谈差异化人力资源管理(一)
差异化管理——员工管理不可“一视同仁”
差异化管理——员工管理不可“一视同仁”对员工的管理，我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁”。
这句话听起来似乎颇为公平、公正,实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万,少则几位,无论上万还是几位,他们彼此、相互之间并非”一个模子”制造出来,因而有许多差异.就有形的方面来说,他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样,我们如何以"一视同仁”方法来领导与管理他们；因此，笔者认为,任何组织内的领导者,或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁,而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。
比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效,或同样的过失发生后,我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。
因为女性对责难的承受度通常均与男性有别；教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。
再以体质来说,一个体质强壮的员工与体质较弱的员工,我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗？为了探讨这一对领导与管理者相当重要的管理观念，笔者特提出如下意见：制度一元化与管理差异化我们所谓”管理员工一视同仁”是从制度面来看。
法律面前人人平等,而企业内的相关制度就是企业的法律,这是一个企业在管理上应有的管理工具.任何企业在论及管理时，都必须了解,管理是通过人建立管理工具﹙制度﹚，由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否,以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式.为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异.但是,制度虽有其一致性与一元性,但在运用这些制度管理员工时,则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题.诸如对员工表扬来说,有的希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；就处分来说，有的轻轻一句责难的话,员工已羞愧难当,甚至泪流满面；有的即使声色俱厉,员工却安之若素,毫无悔意。
人力资源管理中的差异化激励策略
人力资源管理中的差异化激励策略差异化激励策略在人力资源管理中的重要性在今天的竞争激烈的商业环境中，企业要想吸引和留住最优秀的人才，就需要采取差异化激励策略。
差异化激励策略是基于不同个体之间的差异，为员工提供个性化的激励措施。
这不仅可以提高员工的工作满意度和效率，还可以促进组织的长期发展。
本文将探讨差异化激励策略在人力资源管理中的重要性及其实施方法。
首先，差异化激励策略可以更好地满足员工的个性化需求。
每个人都有不同的价值观、动力和目标，因此，一种标准化的激励措施很难满足所有员工的需求。
而通过差异化激励策略，企业可以根据员工的个人特点和工作表现制定个性化的激励方案。
例如，对于那些追求职业成长的员工，公司可以提供专业培训和晋升机会；而对于追求工作灵活性的员工，可以提供弹性工作时间和远程办公等福利。
通过满足员工的个性化需求，企业可以提高员工对组织的忠诚度和工作绩效，进而推动组织的发展。
其次，差异化激励策略可以帮助企业更好地发挥员工的潜力。
每个人都有独特的才能和潜力，但如果只采用一种激励方式，很难激发所有员工的潜力。
差异化激励策略可以根据员工的特长和优势，为他们提供更有针对性的激励措施。
例如，对于那些具有创新能力的员工，企业可以设置创新奖励，鼓励他们提出创新想法和解决问题的方法；而对于销售人员，可以采用提成制度，根据实际销售业绩给予奖励。
通过激励员工发挥自己的潜力，企业可以不断提升创新能力和竞争力。
此外，差异化激励策略可以增强企业的吸引力和竞争力。
如今，人才是企业最重要的资产之一，拥有优秀的员工是企业获得竞争优势的关键。
而差异化激励策略可以使企业在人才市场上脱颖而出。
当员工意识到自己在某个企业能够得到更好的激励待遇和发展机会时，他们更有可能选择加入该企业。
而对于已经在企业工作的员工来说，差异化激励策略也能够增强他们对企业的归属感和满足感，从而减少员工的流失率。
通过吸引和留住优秀的员工，企业可以建立起强大的人力资源储备和核心竞争力。
四种企业的人力资源差异化分析
企业
内容
模块
国有企业
民营企业
外资企业
略规划，没有依据战略开发员工的核心专长与技能。官本位为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位，员工职业通道狭窄，收入分配差距大。
对人力资源战略管理缺乏正确认识，缺乏现代化管理制度，薪酬管理缺乏人力资本观念，以家族和宗亲关系为主，实行集权化领导、专制式决策。
优势：高度的凝聚力和向心力，集权“家长式”管理效率高，节约成本，讲究诚信。
弊端：族内人”和“族外人”的不平等；子承父业的所有权继承方式有可能给企业带来生存危机；固步自封，安于现状，缺乏创新。
人际关系
内部关系复杂，受国家政策影响大。组织和员工之间缺乏沟通,人力资源管理信息不畅。
管理混乱，人际关系复杂，人情关系严重影响管理。
注重内部提拔，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。
