第7章-组织职业生涯管理
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6. 职业生涯咨询
职业咨询——是以来询者的个体利益出发，结合 是以来询者的个体利益出发， 职业咨询 是以来询者的个体利益出发 专业知识和相关资源，给予客户有关职业的规划、 专业知识和相关资源，给予客户有关职业的规划、 适应、发展等方面的专业辅导、判断、建议。 适应、发展等方面的专业辅导、判断、建议。 职业规划师在咨询过程中，是一个帮助者、陪伴 职业规划师在咨询过程中，是一个帮助者、 协助者的角色，即规划师引导、 者、协助者的角色，即规划师引导、启发来询者 自己了解自己、帮助自己、实践自己的过程。 自己了解自己、帮助自己、实践自己的过程。
个人需要
职业或工作选择 早期职业问题 查找个人的贡献区 学会适应组织 看出自己的职业中 可行的前途 中期职业问题 查找个人的职业锚 围绕职业锚形成自 己的职业 一专对多能 后期职业问题 成为一名良师益友 流出和退休
成长与发展计划 发展计划的存储 发展活动的复查和 评估
求安稳和不闻不问 计划
更员和人事调整计 划
工业电扇部经理 E.法莱 法莱 R.加佛斯 加佛斯 F.葛兰德 葛兰德
空调机部经理 R.德佛斯 德佛斯
16
继任计划(Succession 2. 继任计划(Succession plan)
举例：IBM公司的继任计划 举例：IBM公司的继任计划 长板凳” “长板凳”接班人计划 明日之星” “明日之星”计划 新人—专业人员 领导者专业人员新人 专业人员-领导者-新时代开创者 人才回顾” bottoms- review） “人才回顾”（bottoms-up review） 下一代天才”项目(nest “下一代天才”项目(nest gens) 总裁助理” “总裁助理”计划
2
组织职业生涯管理导入的前提
企业决策管理层的管理哲学需要调整； 企业决策管理层的管理哲学需要调整； 员工的需求层次较高； 员工的需求层次较高； 员工相信组织职业生涯管理的诚意； 员工相信组织职业生涯管理的诚意； 企业管理人员具备职业生涯管理的知识、 企业管理人员具备职业生涯管理的知识、 技能、能力； 技能、能力； 企业已经具备基础的管理制度和体系， 企业已经具备基础的管理制度和体系，如 薪酬制度、培训制度、绩效考评制度。 薪酬制度、培训制度、绩效考评制度。
有经验者 初学者
10
华为公司的“五级双通道”模式
管理通道
5级 级
专业通道 资深专家
领导创新阶段
领导者
4级 级
管理者
专家
指导阶段 扩展阶段
3级 级 2级 级
监督者
骨干
有经验者 初学者
应用阶段
1级 级
学习阶段
11
（1）晋升计划
员工晋升策略的选择： 员工晋升策略的选择：
（1）以员工的年功为依据的晋升策略 （2）以员工的实际绩效为依据的晋升策略 （3）以员工的能力为依据的晋升策略 （4）以员工的综合实力为依据的晋升策略 员工自我申告制度： 员工自我申告制度：
30
7.4 组织职业生涯管理与个人职业生涯管理 的整合 职业生涯晚期 （1）重新安置计划 （2）退休计划
31
本章重点
组织职业生涯管理的内涵 组织职业生涯管理的内容 晋升计划 继任计划 工作家庭平衡计划
32
继任计划——又称接班人计划，是企业确 又称接班人计划， 继任计划 又称接班人计划 定关键岗位的后继人才， 定关键岗位的后继人才，并对这些人才进 行开发的整个过程。 行开发的整个过程。
15
国外某公司管理者继任图
总裁
人事副总裁 K.艾迪生 艾迪生 C.胡斯 胡斯 S.佛兰奇 佛兰奇 家用电扇部经理 D.斯诺 斯诺 J.詹姆士 詹姆士 R.加佛斯 加佛斯 执行副总裁 H.格兰德 格兰德 D.斯诺 斯诺 E.法莱 法莱 营销副总裁 S.马拉尔 马拉尔 M.莫雷尔 莫雷尔 F.葛兰德 葛兰德 财务副总裁 G.斯莱特 斯莱特 C.沃德 沃德
19
4. 工作家庭平衡计划
工作家庭平衡计划的形式： 工作家庭平衡计划的形式： 弹性工作制 远程办公 专业咨询 家庭服务
20
5. 退休计划
退休计划——是组织向处于职业生涯晚期的员工 是组织向处于职业生涯晚期的员工 退休计划 提供的，用于帮助他们准备结束职业工作， 提供的，用于帮助他们准备结束职业工作，适应 退休生活的计划和活动。 退休生活的计划和活动。 （1）退休财务计划 （2）退休咨询计划 （3）职业工作衔接计划 （4）退休返聘计划 （5）退休生活计划
22
