成员的才能与角色相匹配。

人尽其才，发挥每个人的特长和优势，让他去做最适合的工作，这样各项工作就会都出色。管理层的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做的好，一个劳动模范也许会起到领头羊的作用，然而在某些工作环境下，这种情况很可能会打击团队的合作。因此应当为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励团队的每一位成员的团队协作精神。

第四，正确的绩效评估。

一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。这样公司才能知晓每个成员是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，能够找出员工的绩效不好的真正原因，激发员工的潜能。就是“人尽其责，多劳多得，奖优罚劣”。绩效评估体系要达到“在赛马中识别好马”，要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

二、激励的几点误区

（一）：激励就是奖励。

很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的

奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但因为客观原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。企业的一项奖励措施有可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。（二）、同样的激励可以适用于任何人。

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。这个事例说明，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型员工的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。随着社会生产力水平的提高，人类自身的发展激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，对激励因素的分析，将有助于设计有效的激励机制。

（三）：只要建立起激励制度就能达到激励效果。

一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。如某企业推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感，以致变成负面激励因素，抑制和消减员工的努力水平。因此，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。

三、如何运用激励机制调动员工的积极性

（一）、了解激励对象的能力、气质和性格是调动人的积极性的基础。安排适当工作，是调动积极性的前提和基础。作为一个领导者或管理者，要想调动职工的积极性，去完成所必需的工作任务，首先要了解职工的能力、气质和性格，区别情况委以任务，才能做到知人善用。众所周知，人的能力是存在差异的，既有一般能力差异，如观察力、想象力、注意力、记忆力和思维能力等，又有特殊能力差异，如组织能力等。如果领导者或管理者不能人尽其才，才尽其用，会给工作带来影响甚至损失，更严重的是对人才的浪费。

（二）、满足人的基本需求，是调动人的积极性的保证。需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次。即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。其中生理需求，也就是保障人们生存的物质享用方面的需要，如衣、食、住、行、医疗需求等，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必须的程度后，其余的几种需求才能成为新的激励因素。安全需求，也就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全等等。在生理需求相对满足后，安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，渴望得到支持和友爱，希望归属于某一群体，为群体和社会所接纳。尊重的需求，是指人都有自尊和被