晋升机会不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员再有能力，也难以晋升高职位，任人唯亲十分严重。
绩效考核
对不同职级岗位和类别的员工的考评标准没有区分，而是笼统地用“德、能、勤、绩”，这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价；在考评的指标体系中缺少关键业绩指标，未能体现国企的特点的分层分类考核体系，绩效考评流于形式。
绩效目标不明确，考核关系不清晰，考核组织不得当，考核内容不合理，考核标准不准确，考核周期不科学。绩效考核容易形成人情考核，“一刀切”。
薪酬福利
员工薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出，薪酬结构单一机械，收入未拉开档次，难以吸引优秀人才。
缺乏合理公平的薪酬制度和绩效考核，没有认识到人力资本的价值。
美国企业的工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈判，签订集体合同加以确定。日本工资分配主要采用年功序列制。职工年龄愈大，工龄愈长，熟练程度愈高，工资也愈高。
人力资源管理中的多元化与差异化
人力资源管理中的多元化与差异化多元化与差异化在人力资源管理中的作用人力资源管理是组织运营中至关重要的一个方面，它涉及到招募和选拔人才、培训和发展员工、评估绩效和奖赏、管理福利和健康、解决职场争议等一系列活动。
然而，当我们考虑到员工的多元性和差异性时，我们意识到人力资源管理的复杂性变得更为突出。
在这篇文章中，我们将讨论多元化和差异化在人力资源管理中的作用，以及如何最大程度地发挥这些特点。
概念介绍多元化是指组织在员工中拥有不同的文化、背景和世界观，这些不同因素可能包括性别、种族、民族、宗教信仰、年龄、性取向、残疾等。
差异化是指员工的能力、经验、技能和工作风格之间存在的差异。
这些差异可以通过学历、职业资格、工作经验、绩效表现、个性特点等因素来识别。
多元化和差异化的作用多元化和差异化在人力资源管理中的作用是显而易见的。
它们有助于组织打造一个更具有吸引力的工作环境，同时促进员工的成长和个人发展。
首先，多元化和差异化有助于招募和保留高素质的人才。
组织的文化和氛围越具有包容性和多样性，越能为员工提供充分的发展机会和挑战，从而吸引来更多的人才。
同时，员工也会更加愿意留在这样的组织中，因为他们发现这样的环境能够满足他们的需求，同时也能够获得更好的奖励和晋升机会。
其次，多元化和差异化有助于提高员工的绩效和生产力。
员工中的多样性和差异性意味着组织在处理问题和实现目标时能够获得更多的创意和多样化的思路。
这种多样性可以通过集体智慧和创新来加强，从而提高组织的绩效和生产力。
再次，多元化和差异化有助于优化员工的培训和发展计划。
每个员工都有不同的需要和偏好，面对不同的培训和发展机会会产生不同的反应。
通过了解和欣赏员工的个人经验和技能差异，组织可以提供更加个性化和定制化的培训计划，从而实现员工的全面发展和组织的长期成功。
最后，多元化和差异化有助于增加员工对组织的忠诚度和荣誉感。
多元化和差异化意味着组织在不同群体的工作人员中拥有广泛的联系和社区支持。
人力资源管理战略规划及差异化分析
人力资源管理战略规划及差异化分析HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。
传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。
然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。
因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。
理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。
理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。
不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。
一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。
HR战略的差异化集中化战略电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。
公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。
企业的竞争市场就是电池行业中的二次充电电池，顾客群体多是为玩具、工业等企业加工能够二次充电的电池，所以电科的HR战略也采用了集中化战略。
基于差异化视角的人才管理
基于差异化视角的人才管理摘要：通过已有的研究，本文分析了基于差异化来进行人才管理的内涵和必要性。
并以此为基础，根据企业人才价值和独特性的二重属性，将员工分为知识型、服务型、合伙型和边缘型四种类型员工。
从而在组织内部形成差异化人力资源组织架构，并以此作为进行差异化管理的依据，探讨对不同类型的员工实施差异化的管理策略可能带来的员工行为和绩效表现的变化。
关键词：差异化；价值；独特性；人力资源实践一、差异化人力资源管理内涵“管理最残酷的现实是，必须要形成差异化，这才能保证某些员工要比其他员工更加公平”（Ulrich2005：11）。
这句话中，Ulrich点明了差异化人力资源管理的必要性。
在过去的二十年里，在战略人力资源管理研究领域，寻求人力资源实践和组织绩效之间的关系一直是个重要的主题。
而这种研究也正在变化，从最开始很少去关注差异化人力资源管理到认为组织一旦实施完全匹配的管理实践，将可能会对提升组织竞争力有巨大的帮助。
这种变化表明了一种战略趋势，反映出专注于改善组织效力和绩效的精细设计和完全适配的人力资源实践正受到关注。