6. 职业生涯咨询 职业咨询的过程大体包括： 职业咨询的过程大体包括：建立关 进行评估、目标设定、干预、 系、进行评估、目标设定、干预、 终止、跟进五个阶段。 终止、跟进五个阶段。
23
职业咨询师能力要求
熟悉生涯辅导理论与模型 熟悉生涯辅导理论与模型 具有助人技巧 熟悉劳动力市场信息和资源 具备求职策略、技巧、 具备求职策略、技巧、工作安置技术及工作适应 能力 掌握评估技术 熟知多元化的人群 具有职业道德操守， 具有职业道德操守，熟悉相关的法律规范 掌握一定的计算机技术 掌握培训技能。 掌握培训技能。
来自组织内部名外 部的新的人力资源
27
7.4 组织职业生涯管理与个人职业生涯管理 的整合 职业生涯早期 （1）提供实习机会 （2）客观的招聘 （3）组织社会化 （4）工作挑战与在职经验 （5）绩效反馈与辅导 （6）设计职业通道 （7）导师制
28
7.4 组织职业生涯管理与个人职业生涯管理 的整合 职业生涯中期 （1）晋升计划 （2）教育培训开发项目 （3）帮助员工克服职业高原 （4）工作家庭平衡计划
12
（2）岗位调换与轮换制度
岗位调换——是员工被安排在某岗位工作 是员工被安排在某岗位工作 岗位调换 一段时间后， 一段时间后，由某一工作岗位调换至另一 工作岗位。 工作岗位。 岗位轮换——涉及多个岗位之间的调换。 涉及多个岗位之间的调换。 岗位轮换 涉及多个岗位之间的调换 工作扩大化/工作丰富化） （工作扩大化/工作丰富化）
25
7.4 组织职业生涯管理与个人职业生涯管理的整合
整合原则： （1）双赢原则 （2）相互沟通原则 （3）因地制宜原则 （4）重点管理原则 （5）动态管理原则
26
个人职业生涯管理与组织职业生涯管理的匹配 组织需要
人事计划 战略经营计划 人力计划与人力资 源储备
匹配过程
工作分析 招聘与筛选 社会化 培训 工作设计与分配 监督与辅导 绩效考评 晋升、轮换、 晋升、轮换、调动 培训 职业咨询 继续教育 工作再设计 工作丰富化 退休计划 更新人力资源 人力资源信息系统 工作再分析 新的招聘圈
1. 2. 3. 4. 5. 6. 职业生涯通道设计 继任计划 导师制 工作工作-家庭平衡计划 退休计划 职业生涯咨询
5
组织的三维职业路径
等 级
后勤
营销
生产
6
1. 职业生涯通道设计
（1）晋升计划
晋升——是员工在组织中由低级岗位向更高级别 是员工在组织中由低级岗位向更高级别 晋升 岗位变动的过程。 岗位变动的过程。 优点：（ ：（1 优点：（1）节约管理成本 （2）激励效果更佳 （3）稳定员工队伍 缺点：（ ：（1 容易造成近亲繁殖， 缺点：（1）容易造成近亲繁殖，员工同质性高 可能造成内部矛盾，滋生“办公室政治” （2）可能造成内部矛盾，滋生“办公室政治” （3）员工有可能被提拔到一个他不胜任的岗位 晋升需要强有力的培训支持
24
职业咨询师资格认证制度
中国职业规划师协会统一认证颁发的 CCDM（China Career Development （ Mentor）：中国职业规划师认证； ）：中国职业规划师认证 ）：中国职业规划师认证； 人力资源与社会保障部颁发的 部颁发的： 人力资源与社会保障部颁发的：职业指导 师资格证书； 师资格证书； 美国咨询师认证管理委员会NBCC推广的 美国咨询师认证管理委员会 推广的 Global Career Development Facilitator 全球职业规划师认证（ 全球职业规划师认证（GCDF）。 ）。
17
导师制(mentor) 3. 导师制(mentor)
导师制——是指在一定的企业环境中，为 是指在一定的企业环境中， 导师制 是指在一定的企业环境中 新近加入团队的员工以及具有一定发展潜 力的员工指定一名或几名具有丰富工作经 突出工作业绩的导师， 验、突出工作业绩的导师，以对其适应新 的环境、迅速融入企业文化、 的环境、迅速融入企业文化、提升自我业 务水平等方面提供帮助和指导。 务水平等方面提供帮助和指导。 职业导师制与传统师徒制的区别： 职业导师制与传统师徒制的区别：
7
•单职业生涯通道（海尔公司） 单职业生涯通道（海尔公司） 单职业生涯通道
本部长 本部长助理 发展部长
副总裁
海尔的十级晋升制
事业部长 职能部长 处长 副处长 科长 优秀 员工
8
1.时间 海尔工龄 时间:海尔工龄 时间 2.学历 学历 3.培训 证书 培训:证书 培训 4.资历 在领导岗位上的时间 资历:在领导岗位上的时间 资历 5.能力业绩 能力业绩: 能力业绩
3
7.2 组织职业生涯管理的任务
