以事业部为核心的集团公司组织形态

以事业部为核心的集团公司组织形态

事业部制组织体制由美国通用汽车公司首创，显示出强大的生命力，并在50年代后得到迅速推广。依照有关统计资料，世界最大的500家公司中，绝大多数采纳了事业部制。

一、事业部制的特点

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。各事业部有各自独立的产品或市场，在经营治理上有专门强的自主性，实行独立核算。从理论上说，只有相当于一个完整的企业组织，那个部门才确实是一个事业部。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业。

事业部制与直线职能制是现代企业最要紧的两种组织结构形式，然而两者又有明显的不同，具体表现为以下四方面：

1、事业部制与直线职能制的设计动身点不同。

2、事业部制是一种分权式结构。

3、事业部制结构是适应现代企业多样化经营的进展而产生的。

4、事业部制在更广的范畴内取代了市场机制。

各个事业部内部往往采纳的是直线职能结构，采纳事业部制的公司能够看做是由多个采纳直线职能结构的单位集合而成的。

二、事业部制的类型

事业部制要紧有三种差不多类型，即产品事业部、地区事业部、顾客事业部。路桥集团公司将采纳的是产品事业部的形式，其组织组织结构示意图如下：

三、事业部制的优缺点

（一）事业部制组织结构的优点

1、通过实行分权治理，改善了决策。

2、使利润和产量具体化，有利于调动各部门的积极性。

3、加强了职能部门的合作。

4、由于权力下放，使高层领导能从日常经营事务中解脱出来，集中精力研究企业战略，有利于企业的长远进展。

（二）事业部制组织结构的缺点

1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

2、一定程度上增加了费用开支。

3、对公司总部的治理工作要求较高，否则容易发生失控。

四、事业部制组织结构的运用

（一）差不多条件

采纳事业部制组织结构，一样应具备以下三个前提条件：

1、组织规模较大。

2、组织的产品和提供的服务种类繁多。

3、组织分散，不是集中于一地。

（二）职权的分配

实行事业部制最重要的问题确实是合理地分配组织职权，明确公司总部和各个事业部的责任权力关系，一样治理高层不应干预各事业部的具体运营。具体来说，企业高层治理者要保持整体的存在，不因分权而造成群雄割据的局面，必须保留三大领域的决策：

1、企业的经营方向。包括：企业应进入什么市场、生产什么产品、采纳什么技术？企业向如何样的目标努力，采纳如何样的战略？企业应有什么差不多价值、信念及原则？等等。这些均由高层领导决策，也唯有高层领导才能决定。

2、企业的资金分配、利润治理。资金的供应及投资，决定着企业的进展方向，是高层治理人员的责任，不能交给部分分权的事业部。此外，对事业部上交利润的额度应该有明确的要求。

3、企业的人事政策。公司的人事政策，以及各事业部重要人事任免的决策，应该由高层领导决定。集团公司一级的领导人能够兼任事业部长，如此各事业部的情形能迅速准确地反映到集团公司。

此外、在具体的运作中，要注意以下几方面：①目标要明确。②界限要清晰。③主管素养要高。④沟通要准确便利。⑤治理要灵活。

五、山东路桥集团公司事业部形状建议

依照路桥集团的具体情形和特点，通过与集团公司领导的充分交流，我们认为事业部制

的组织形状关于以工程建设为主营业务，施工项目呈明显分散态势，组织规模较大的山东路桥集团来说，当前从采纳分公司制转而采纳事业部制有以下几点明显优点：

1.事业部的专业化划分将使集团公司对业务治理的专业化能力增强；

2.事业部之间的关系以和谐为主，幸免了目前分公司在集团项目分配问题上的内耗；

3.便于重新建立全面竞争上岗的人事制度，打破集团对分公司人事治理力度差的僵

局，激发分公司治理层的活力；

就目前集团公司实行事业部制的建议：

在集团公司实行项目法施工制度之前，作为过渡形式，除路面、养护公司外，可由集团公司有关领导兼任事业部总经理，其余分公司经理可出任相应事业部副总经理，仍旧以原分公司形状治理项目部，在人事竞聘工作开展以后，配合项目法施工制度的完善，逐步理顺治理流程、事业部组织架构和领导班子。

在事业部的划分问题上，建议第一成立路桥建设、路面建设、养护等事业部和综合产业事业部，其中综合产业事业部作为对集团公司新兴产业的培养载体，对集团新兴产业起孵化器的作用。