组织差异化人力资源管理应该是最佳匹配和最佳实践两种方法的综合管理，充分考虑组织内部人力资源差异，并利用这种差异在组织内部形成差异化的管理。
对于特定的员工采用最佳实践的方法，完善制度，提高效率。
而对于另外一些员工实施最佳匹配的方法，采取柔性化管理，充分授权，提升情感承诺，从而将短期的雇佣关系转向为长期的心理契约。
二、差异化人力资源管理的必要性很长时间以来标准化人力资源管理都是被奉为真理的，正如标准化的人力资源管理能够激发信任和合作，减少人类行为的可变性（Greenbergetal.2004）.可是最近的研究，从理论和实践两方面都开始支持差异化人力资源实践。
下面将从组织和个人角度探究实施差异化人力资源管理的原因。
1.组织角度。
根据著名的“2/8法则”，企业80%的利润是由20%的核心员工完成的，这就意味着在整个组织中重要员工占少数，而普通员工则占了大多数，而组织的效益反而取决于这一小部分的员工。
谈差异化人力资源管理
的动机。如此循环往复， 进一步巩固和扩
大了个体之间 的差异 。２ 世 纪 ９ ０ ０年代 以
来 ，随着科学技术的 日益发展和各学科研
异组织会产生更多的冲突，因解决这些增
加了的冲突 ，可能将 组织 导向解决对环境 的适应 问题 的新的和 更优 的解 决方案，这
个体差异带来的互补增值效应，以便更有
同的影响。
主观努力等因素的不同，每个人的心理活
动过程表现 出个别 的、独特 的风格 。即表 现 出个体差异性。 １７ 年 ， ８ ９ 心理 学家 冯特建立 了第一个 实验 室。心理 学家们在研究人类行 为的共 同特点时 。发现对于 同一刺激 ，个人 的反
同 一 组 织 中 的 个 体 由 于 其 个性 差 异 的 存 在 会 对 组 织 绩 效 产 生 不 同 的 影 响 差异 化人 力资源管理 能够 充分利 用个 体 差 异 带 来 的 互 补 增 值 效 应 ，根 据 组 织成 员的 个体差异特 征 实施 “ 才适 适 岗” 的选 拔 程序 ，在 工作 实践 中进 行 人 职 匹配 调 整 、对 组 织 成 员进 行 差 异 化
性向（ ｐｉ ｄ 作为某种特定情 形下行 为 ａ ｔｕ ｅ） ｔ 的预 先倾 向性 或适合性 。既包括 能力 。也
涉及个 性 。既包括意动 。 涉及情感 。 也 而
且还暗含 着个人 与环 境相互 作用 的特征 。 ２ 世纪６ 年代 ， ０ ０ 有关动机的研究 日益丰 富 和深入 ，进一 步揭 示出人类行 为多样化 的 根源。 动机理论 表明，由于人 的需要不 同， 就产生了不同的动机 ，从而导致 了不同的 行为 ，而不同的行为反过 来又强化了不同
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00147人力资源管理(一)重点考点详解与解析
人力资源管理（一）课后习题答案第一章：人力资源管理导论1.人口资源、人力资源、人才资源、人力资本的概念是什么？答：人力资源是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和；人口资源是指一定范围内所有人员的总和；人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总和；人力资本是体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的知识、技能和健康等的总和。
2.人力资源与人力资本的区别有哪些？答：理论界普遍认为，人力资源与人力资本是二个不同的概念，人力资源更多强调的是生理性、物理性和来源性等特点，而人力资本则更多强调人的经济性、功能性和利益性。
(1)二者概念的范围不同。
人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源。
自然性人力资源是指已经具有了劳动能力和素质但还没有进入劳动力市场与交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和；资本性人力资源是不仅具有劳动能力和劳动素质而且已经进入劳动力市场，通过市场交易。
(2)二者所关注的焦点和研究的角度不同。
人力资源是个管理学概念，关注度是不断提高员工潜能、提高劳动生产率；人力资本是个经济学概念。
3.人力资源的特征与作用是什么？答：人力资源的特征有：（1）生成过程的时代性。
（2）开发对象的能动性。
（3）使用过程的时效性。
（4）开发过程的持续性。
（5）闲置过程的消耗性。
人力资源的作用有：（1）人力资源是现代组织中最重要的资源。
（2）人力资源是经济增长的主要动力。
（3）人力资源是财富形成的关键要素。
4.人力资本理论和人性假设理论的主要内容是什么？答：舒尔茨的人力资本理论，概括起来有以下4个基本要点：（1）人力资本体现在人身上，表现为人的知识、经验、技能和熟练程度，即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。
（2）人力资本通常用人的数量、质量、及有效劳动时间计算。
（3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。
（4）人力是一种资本，无论是对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。
差异化管理
差异化管理，就是说在HR过程中，管理者不要过分地一味强调对员工"一视同仁"，而要因人而异实行差异化的管理方式。
对员工的管理，我们经常听到的一句话就是："我对他们都是一视同仁"。
这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此、相互之间并非"一个模子"制造出来，因而有许多差异。
就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以"一视同仁"方法来领导与管理他们；因此，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。