进行组织工作职位调查、分析与评价，设 计职业发展通道。 建立公开、公正、公平的职业生涯管理制 度框架。 根据岗位资格要求和员工职业发展需要， 建立与之配套的组织学习系统与人力资源 开发体系。 日常的职业咨询与宣传，强化对员工职业 生涯的辅导和引导。
4
7.3 组织职业生涯管理的内容
18
4. 工作家庭平衡计划
工作家庭冲突——描述的是工作和家庭两个领域 描述的是工作和家庭两个领域 工作家庭冲突 之间的冲突。 参与工作（家庭） 之间的冲突。 参与工作（家庭）角色就会使得参 与家庭（工作）角色变得更加困难。 与家庭（工作）角色变得更加困难。 工作-家庭冲突包括三种具体的冲突形式：时间冲 工作-家庭冲突包括三种具体的冲突形式： 压力冲突与行为冲突。 突、压力冲突与行为冲突。
13
岗位调换与轮换的积极意义
卡兹（ 卡兹（Katz）的组织寿命学说：组织寿命的长 ）的组织寿命学说： 短与组织内信息沟通情况有关， 短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的 情况有关。 情况有关。
组 织 内 的 信 息 交 流 水 平
1 1.5
2
3 组织的
4
5
X（
）
14
继任计划(Succession 2. 继任计划(Succession plan)
•双职业生涯通道（微软公司） 双职业生涯通道（微软公司） 双职业生涯通道
管 理 系 列 研发副总裁 研发部门主任 研发主任 总裁 总工程师 顾问工程师 主任工程师 专 业 系 列
研发 工程师
9
•多职业生涯通道（西部电子公司） 多职业生涯通道（西部电子公司） 多职业生涯通道
管理系列 领导者 管理者 监督者 营销系列 资深营销专家 高级营销专家 营销专家 研发系列 资深研发专家 高级研发专家 研发专家
29
（3） 帮助员工克服职业高原
职业高原——最早提出职业高原 最早提出职业高原(career 职业高原 最早提出职业高原 plateau)概念的是 概念的是Ference（1977年）。他 概念的是 （ 年）。他 认为， 认为，“职业高原是指在个体职业生涯中 的某个阶段， 的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能 性很小” 性很小”。 职业高原被看作是个体职业生涯的峰点， 职业高原被看作是个体职业生涯的峰点， 是向上运动中工作责任与挑战的相对终止， 是向上运动中工作责任与挑战的相对终止， 是个体职业上的一种“停滞期” 是个体职业上的一种“停滞期”。
第7章 组织职业生涯管理
7.1 组织职业生涯管理的内涵 7.2 组织职业生涯管理的任务 7.3 组织职业生涯管理的内容 7.4 组织职业生涯管理与个人职 业生涯管理的整合
1
7. 1 组织职业生涯管理的内涵
组织职业生涯管理（organization career management） ：组织根据组 织目标，对于员工的职业生涯所进行 的规划、开发与调控活动。
6. 职业生涯咨询
职业咨询——是以来询者的个体利益出发，结合 是以来询者的个体利益出发， 职业咨询 是以来询者的个体利益出发 专业知识和相关资源，给予客户有关职业的规划、 专业知识和相关资源，给予客户有关职业的规划、 适应、发展等方面的专业辅导、判断、建议。 适应、发展等方面的专业辅导、判断、建议。 职业规划师在咨询过程中，是一个帮助者、陪伴 职业规划师在咨询过程中，是一个帮助者、 协助者的角色，即规划师引导、 者、协助者的角色，即规划师引导、启发来询者 自己了解自己、帮助自己、实践自己的过程。 自己了解自己、帮助自己、实践自己的过程。
个人需要
职业或工作选择 早期职业问题 查找个人的贡献区 学会适应组织 看出自己的职业中 可行的前途 中期职业问题 查找个人的职业锚 围绕职业锚形成自 己的职业 一专对多能 后期职业问题 成为一名良师益友 流出和退休
成长与发展计划 发展计划的存储 发展活动的复查和 评估
求安稳和不闻不问 计划
更员和人事调整计 划
工业电扇部经理 E.法莱 法莱 R.加佛斯 加佛斯 F.葛兰德 葛兰德
空调机部经理 R.德佛斯 德佛斯
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继任计划(Succession 2. 继任计划(Succession plan)
