(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第10章 人员配备

人员配备的 任务、程序和 原则
人员配备的任 务 人员配备的工 作内容和程序 人员配备的原 则
人员配备的任务
组织角度
1. 使组织系统有效运转 2. 储备干部力量 3. 维持成员对组织的忠诚
管理人员的 选聘
从个人角度
1. 能力得到发挥 2. 素质得到提高 3. 工作表现得到公正评价
管理人员的 考评
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管理人员的 选聘
管理人员需要 量的确定
管理人员的来 源
管理人员选聘 的标准 管理人员选聘 的程序与方法
管理人员的 考评
管理人员的 培训
人员配备的 任务、程序和 原则
案例：内部人才存在争议
• 邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。 张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事 销售工作以后进步神速，积累了不少管理经验。 去年被公司任命为西安分部负责人。 • 他上任以来，西安分部的业绩突飞猛进，大大改 革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决 定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封 检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是 检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户， 他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉 得棘手。
管理人员的来 源
管理人员选聘 的标准 管理人员选聘 的程序与方法
外部招聘：
根据一定的标准 和程序，从组织 外部的众多候选 人中选拔符合空 缺职位工作要求 的管理人员
内部提升：
组织成员的能力 增强并得到充分 的证实后，被委 以需要承担更大 责任的更高职务
管理人员的 考评
管理人员的 培训
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人员配备的 任务、程序和 原则
管理人员的 选聘
管理人员需要 量的确定
管理人员的来 源
管理人员选聘 的标准 管理人员选聘 的程序与方法
管理人员的 考评
管理人员的 培训
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人员配备的 任务、程序和 原则
案例：内部人才存在争议
• 产品部负责人：“我认为于多是个很称职的销售 员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感 到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场 调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部 门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他 不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这 种看法。
管理人员的 选聘
管理人员需要 量的确定
管理人员的来 源
管理人员选聘 的标准 管理人员选聘 的程序与方法
管理人员的 考评
管理人员的 培训
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人员配备的 Hale Waihona Puke Baidu务、程序和 原则
案例：内部人才存在争议
• 邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣 赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命 于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶 层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更 何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。 为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选； 可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果 真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵 刚就变得心绪难平。
第十章 人员配备
• • 人员配备是组织有效活动和发展的保证 在领导们中比较流行的一句话：所有的
问题，归根结底，是人的问题。
第一节 第二节 第三节 第四节
人员配备的任务程序原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训
第一节 第二节 第三节 第四节
人员配备的任务程序原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训
管理人员的 培训
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人员配备的 任务、程序和 原则
人员配备的任 务 人员配备的工 作内容和程序 人员配备的原 则
人员配备工作的程序
管理人员的 选聘
管理人员的 考评
管理人员的 培训
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人员配备的 任务、程序和 原则
人员配备的任 务 人员配备的工 作内容和程序 人员配备的原 则
人员配备的原则
管理人员的 考评
自1913年福特公司的汽车生产线开工以来， 亨利·福特为不能留住工人而烦恼。370%的工人 流转率使他不得不每年雇用几乎5万人才能保持 1.4万人的劳动大军，从而使生产不受影响。
管理人员的 培训
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人员配备的 任务、程序和 原则
管理人员的来源
管理人员 的来源
管理人员的 选聘
管理人员需要 量的确定
管理人员的 选聘
管理人员的 考评
管理人员的 培训
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人员配备的 任务、程序和 原则
人员配备的任 务 人员配备的工 作内容和程序 人员配备的原 则
案例：海尔赛马
• 经了解，汪华为接受另一家用人单位的月工资高 出上千元的承诺，正准备跳槽。他仅仅是因为更 好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。 • 虽然汪华为在海尔的工作得到了及时肯定，上级 赋予他更大的权力和责任，但他依然认为一流大 学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理 所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非 别人驾驭他。
人员配备的任务程序原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训
人员配备的 任务、程序和 原则
管理人员需要量的确定
1. 组织现有的规模、机构和岗位 2. 管理人员的流动率 3. 组织发展的需要
管理人员的 选聘
管理人员需要 量的确定
管理人员的来 源
管理人员选聘 的标准 管理人员选聘 的程序与方法
管理人员的 选聘
管理人员需要 量的确定
管理人员的来 源
管理人员选聘 的标准 管理人员选聘 的程序与方法
管理人员的 考评
管理人员的 培训
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人员配备的 任务、程序和 原则
案例：内部人才存在争议
• 正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对 邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不 定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公 司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听 说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们 何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可 以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握 时机，击败M公司呀！” • 邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法 。
管理人员的 选聘
管理人员需要 量的确定
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管理人员选聘 的标准 管理人员选聘 的程序与方法
管理人员的 考评
管理人员的 培训
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人员配备的 任务、程序和 原则
案例：内部人才存在争议