比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。
因为女性对责难的承受度通常均与男性有别；教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。
再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗?我们所谓"管理员工一视同仁"是从制度面来看。
法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具。
任何企业在论及管理时，都必须了解，管理是通过人建立管理工具（制度），由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式。
为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。
人力资源管理中的差异化竞争策略
人力资源管理中的差异化竞争策略一、引言随着市场的日益竞争化，企业需要采取相应措施来应对不断变化的市场环境，人力资源管理中的差异化竞争策略变得越来越重要。
差异化竞争策略是一种借助企业与竞争对手之间的差异，以赢得市场份额并保持竞争优势的策略。
本文将探讨在人力资源管理中如何制定差异化竞争策略。
二、差异化竞争策略的概念差异化竞争策略是企业在市场中与竞争对手区别开来的战略，它通过独特的产品、服务和市场定位等方面来吸引顾客并建立品牌竞争优势。
在人力资源管理中，差异化竞争策略是指企业为了留住人才和提升员工绩效，采用不同于竞争对手的员工福利、薪酬、培训等方案以赢得优秀的人才。
三、差异化竞争策略的意义1.获得优秀人才在竞争激烈的人才市场中，采取差异化竞争策略可以吸引和留住优秀人才。
企业可以制定符合员工需求和兴趣的薪酬福利方案，改善工作环境和氛围，提供培训和发展计划等，使员工更愿意留在公司，也使公司更容易吸引新员工。
2.提升员工绩效企业采取差异化竞争策略，可以提高员工的士气和工作积极性，从而提升员工绩效。
通过提供符合员工需求的薪酬福利、提供培训发展和奖励计划等，激励员工为公司创造更大的业绩。
3.树立企业形象差异化竞争策略不仅能吸引优秀人才，也能树立企业形象。
通过规范员工管理和规范化的福利设置，企业可以树立正面形象，吸引更多的消费者和投资者。
四、差异化竞争策略的实施制定差异化竞争策略需要根据企业和行业的实际情况，以下是几种常见的实施方式。
1.员工薪酬差异化管理合理的薪酬福利体系对员工的留存和绩效有至关重要的影响。
企业可以采取差异化薪酬管理策略，即根据员工岗位、能力、贡献度等进行差异化薪酬设定，提高薪酬公平性和竞争力，以吸引和留住人才。
2.员工培训和发展企业可以提供定制化的培训和发展计划，以提高员工的专业技能和工作能力，同时创造人才发展渠道和机会，增加员工的归属感和忠诚度。
3.员工福利优化除了薪酬，企业可以优化员工福利，以竞争同行业企业。
人力资源管理如何实施差异化
根据员工绩效考评的基本框架，粤高速设计的“一岗一表”能力绩效管理模式，其员工能力绩效的管理，依据的是每个工作岗位的“工作职位说明书”、“职能基准说明书”和“职务基准说明书”等标准化文件。
不同工作岗位的三份说明书既描述了不同工作岗位的职责要求，又对照每个员工工作职位说明书的内容给出了详细的行为规定，并区分了达标、良好、优秀三个等级的具体行为。这种规范性的描述，完全可以区分不同员工实际能力绩效的高低，并真实反映员工的实际能力绩效。
岗位培训的目标是满足绩效考核的要求，ห้องสมุดไป่ตู้门工作培训目标是满足工作基本技能和角色意识的培训要求，通过培训需求定位的差异化，实现不同层次的培训。
从培训内容来说，对于高层，培训内容重点侧重于如何制定战略规划；对于中层，培训内容重点侧重于做好本部门的工作；对于基层，培训内容的重点则在于做好本职工作、加强自我管理等方面。
同时，为了保证能力绩效考核结果的公平合理，在组织机构上设立了上诉系统，对初步评审的不合理结果实行高层评审管理机构再评审，经调整处理后得到最终能力绩效考核结果。同时在能力绩效管理模式建立和实施的全过程中，始终非常重视各方面对该系统的有效支持。
差异化的岗位培训
针对管理型企业的特点，结合能力绩效管理模式运作需要，粤高速对不同层级、不同岗位的工作内容进行了分析研究，开展有针对性的差异化培训，并制定了每一个岗位的《知识技能规范标准说明书》。
企业人力资源管理的差异化战略研究
企业人力资源管理的差异化战略研究随着经济的发展和市场竞争的加剧，企业人力资源管理也逐渐被重视。
在此背景下，如何实现企业人力资源的差异化战略，成为了企业管理者需要关注的一个重要问题。
一、差异化的意义在市场竞争激烈的情况下，企业需要通过差异化战略来取得竞争优势。
同样，在人力资源管理中，差异化战略也具有重要的意义。
通过差异化的战略，企业可以使其人力资源更加符合企业的实际情况，提高企业的绩效，增加员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作效率和质量，从而获得更加显著的竞争优势。
二、实现差异化的策略1.灵活的制度企业的制度是企业人力资源管理的基石，如何设计出一套既能够实现企业管理要求，又能够满足员工现实需求的灵活制度，是企业差异化管理实现的首要问题。
在制度设计中，我们应该注重员工参与感。
员工应该可以参与到企业制度的建设和完善中，让员工真正感受到企业的体贴关怀，并可以充分尊重员工的需求和权益。
同时，员工也应该遵从企业制度的规定，并且遵守企业的管理要求，实现企业人力资源差异化治理。
2.人才培养与发展人才培养与发展是企业人力资源的一项重要工作，也是差异化管理的基础之一。
在人才培养方面，企业应该注重培养员工的业务能力和自身素质，使员工在企业中具备更加广泛的发展机会，同时也可以满足员工的职业发展需求。