举例：IBM公司的继任计划 举例：IBM公司的继任计划 长板凳” “长板凳”接班人计划 明日之星” “明日之星”计划 新人—专业人员 领导者专业人员新人 专业人员-领导者-新时代开创者 人才回顾” bottoms- review） “人才回顾”（bottoms-up review） 下一代天才”项目(nest “下一代天才”项目(nest gens) 总裁助理” “总裁助理”计划
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组织职业生涯管理导入的前提
企业决策管理层的管理哲学需要调整； 企业决策管理层的管理哲学需要调整； 员工的需求层次较高； 员工的需求层次较高； 员工相信组织职业生涯管理的诚意； 员工相信组织职业生涯管理的诚意； 企业管理人员具备职业生涯管理的知识、 企业管理人员具备职业生涯管理的知识、 技能、能力； 技能、能力； 企业已经具备基础的管理制度和体系， 企业已经具备基础的管理制度和体系，如 薪酬制度、培训制度、绩效考评制度。 薪酬制度、培训制度、绩效考评制度。
有经验者 初学者
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华为公司的“五级双通道”模式
管理通道
5级 级
专业通道 资深专家
领导创新阶段
领导者
4级 级
管理者
专家
指导阶段 扩展阶段
3级 级 2级 级
监督者
骨干
有经验者 初学者
应用阶段
1级 级
学习阶段
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（1）晋升计划
员工晋升策略的选择： 员工晋升策略的选择：
（1）以员工的年功为依据的晋升策略 （2）以员工的实际绩效为依据的晋升策略 （3）以员工的能力为依据的晋升策略 （4）以员工的综合实力为依据的晋升策略 员工自我申告制度： 员工自我申告制度：
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7.4 组织职业生涯管理与个人职业生涯管理 的整合 职业生涯晚期 （1）重新安置计划 （2）退休计划
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本章重点
组织职业生涯管理的内涵 组织职业生涯管理的内容 晋升计划 继任计划 工作家庭平衡计划
32
继任计划——又称接班人计划，是企业确 又称接班人计划， 继任计划 又称接班人计划 定关键岗位的后继人才， 定关键岗位的后继人才，并对这些人才进 行开发的整个过程。 行开发的整个过程。
15
国外某公司管理者继任图
总裁
人事副总裁 K.艾迪生 艾迪生 C.胡斯 胡斯 S.佛兰奇 佛兰奇 家用电扇部经理 D.斯诺 斯诺 J.詹姆士 詹姆士 R.加佛斯 加佛斯 执行副总裁 H.格兰德 格兰德 D.斯诺 斯诺 E.法莱 法莱 营销副总裁 S.马拉尔 马拉尔 M.莫雷尔 莫雷尔 F.葛兰德 葛兰德 财务副总裁 G.斯莱特 斯莱特 C.沃德 沃德
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4. 工作家庭平衡计划
工作家庭平衡计划的形式： 工作家庭平衡计划的形式： 弹性工作制 远程办公 专业咨询 家庭服务
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5. 退休计划
退休计划——是组织向处于职业生涯晚期的员工 是组织向处于职业生涯晚期的员工 退休计划 提供的，用于帮助他们准备结束职业工作， 提供的，用于帮助他们准备结束职业工作，适应 退休生活的计划和活动。 退休生活的计划和活动。 （1）退休财务计划 （2）退休咨询计划 （3）职业工作衔接计划 （4）退休返聘计划 （5）退休生活计划
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6. 职业生涯咨询 职业咨询的过程大体包括： 职业咨询的过程大体包括：建立关 进行评估、目标设定、干预、 系、进行评估、目标设定、干预、 终止、跟进五个阶段。 终止、跟进五个阶段。
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职业咨询师能力要求
熟悉生涯辅导理论与模型 熟悉生涯辅导理论与模型 具有助人技巧 熟悉劳动力市场信息和资源 具备求职策略、技巧、 具备求职策略、技巧、工作安置技术及工作适应 能力 掌握评估技术 熟知多元化的人群 具有职业道德操守， 具有职业道德操守，熟悉相关的法律规范 掌握一定的计算机技术 掌握培训技能。 掌握培训技能。
