销售团队的组建与管理
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对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精
英。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任 （村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能 手。
管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其
实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出 现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造 成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开， 结果还是只能留下一两个精英分子。
为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员 共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地担负 起自己的责任（如：候机旅客）。
群体有如下几大特征：
没有共同目标。
个体间没有利益关系。
没有严格的、共同的规范
团队存在的必要性
团队存在的必要之处在于问题的解决是由
所有成员共同完成的。团队需要有领导来 协调成员间的分工，成员自身也要具有自 我管理意识。团队是不断寻求发展的。团 队最大的优势：一旦制订了统一的标准， 每个成员都能够理解，并依此执行。
团队要素
5．计划
计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案， 可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只 有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标， 从而最终实现目标。
团队与群体的区别
群体：两个以上相互作用，又相互依赖的个体，
这个“中流３可”不是－中流－砥３柱，个而是中业流绩和能力等各
方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认 为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量 绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工， 但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分 的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题 出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机 会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的 后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参 加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业 所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡 献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视 不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪 往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩 的突破在精英，稳定的发展在中流
一、什么是团队
1. 团队的定义；
2. 团队的要素；
3. 团队的类型。
目标 人 定位 权限 计划
团队要素
1．目标 团队要素
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航， 知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在 的价值。
团队要素
2．人
人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个) 以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是 团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能 需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人 协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工 作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过 分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要 考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经 验如何。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“２”－－２个精英
两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业
绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售 工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于 寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多 企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的 误区。
团队要素
3．团队的定位
△ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置， 由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负 责，团队采取什么方式激励下属?
△ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角 色?是订计划还是具体实施或评估?
4．权限 团队要素
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相 关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利 相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对 比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方 说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团 队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多 大，它的业务是什么类型。
销售团队的组建与管理
毛主席语录
我们练兵的口号是: 官教兵,兵教兵,兵教 官,战士们有很多打仗的实际经验,当官的要 向战士学习,把别人的经验变成自己的,他的 本领就大了
------毛泽东,1948.4.2 对晋绥日报 编辑人员的谈话
目录
一、什么是团队； 二、团队的组建； 三、团队的管理。
优秀团队组建12321法则
“１”－－１个领头人； “２”－－２个精英； “３”－－３个中流； “２”－－２个培养； “１”－－１个机动。
一个销售“团１队首”先是－一－个管１理团个队领，没头有一人个合格的 团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。
管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领
一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人 人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管 理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和办事 处在１年内更换几个经理的原因。
其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：
了解产品销售具体操作的过程。要起早贪黑；要具有 一定的日常工作激励技巧培训能力；具备一定的市场 统筹策划能力；要具有对营销模式的条理分析和指导 能力。
团队类型
问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队
二、团队的组建
1、总原则 2、12321法则 3、团队发展的4个阶段
二、团队的组建
无论是操作一个产品还是管理一片区域,,如何 招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的 问题。在产品操作过程的实践和观察中发现,在营 销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队 往往决定了产品的发展前途。每一次召开营销会 议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题 之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。
团队的组建
创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有 没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有 一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学 历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个 都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出 发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下 属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩 就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多 么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。 这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的 手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了， 反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不 难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。
英。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任 （村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能 手。
管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其
实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出 现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造 成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开， 结果还是只能留下一两个精英分子。
为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员 共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地担负 起自己的责任（如：候机旅客）。
群体有如下几大特征：
没有共同目标。
个体间没有利益关系。
没有严格的、共同的规范
团队存在的必要性
团队存在的必要之处在于问题的解决是由
所有成员共同完成的。团队需要有领导来 协调成员间的分工，成员自身也要具有自 我管理意识。团队是不断寻求发展的。团 队最大的优势：一旦制订了统一的标准， 每个成员都能够理解，并依此执行。
团队要素
5．计划
计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案， 可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只 有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标， 从而最终实现目标。
团队与群体的区别
群体：两个以上相互作用，又相互依赖的个体，
这个“中流３可”不是－中流－砥３柱，个而是中业流绩和能力等各
方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认 为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量 绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工， 但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分 的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题 出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机 会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的 后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参 加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业 所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡 献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视 不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪 往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩 的突破在精英，稳定的发展在中流
一、什么是团队
1. 团队的定义；
2. 团队的要素；
3. 团队的类型。
目标 人 定位 权限 计划
团队要素
1．目标 团队要素
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航， 知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在 的价值。
团队要素
2．人
人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个) 以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是 团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能 需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人 协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工 作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过 分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要 考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经 验如何。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“２”－－２个精英
两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业
绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售 工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于 寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多 企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的 误区。
团队要素
3．团队的定位
△ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置， 由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负 责，团队采取什么方式激励下属?
△ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角 色?是订计划还是具体实施或评估?
4．权限 团队要素
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相 关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利 相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对 比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方 说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团 队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多 大，它的业务是什么类型。
销售团队的组建与管理
毛主席语录
我们练兵的口号是: 官教兵,兵教兵,兵教 官,战士们有很多打仗的实际经验,当官的要 向战士学习,把别人的经验变成自己的,他的 本领就大了
------毛泽东,1948.4.2 对晋绥日报 编辑人员的谈话
目录
一、什么是团队； 二、团队的组建； 三、团队的管理。
优秀团队组建12321法则
“１”－－１个领头人； “２”－－２个精英； “３”－－３个中流； “２”－－２个培养； “１”－－１个机动。
一个销售“团１队首”先是－一－个管１理团个队领，没头有一人个合格的 团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。
管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领
一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人 人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管 理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和办事 处在１年内更换几个经理的原因。
其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：
了解产品销售具体操作的过程。要起早贪黑；要具有 一定的日常工作激励技巧培训能力；具备一定的市场 统筹策划能力；要具有对营销模式的条理分析和指导 能力。
团队类型
问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队
二、团队的组建
1、总原则 2、12321法则 3、团队发展的4个阶段
二、团队的组建
无论是操作一个产品还是管理一片区域,,如何 招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的 问题。在产品操作过程的实践和观察中发现,在营 销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队 往往决定了产品的发展前途。每一次召开营销会 议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题 之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。
团队的组建
创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有 没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有 一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学 历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个 都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出 发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下 属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩 就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多 么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。 这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的 手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了， 反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不 难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。