在人才发展方面，企业应该根据员工的个性和才能，为其制定个性化的发展规划，并为其提供一个公平、公正的竞争环境，让员工可以在工作中实现自身所想要的目标。
这样，才能更好地释放员工的创造力和潜力，实现企业的可持续发展。
3.脱钩与循环激励机制企业需要通过脱钩与循环激励机制，来实现人力资源的管理差异化。
脱钩是指将绩效考核和薪酬管理相互分离，通过考核结果的反映，为员工提供更有激励效果的薪酬管理方案。
循环激励是指通过不断的激励和鼓励，使员工在工作中不断进步，同时也可以提高企业整体绩效及盈利水平，从而实现员工与企业的利益共享。
4.差异化的福利待遇企业应该为不同层次的员工制定不同的福利待遇方案，以满足员工的个性化需求，实现差异化的管理。
2022年4月自学考试00147人力资源管理一试题及答案
2022年4月高等教育自学考试全国统一命题考试人力资源管理(一)试卷(课程代码00147)一、单项选择题：本大题共25小题，每小题1分，共25分。
1、下列选项属于“经济人”假设观点的是(B)A、人的需要是多种多样的B、多数人生来就是懒惰的C、人类工作的主要动机是社会需要D、人们在执行工作任务中会自我指导2、人力资源管理从功能上看有不同模式，主要关注团队合作的模式是(C)A、产业模式B、投资模式C、参与模式D、高灵活性模式3、与差异化战略相匹配的人力资源战略特点是(B)A、强调员工技能的高度专业化B、薪酬系统更加关注外部公平性C、采用内部晋升制度激励并留住人才D、建立与员工业绩为中心的内部一致性的薪酬系统4、美国学者阿尔德弗提出的ERG理论中，E代表的层次是(B)A、成长需要B、存在需要C、关系需要D、成就需要5、某企业为员工提供住房、煤气等基本生活设施。
该种激励方法是(D)A、关怀激励B、形象激励C、晋升激励D、福利激励6、管理者把握激励时机，达到“雪中送炭”的效果。
该做法遵循的激励原则是(B)A、引导性原则B、时效性原则C、合理性原则D、明确性原则7、与工作说明书直接相关的概念是(C)A、工作内容B、工作计划C、工作描述D、工作设计8、工作分析方法中，有一种方法存在着将注意力集中于活动过程而不是结果的缺点，该方法是(D)A、面谈法B、问卷法C、工作参与法D、工作日志法9、附属性人力资源规划内容的特点是(C)A、比较详细B、比较复杂C、比较简单D、比较抽象10、人力资源需求预测方法中，以过去人力资源需求规律作为预测根据的方法是(C)A、德尔菲法B、管理评价法C、趋势分析法D、计算机模拟法11、下列选项属于制定招募计划内容的是(A)A、招募人数的确定B、招募人员的选择C、招募地点的选择D、招募渠道的选择12、面试的内容、程序、评分标准等构成要素按统一制定的标准和要求进行面试的方法是(B)A、半结构化面试B、结构化面试C、非结构化面试D、去结构化面试13、下列选项属于网络招募渠道的缺点是(C)A、费用高B、容易掺杂人情关系C、应聘者信息过于繁杂D、会出现“近亲繁殖”现象14、下列选项关于素质与绩效的关系描述正确的是(B)A、素质能决定绩效B、素质能预测绩效C、绩效能决定素质D、绩效能预测素质15、企业为了解员工素质现状和问题而进行的人员素质测评类型是(C)A、开发性测评B、配置性测评C、诊断性测评D、考核性测评16、侧重于政治法律意识和战略思维能力的培训，其适用的对象是(D)A、普通员工B、基层管理人员C、中层管理人员D、高层管理人员17、柯克帕特里克模型被称为柯氏四级评估法，其中测算培训创造经济效益的四级评估是(D)A、反应层B、学习层C、行为层D、结果层18、通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由地交换想法或点子，每个人毫无顾忌地提出自己的各种想法，让各种思想火花自由碰撞，以此激发与会者的创意及灵感的培训方法是(C)A、视听法B、游戏法C、头脑风暴法D、案例分析法19、部门王经理就绩效考核结果和员工小张进行了面对面的沟通，指出小张在绩效考核期间存在的问题并共同制订出绩效改进的计划。
如何通过人力资源管理实现企业的差异化竞争
如何通过人力资源管理实现企业的差异化竞争在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并取得持续的成功，仅仅依靠产品或服务的优势已经远远不够。
人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，正逐渐成为实现差异化竞争的关键因素。
有效的人力资源管理能够为企业吸引、培养和留住优秀的人才，激发员工的创新和创造力，从而提升企业的核心竞争力。
一、招聘与选拔：奠定差异化的人才基础招聘与选拔是企业获取人才的首要环节，也是实现差异化竞争的起点。
传统的招聘模式往往侧重于学历、工作经验等硬性指标，而忽视了候选人的潜在能力、价值观和个性特点。
为了实现差异化竞争，企业需要建立一套科学、全面的招聘与选拔体系，以吸引那些与企业战略和文化相契合的人才。
首先，企业应该明确自身的人才需求和战略定位。
例如，如果企业致力于创新和技术领先，那么就应该重点招聘那些具有创新思维和技术专长的人才；如果企业注重客户服务和品牌形象，那么就应该选拔那些具备良好沟通能力和服务意识的候选人。
其次，采用多元化的招聘渠道。
除了常见的招聘网站、校园招聘和人才市场，企业还可以通过社交媒体、行业论坛、内部推荐等方式寻找潜在的人才。
这样不仅能够扩大人才库，还能够提高招聘的效率和质量。
最后，在选拔过程中，运用科学的测评工具和方法。
例如，性格测试、能力评估、案例分析等，全面了解候选人的综合素质和能力，确保选拔到最适合企业的人才。
同时，面试官也应该具备专业的面试技巧和敏锐的洞察力，能够准确判断候选人的潜力和适应性。
二、培训与发展：提升员工的能力和素质招聘到优秀的人才只是第一步，如何让他们不断成长和发展，发挥出最大的潜力，是企业人力资源管理的重要任务。
通过提供有针对性的培训和发展机会，企业可以提升员工的能力和素质，增强他们的竞争力，从而实现企业的差异化竞争。