来自组织内部名外 部的新的人力资源
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7.4 组织职业生涯管理与个人职业生涯管理 的整合 职业生涯早期 （1）提供实习机会 （2）客观的招聘 （3）组织社会化 （4）工作挑战与在职经验 （5）绩效反馈与辅导 （6）设计职业通道 （7）导师制
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7.4 组织职业生涯管理与个人职业生涯管理 的整合 职业生涯中期 （1）晋升计划 （2）教育培训开发项目 （3）帮助员工克服职业高原 （4）工作家庭平衡计划
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（2）岗位调换与轮换制度
岗位调换——是员工被安排在某岗位工作 是员工被安排在某岗位工作 岗位调换 一段时间后， 一段时间后，由某一工作岗位调换至另一 工作岗位。 工作岗位。 岗位轮换——涉及多个岗位之间的调换。 涉及多个岗位之间的调换。 岗位轮换 涉及多个岗位之间的调换 工作扩大化/工作丰富化） （工作扩大化/工作丰富化）
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7.4 组织职业生涯管理与个人职业生涯管理的整合
整合原则： （1）双赢原则 （2）相互沟通原则 （3）因地制宜原则 （4）重点管理原则 （5）动态管理原则
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个人职业生涯管理与组织职业生涯管理的匹配 组织需要
人事计划 战略经营计划 人力计划与人力资 源储备
匹配过程
工作分析 招聘与筛选 社会化 培训 工作设计与分配 监督与辅导 绩效考评 晋升、轮换、 晋升、轮换、调动 培训 职业咨询 继续教育 工作再设计 工作丰富化 退休计划 更新人力资源 人力资源信息系统 工作再分析 新的招聘圈
1. 2. 3. 4. 5. 6. 职业生涯通道设计 继任计划 导师制 工作工作-家庭平衡计划 退休计划 职业生涯咨询
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组织的三维职业路径
等 级
后勤
营销
生产
6
1. 职业生涯通道设计
（1）晋升计划
晋升——是员工在组织中由低级岗位向更高级别 是员工在组织中由低级岗位向更高级别 晋升 岗位变动的过程。 岗位变动的过程。 优点：（ ：（1 优点：（1）节约管理成本 （2）激励效果更佳 （3）稳定员工队伍 缺点：（ ：（1 容易造成近亲繁殖， 缺点：（1）容易造成近亲繁殖，员工同质性高 可能造成内部矛盾，滋生“办公室政治” （2）可能造成内部矛盾，滋生“办公室政治” （3）员工有可能被提拔到一个他不胜任的岗位 晋升需要强有力的培训支持
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职业咨询师资格认证制度
中国职业规划师协会统一认证颁发的 CCDM（China Career Development （ Mentor）：中国职业规划师认证； ）：中国职业规划师认证 ）：中国职业规划师认证； 人力资源与社会保障部颁发的 部颁发的： 人力资源与社会保障部颁发的：职业指导 师资格证书； 师资格证书； 美国咨询师认证管理委员会NBCC推广的 美国咨询师认证管理委员会 推广的 Global Career Development Facilitator 全球职业规划师认证（ 全球职业规划师认证（GCDF）。 ）。
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导师制(mentor) 3. 导师制(mentor)
导师制——是指在一定的企业环境中，为 是指在一定的企业环境中， 导师制 是指在一定的企业环境中 新近加入团队的员工以及具有一定发展潜 力的员工指定一名或几名具有丰富工作经 突出工作业绩的导师， 验、突出工作业绩的导师，以对其适应新 的环境、迅速融入企业文化、 的环境、迅速融入企业文化、提升自我业 务水平等方面提供帮助和指导。 务水平等方面提供帮助和指导。 职业导师制与传统师徒制的区别： 职业导师制与传统师徒制的区别：
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•单职业生涯通道（海尔公司） 单职业生涯通道（海尔公司） 单职业生涯通道
