企业文化-培训内容

对文化的总体认识
在培训的这一部分过程中，受训者们对文化和亚文化有了大致的了解，了解了是谁造就了它们，要求他们思考并描述自己所在公司的文化和各自的亚文化。

对有关企业文化变革的各种错误进行分析。

团队构建模式
有关团队构建效果不佳的一些事例被作了描述，然后又将此与团队发生奇效的一些事例作了比较。

这就激发了人们对团队及团队协作的错误观念的讨论，并激发起人们对高效团队构成成因的探讨。

“需求评估”数据的考察
在“需求评估”阶段收集到的数据被进行了考察。

这些数据包括目前的文化在支持团队工作中的积极方面和消极方面，团队目前运作中表现的优势和弱点，以及有关培训参与者自身团队的数据。

参与者们能够清楚地看到文化和团队协作的哪些方面需要保持下去，哪些方面需要被引起注意，他们对这此数据进行处理，然后找出一些尚需他们团队解决的重要的文化和协调团队工作中的问题，通常他们都会制定出解决这些问题的行动计划。

在团队培训从头至尾的整个过程中的各个不同的阶段中，这个团队自己的数据会被作为需要处理的问题而一再地被使用。

行政指导会议文件的公布
在行政指导会议上产生的决议和文件应作为开展文化变革过程和《模式》的行政指导面貌而加以公布。

为确保对这些文件的真正理解，人们对这些文件进行了研究和讨论。

其中的一些被用作行动计划或决策制定的催化剂。

团队构建
➢明确一致的目标和目的
➢明确一致的角色作用
➢对资源的充分利用
➢有效的人际信息流通，小组动态和信息共享
➢面对和解决冲突的能力与意愿
➢有效的决策和解决问题的技能
➢取得共识的技能
➢推崇首创精神，在技术革新上下功夫
➢参与领导
➢对工作过程及工作结果进行评估
团队文件
在团队构建阶段拟定的团队文件在这一阶段过后被打印出来，并被用于两种目的。

首先，团队将它们作为一致通过的动作过程衡量规范和需加以实施的行动计划。

这些文件对他们继续高效率地发挥作用无疑是一种鞭策和指路牌。

其次，每个团队的文件副本都被递交至高层领导者，他们对这些文件进行检查，并提供必要的反馈。

更为重要的是，高层领导者可运用这些文件与团队进行阶段性的联系，并使团队在对彼此和对文化变革而作的承诺中担负起坚持到底的职责。

训导
由谁来从事训导工作？在这方面人们有着不同的选择，包括外聘顾问，常聘顾问，或运用一种两者兼而有之的方法。

大型企业有时起到一些经过“带教者培训”课程学习的内聘教者，管理者或员工与外聘顾问一起实施训导工作。

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