首先，企业应该根据员工的岗位需求和个人发展规划，制定个性化的培训计划。
培训内容可以包括专业技能培训、管理能力培训、沟通技巧培训等。
中西方高绩效人力资源管理差异化分析
２０ ０ ３年 的研究 中得 到 ， 西方 的有些 “ 高 绩效 的人力 资源管理 实践 ” 中国企业 在 的效果并 不 明显 ；刘 善仕 等人 在 ２ ０ ０５
年 的 研 究 中 得 到 ，在 某 些 特 定 的行 业 ， 内 部 导 向 的 高 绩 效 工 作 系 统 在 中 国 企 业不 一定 适 用 。那 么在 西方 可 以对 企 业 绩 效 产 生 非 常 正 面 影 响 的 高 绩 效 的 人 力 资 源 管 理 模 式 在 中 国 为 什 么 达 不 到
同样 的效果呢？这 就归结到本文所剖析 的层 面了。我们 知道 ， 人力 资源管理 系 统 的制 度背 景对 企 业 的影 响是 非 常强 大的， 而这个 背景 就是导致 出现上 述结 果 的根源所在 。也就是说 ， 国要 根据 我
Ａ己 企 业 所 处 的 地 理 位 置 、特 有 文 化 、
中西 方高绩效人 力资源 管理 差异 化分 析
■ 翟维丽 郭 小 芳
摘要 ： 高绩效人 力资源管 理 系统 已经是各 国企 业争先使用 的一种 管理体 系， 高绩效人 力 资源管理 的实践也 成 了
企业获取 竞争优势的工具 ， 那么适合 于西方的高绩 效人 力资源管理 系统也 同样 适合 中 国的企业吗？文章通过对 中西方存在差 异的剖析 ， 出适合 西方企 业的管理 实践在 中国不一定适用的结论 ， 得 并以此来说 明研 究 中国本土 化的 高绩效人 力资源管理的 必要性 ， 也给中 国的管理 实践者一些启示。 关键词： 高绩效； 力资 源； 人 管理； 差异化 ； 本土化； 业绩效 企
个 方面进行简 单 的剖 析 ， 同时也 就从这
三 个 方 面 分 别 人 手 给 中 国 企 业 一 定 的
人力资源管理中的差异化方法
人力资源管理中的差异化方法随着社会的发展，企业对人力资源的管理越来越重视。
传统的人力资源管理模式已经无法满足现代企业发展的需求。
为了更好地适应市场需求和企业竞争力的提升，人力资源管理必须走差异化的路线。
一、差异化概念差异化是一种策略。
其核心是通过让企业与其竞争对手不同而产生竞争优势。
在人力资源管理中，差异化体现在企业为员工提供与其他企业不同的福利和待遇，从而吸引和留住优秀人才，提升企业的创新能力和市场竞争力。
二、差异化策略的意义实施差异化策略的企业能够吸引并留住更多的人才。
尤其是在当前人才市场竞争激烈的情况下，重视员工福利和待遇的企业更能够赢得员工的好感和认可。
此外，差异化策略也有助于企业提高员工的归属感和忠诚度，降低员工离职率，进一步提升企业的稳定性和可持续发展性。
三、差异化策略的实施方式实施差异化策略需要企业从多个维度出发，为员工提供与其他企业不同的福利和待遇，包括：1. 薪资待遇为员工提供更高的薪资和福利待遇，以吸引高素质的人才。
同时，企业还可以根据员工业绩和贡献，给予额外的奖励和津贴，以激励员工的积极性和干劲。
2. 工作环境提供舒适、整洁、宽敞的工作环境，为员工创造一个舒适、愉悦的工作氛围。
企业还可以提供各种工作娱乐活动，如聚餐、旅游等，以增强员工之间的沟通和交流。
3. 健康保障为员工提供全面的健康保障，包括医疗、养老、意外保险等，以满足员工对健康的需求和关注。
此外，企业还可以为员工提供各种健康管理服务，如健身房、健康检查等，提高员工的健康水平和工作效率。
4. 学习培训为员工提供全面、系统的学习培训，让员工不断汲取新知识、新技能，从而提高员工的工作能力和竞争力。
企业还可以提供个性化的学习培训计划，根据员工的需求和职业规划，量身定制学习计划和培训方案，以满足员工的个性化需求。
五、差异化策略的实施难点实施差异化策略需要企业全面考虑员工的需求和企业的实际情况，制定出符合市场和企业实际情况的方案。
员工差异化管理
员工差异化管理随着煤炭行业快速发展，企业员工差异化管理成为企业竞争人力资源管理工作中的重点和难点。
正如在世界上找不到两片完全相同的叶子一样，企业里没有两个完全相同的管理者，也没有两个完全相同的员工。
我认为，员工进行差异化管理是对不同的人实施不同的管理，也是企业管理不可缺少的。
那么，如何对员工进行差异化管理呢？本文从劳动关系视角，探讨了不同的员工类型的差异化管理方法，对实践管理具有重要意义。
一、LH公司人力资源管理现状LH公司是一家主营业务为煤炭的开采、洗选、加工、销售，以及物资采供等。
公司设有生产技术部、安全环保部、规划发展部、市场销售部、财务资产部、物资供应部、人力资源部和综合管理部。
目前，全公司在职员工848人，其中管理人员142人，中、高级技术人员39人。
公司员工以中青年为主，年龄结构比例为：29岁以下占69.9%；30—39岁占20.76%；40—49岁占6.9%；50岁以上占2.5%。
公司员工学历结构比例为：本科以上占5.1%，专科占61.8%，专科以下占33.1%。
其中劳务派遣工165名。
纵观公司的人力资源状况，存在以下几个主要特征：1.文化层次偏低。
大多数的用工的文化水平与整体素质都偏低，对新事物的接受能力较差，难以胜任一些难度大、技术重要要求高地工作。
他们在煤炭企业从事苦、脏、累、险的工作，工作时间相对较长，但是通常能够吃苦耐劳，服从工作分配。
2.思想动机单一。
公司的劳务派遣工获得工资以外的收获相对较少，如奖金、福利、津贴，也没有晋升提拔的机会，只是单纯为了获取金钱而工作。
所以，他们不关心工资以外的事情，如集体的合作，公司的形象、荣誉等。
因此，他们通常缺乏较强的责任心、荣誉感和安全意识。
3.缺乏职业生涯规划，不清楚晋升空间和渠道。
许多毕业生应聘到企业后，总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的想法，然而现实往往与原来的想象相差甚远，基层的工作累、杂，期望与现实的差距大，而公司没有对实习进行跟踪考察，没有一套明确的对新工的培养使用晋升机制，他们看不到上升的空间和渠道，导致出现用工的不稳定、流动性相对较大。