本部长 本部长助理 发展部长
副总裁
海尔的十级晋升制
事业部长 职能部长 处长 副处长 科长 优秀 员工
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1.时间 海尔工龄 时间:海尔工龄 时间 2.学历 学历 3.培训 证书 培训:证书 培训 4.资历 在领导岗位上的时间 资历:在领导岗位上的时间 资历 5.能力业绩 能力业绩: 能力业绩
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7.2 组织职业生涯管理的任务
进行组织工作职位调查、分析与评价，设 计职业发展通道。 建立公开、公正、公平的职业生涯管理制 度框架。 根据岗位资格要求和员工职业发展需要， 建立与之配套的组织学习系统与人力资源 开发体系。 日常的职业咨询与宣传，强化对员工职业 生涯的辅导和引导。
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7.3 组织职业生涯管理的内容
18
4. 工作家庭平衡计划
工作家庭冲突——描述的是工作和家庭两个领域 描述的是工作和家庭两个领域 工作家庭冲突 之间的冲突。 参与工作（家庭） 之间的冲突。 参与工作（家庭）角色就会使得参 与家庭（工作）角色变得更加困难。 与家庭（工作）角色变得更加困难。 工作-家庭冲突包括三种具体的冲突形式：时间冲 工作-家庭冲突包括三种具体的冲突形式： 压力冲突与行为冲突。 突、压力冲突与行为冲突。
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岗位调换与轮换的积极意义
卡兹（ 卡兹（Katz）的组织寿命学说：组织寿命的长 ）的组织寿命学说： 短与组织内信息沟通情况有关， 短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的 情况有关。 情况有关。
组 织 内 的 信 息 交 流 水 平
1 1.5
2
3 组织的
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5
X（
）
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继任计划(Succession 2. 继任计划(Succession plan)
•双职业生涯通道（微软公司） 双职业生涯通道（微软公司） 双职业生涯通道
管 理 系 列 研发副总裁 研发部门主任 研发主任 总裁 总工程师 顾问工程师 主任工程师 专 业 系 列
研发 工程师
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•多职业生涯通道（西部电子公司） 多职业生涯通道（西部电子公司） 多职业生涯通道
管理系列 领导者 管理者 监督者 营销系列 资深营销专家 高级营销专家 营销专家 研发系列 资深研发专家 高级研发专家 研发专家
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（3） 帮助员工克服职业高原
职业高原——最早提出职业高原 最早提出职业高原(career 职业高原 最早提出职业高原 plateau)概念的是 概念的是Ference（1977年）。他 概念的是 （ 年）。他 认为， 认为，“职业高原是指在个体职业生涯中 的某个阶段， 的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能 性很小” 性很小”。 职业高原被看作是个体职业生涯的峰点， 职业高原被看作是个体职业生涯的峰点， 是向上运动中工作责任与挑战的相对终止， 是向上运动中工作责任与挑战的相对终止， 是个体职业上的一种“停滞期” 是个体职业上的一种“停滞期”。
第7章 组织职业生涯管理
7.1 组织职业生涯管理的内涵 7.2 组织职业生涯管理的任务 7.3 组织职业生涯管理的内容 7.4 组织职业生涯管理与个人职 业生涯管理的整合
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7. 1 组织职业生涯管理的内涵
组织职业生涯管理（organization career management） ：组织根据组 织目标，对于员工的职业生涯所进行 的规划、开发与调控活动。