• 邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。 • 胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很 不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手 下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足， 百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。 但胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有 时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员， 按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样 做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。 关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不 能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只 好搁下。 • 究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有 想好，既然如此，再考虑其他人选吧。
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管理人员的 选聘
管理人员需要 量的确定
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管理人员选聘 的标准 管理人员选聘 的程序与方法
管理人员的 培训
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人员配备的 任务、程序和 原则
人员配备的任 务 人员配备的工 作内容和程序 人员配备的原 则
案例：海尔赛马
• 海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职 工汪华为的辞职申请书。 • 汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下 属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有 创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。 • 领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为 电冰箱总厂财务部干部。这既是对其既有成绩的 肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞 台。 • 汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好 的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解 。
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管理人员的 考评
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人员配备的 任务、程序和 原则
人员配备的任 务 人员配备的工 作内容和程序 人员配备的原 则
案例：海尔赛马
• 而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重 实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平 等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流 制更让人觉得“仕途漫漫”。作为刚步入社会的 大学生，汪华为心里颇有些不平衡。 • 另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂 内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上 班时间看报纸，包括《海尔报》。《海尔报》还 开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能 在上面亮相；每月一次的干部例会，对相关员工 要进行当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的 平庸之辈也被归入批评之列。这种海豚式升迁、 能上能下的用人机制让人感到一种无处不在的压 力。
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人员配备的 任务、程序和 原则
案例：内部人才存在争议
• 人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确 不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于 外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认 为他担任销售部经理恐怕不合适。 • 他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目 中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下 属关系搞不好而导致下属辞职而去。 • 如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会 不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理 表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都 考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。 我们这样做，会不会自毁公司的形象呢？”
管理人员的来源（续）
1、外部招聘 优点：
能够为组织带来新的思路-外来的和尚会念经 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
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管理人员需要 量的确定
管理人员的来 源
管理人员选聘 的标准 管理人员选聘 的程序与方法
局限性：
外聘干部不熟悉组织的内部情况（你不了解我） 组织对应聘者的情况不能深入了解（我不了解 你） 对内部员工造成升迁打击（欺负到家里来了）
因事择人的原则
选取与事的知识、能力相匹配的人，人配位
因材器使的原则
从人的角度来考虑，使人的潜能得到最充分发 挥，位配人
管理人员的 选聘
人事动态平衡的原则
人与事的配合需要进行不断的调整，或者不断 培训人，或者不断调整岗位的职能范围。
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管理人员的 培训
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第一节 第二节 第三节 第四节
管理人员的 考评
管理人员的 培训
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人员配备的 任务、程序和 原则
管理人员的来源（续）
2、内部提升 优点：
有利于使被聘者迅速展开工作 降低用人的风险 增强忠诚度、归属感 有利于吸引外部人才
管理人员的 选聘
管理人员需要 量的确定
管理人员的来 源
管理人员选聘 的标准 管理人员选聘 的程序与方法
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管理人员选聘 的标准 管理人员选聘 的程序与方法
管理人员的 考评
管理人员的 培训
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人员配备的 任务、程序和 原则
案例：内部人才存在争议
• 但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所 说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应 不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何 解决她的职务问题？ • 如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系 ，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？ 这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定 就会念经。 • 再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积 极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他 们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走 了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行 ……
局限性：
引起同事的心理不平衡 可能造成“近亲繁殖”的现象
管理人员的 考评
管理人员的 培训
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人员配备的 任务、程序和 原则
案例：内部人才存在争议
• S公司总经理邵刚现在面临一个难题。上星期，销 售部经理杨帆向公司提交了辞呈，现在急需任命 一位销售部经理来代替杨帆。 • 可是，邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨 论了几天，也没有形成明确的意见。 • 邵刚认为现任副经理于多不错。但邵刚的这个想 法遭到其他几个人的反对。
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管理人员的 培训
人员配备的 任务、程序和 原则
人员配备的任 务 人员配备的工 作内容和程序 人员配备的原 则
案例：海尔赛马
讨论
你怎样看待汪华为的辞职？如果是你，会不会 做同样的选择。 你对海尔的“海豚式升迁”怎么看？
管理人员的 选聘
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