差异化管理
“差异化管理”不能“差”案例：A公司是一家大型的电器零售企业，员工10000多人，在广东地区占优60%的市场份额。
但由于电器零售市场集中化较高，行业内人才的竞争非常激烈。
公司高层认为决定公司成败的关键是公司的核心人才，只要能留住占公司20％的核心人才，就可以保证其在竞争中的市场优势。
于是，A公司决定对这20%的核心员工实行差异化的管理策略，给以特别的待遇，具体事宜由人力资源部门负责。
首先通过分析调研，结合市场人才的紧缺性，识别出哪些人是公司的核心人才，然后，制定了核心人才的管理规定与执行办法，规定公司要为核心人才提供竞争性的薪资福利，提供更多的培训与晋升的机会，为每一位核心人才设计了职业生涯规划，并为核心人才提供专门的EAP（员工辅助计划）的服务。
就留住核心人才的目的来说，这种特殊的管理策略是比较成功的，因为公司核心人才的流失率由10%降到了1％。
但是，出现了一个比较大的问题，就是这支核心人才队伍出现了惰性，一大部分人失去了“忧患”的意识，逐渐出现了养尊处优的心态。
另外，非核心人才也带来了比较大的麻烦。
由于公司在对核心人才管理实施特殊策略的同时，对占总员工数量80%的一线员工采取高压的“大棒”策略，大部分员工不但不能享有基本的假日与休息时间，没有任何福利与保险，而且，还经常被一线主管利用职权侵占利益，有些销售网点的主管与员工的收入差异高达11：1。
结果是公司一线员工每年超过50％的流失率，公司为此每年要多付出超过500万元劳动成本（包括招聘/培训/服装等），而且，公司的声誉也受到严重影响。
分析：案例中A公司实行的差异化的人力资源管理策略之所以会出现许多问题，主要有以下几点原因：原因一、缺乏人力资源管理的基本理念人力资源的基本理念是公司核心价值观的重要组成部分，对公司的人力资源管理实践具有导向和规范的作用。
A公司由于缺乏人力资源管理的基本理念，在人力资源管理的实践中，便出现“一叶障目，不见泰山”和“朝令夕改”的现象。
差异化人力资源管理
差异化人力资源管理
差异化人力资源管理指企业在对待不同员工群体时采用个性化、差异
化的管理策略，根据不同员工的特点与需求，制定相应的人力资源管理方案，以提高员工的工作积极性、满意度和忠诚度，从而达到提高企业整体
绩效的目的。
差异化人力资源管理主要包括以下方面：
1.个性化薪酬体系：根据员工职位、工作经验、绩效表现等因素制定
差异化薪酬体系，使员工有更明确的晋升途径和激励机制。
2.定制化培训计划：根据员工的职业规划和能力缺陷，为其提供个性化、定制化的培训计划，使员工能够不断学习与成长，提升自己的职业素
养和综合能力。
3.差异化绩效评估：根据员工个人的工作特点、工作目标及完成情况，定制不同的绩效评估标准，公正、公平地评价员工的工作表现。
4.差异化福利待遇：根据员工的个性化需求和关注点，提供更为灵活、多元的福利待遇，以满足员工的个性化需求，让他们有更强的归属感和满
足感。
总之，差异化人力资源管理是企业实现人才战略的重要手段之一，可
以提高员工的工作积极性、满意度和忠诚度，为企业创造更高的价值。
对企业员工差异化管理模式的探讨.doc
对企业员工差异化管理模式的探讨-[摘要]随着市场经济的不断发展，越来越多的企业加大了对人力资源的重视程度，对于企业来说员工是企业发展的基石，是企业的无形资产，同时由于企业员工有着不同的教育背景、思维方式、价值观念等，管理者也要认识到这是不以人的意识为转移的，是客观存在的，因此如何利用员工的差异，利用科学的管理模式管理好员工，本文从员工差异化管理的基本理论出发，分析了员工差异化管理模式需要注意的问题，提出了几点提升员工差异化管理的几点建议，目的在于使企业人力资源得到最大的发挥。
[关键词]企业员工；差异化；管理模式；探讨一、企业员工差异化管理概述员工差异性管理是指企业通过一些管理措施，将员工潜在的优点得到最大的发挥，降低员工缺点。
企业实施员工差异性管理是有一定必然性的，主要原与经济的发展也需要人们的价值具有差异性，在市场经济活动中商品交换的前提是劳动分工，劳动分工不仅仅是差异的表现，也是差异的结果，劳动分工中不仅不同工种存在着差异，相同工种也存在着差异；其次，企业员工差异性管理是人性化管理的需要，与传统的管理模式相比，现代企业管理的核心是以人为本的人性化管理，用人性、和谐的方法鼓励员工工作，实施差异性管理后，可以使员工扬长避短，更好的发挥出员工的自身价值；最后，复杂的组织环境决定了员工差异性管理，企业作为社会的一种组织形式，不仅具有经济的属性，而且具有社会的属性，它要求具有不同性格、不同背景、不同地位的人组织在一起，构成企业价值、文化层次的多样化。
二、实施员工差异化管理模式需要注意的问题（一）协调好不同类型的人力资本企业管理者在认识到人力资本差异性的同时，必然会因为对不同的员工采取不同的劳动关系和人力资源管理方法，而造成的不同员工之间的矛盾，那些自身价值不高的员工势必会感到不被重视，大大的降低了他们工作的积极性，因此如何协调好不同类型人力资源之间的关系，对于企业进行员工差异性管理是很重要的。
在如何协调好不同类型的人力资源的问题上，我们可以注意以下方面：首先，我们要认识的到虽然员工的价值大小各有差异，但是企业的发展缺少任何一类价值，对企业也会带来损失，企业的管理者要尊重每一份员工的价值和贡献；其次，要一视同仁的对待员工的基本劳动关系的管理，例如要按照劳动合同支付劳动报酬、缴纳劳动保险、提供便利的劳动环境等等；最后，要创造良好的企业氛围，宣传积极向上的企业文化。
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谈差异化人力资源管理(一)
内容摘要：组织中的个体由于先天遗传素质、后天努力、外界环境的不同而呈现出不同个性，即个体差异性。
处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。
差异化人力资源管理能够充分利用个体差异带来的互补增值效应，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整、对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，从而实现人力资源优化配置，建立高效组织。
关键词：人力资源管理个体差异差异化管理高效组织
处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。
同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。
如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，是人力资源管理中必须面对的问题。
组织成员的个体差异
个体差异（个别差异、个性差异），是指“个人在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”。
它表现在“质和量两个方面”，“质的差异指心理生理特点的不同及行为方式上的不同，量的差异指发展速度的快慢和发展水平的高低”。
由于先天素质的不同，个体对相同或相似的外界刺激的反应存在差异；由于个体的成长环境、主观努力等因素的不同，每个人的心理活动过程表现出个别的、独特的风格，即表现出个体差异性。
1879年，心理学家冯特建立了第一个实验室，心理学家们在研究人类行为的共同特点时，发现对于同一刺激，个人的反应常常不同。
经过长期的试验观察后，发现这种差异与试验误差无关，而是由被试个体之间的差异造成的。
20世纪50年代开始，个体差异的研究逐渐被性向研究取代。
性向（aptitude）作为某种特定情形下行为的预先倾向性或适合性，既包括能力，也涉及个性，既包括意动，也涉及情感，而且还暗含着个人与环境相互作用的特征。
20世纪60年代，有关动机的研究日益丰富和深入，进一步揭示出人类行为多样化的根源。
动机理论表明，由于人的需要不同，就产生了不同的动机，从而导致了不同的行为，而不同的行为反过来又强化了不同的动机。
如此循环往复，进一步巩固和扩大了个体之间的差异。
20世纪90年代以来，随着科学技术的日益发展和各学科研究既纵深分行又综合贯通的趋势，对个体差异的研究进一步微观化和综合化。
个体的自我效能、信息加工模式、认知方式等方面的研究大量涌现，许多研究通过强调智力因素与非智力因素的统一，从环境与人相互作用的观点解释人的个体差异的形成与发展等。
组织成员个体差异对组织绩效的影响
关于个体差异性对工作组织的影响，大多数评论认为个体差异性可能是一把“双刃剑”，对许多工作群体差异性的研究发现，差异性可以促成高质量的解决方案，同时也可以导致凝聚力降低。
组织成员个体差异性程度的不同会给群体绩效带来不同的影响。
研究一般认为组织中的个体差异性与组织高度的创造力和创新正相关，或者说差异性与基于创造力的绩效评价尺度正相关，研究者指出个体差异性的增加将导致组织群体创造力和工作绩效的提高。
通过分析组织成员组成的差异性与创造性的关系和原因，发现成员组成的个体差异性增加了提供给群体的认知源的差异性。
具有不同观点的差异性群体的成员，能够对收集的信息提出多种解释，并集中不同观点以提供对问题的创造性的行动或解决方案，为进行创造性的决策制订提供了巨大的潜能。
由不同成员组成的差异性群体可以接近更为广阔的社会网络，使得可用新信息更容易地与决策融为一体，从而提高了对快速变化的组织环境的适应能力；同时，差异组织会产生更多的冲突，因解决这些增加了的冲突，可能将组织导向解
决对环境的适应问题的新的和更优的解决方案，这就增强了组织对环境的适应能力。
差异性组织因其自身适应能力的提高而更能适应变化的环境，相对其它组织，差异性组织更能适应快速变化的环境。
组织成员组成的差异性并不总是提高组织绩效，它对群体工作效力也可能会产生不利影响。
组织成员组成的差异性同样可能降低群体的绩效，有研究表明成员组成的差异性会增加管理团队的反复性，产生不和谐，导致低水平的意见统一性，进而破坏作为团队的管理能力，从而影响决策的制定与执行。
差异性组织中的成员的行为倾向、专业背景和经验的差异以及对其他成员所拥有的专业知识的不认可会造成差异性组织中具有不同背景和观点的人难于相互交流，对组织绩效会产生不利影响。
研究认为组织中的个体差异性还有可能会对群体凝聚力产生不利影响，普遍看法是个体差异性与凝聚力负相关，差异性组织中具有不同经验、背景、信仰和价值观的，语言不相熟悉的成员产生了交流困难，降低了组织整合性（即凝聚力），从而损害组织绩效。
利用差异化人力资源管理塑造高效组织的建议
作为管理者必须面对个体的差异性所带来的组织内部的不一致甚至是冲突，有效地解决这样的冲突是塑造一个高效组织的必然之路。
同一个个体往往会因为存在于不同的组织而所起到的作用的大小甚至于性质也可能有所不同。
如假设甲、乙、丙三个组织是性质完全不同的组织，那么具有某种人格特征的人在甲组织中可能会产生积极作用，但在乙组织中却可能产生消极作用，或在丙组织中既发挥积极作用又产生消极影响。
这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。
正因为如此，现代人力资源管理的涵义已包括：对人力资源的取得、开发、利用和保持方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，使组织中每个个体都能充分自身优势和潜能进而提高整个组织的绩效。
所谓差异化人力资源管理就是人力资源管理者根据组织中成员的不同的个性特征，充分发挥和利用领导者自身的心理目标在工作中的积极的影响力，对其实施不同领导，从而为顺利实施组织的发展目标提供行为动力和智慧。
也就是说，差异化人力资源管理是对不同的人实施不同的管理，它是现代人力资源管理的必由之路。
在极其重视组织成员个体差异的今天，一个有效的组织应做到以下几个方面：。