六西格玛管理的过程SIPOC分析
6西格玛分析阶段
2、潜在原因的排序-----FMEA
FMEA的演变：
• 1、FMEA的前身为FMECA，是在1950由格鲁曼飞机提出， 用在飞机主控系统的失效分析
• 2、波音与马丁公司在1957年正式编订FMEA的作业程序 ，列在其工程手册中
• 3、60年代初期，美太空总署将FMECA成功的应用于太空 计划。美军同时也开始应用FMECA技术，并于1974年出 版MIL-STD-1629 FMECA作业程序。
漏斗的宽度 输入的变量大约30-60个
流程图
因果矩阵开始筛选：
将变量Xs减少至4-15个 致力于对输出有强烈影响的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ量
因果矩阵图
1.3.2、潜在因子整理-----因果矩阵的制作方法
第一步.：列举输出变量
顺序
1
2
3
4
5
列举输出Ys
启动性能差 转速低
功率过大 耐压击穿 绝缘强度低
输出变量 输入变量
优先顺序
——彼得·德鲁克
1.1.2、在流程中寻找潜在的Xs---SIPOC
S
Supplier
I
Input
P
Process
O
Output
C
Customer
流程图
X1 X2
X3
活动(Activity) 选择决策
X5
Y
X4
流程开始和结束
流程方向
Xi往往隐藏在流程中，我们要对流程进行详细分解
1.1.3、在流程中寻找潜在的Xs---如何观察流程
1.3.4、潜在因子整理-----练习
议一议
小组成员经过头脑风暴，从流程中找出了10个可能的因素，请用因果矩阵对这10个 因素进行分析（针对三个重要的Ys）
六西格玛管理的步骤
六西格玛管理的步骤六西格玛管理是一种追求卓越品质和持续改进的管理哲学。
它通过采用数据驱动的方法，利用流程改进来消除缺陷和降低变异，从而提高客户满意度和降低成本。
以下是六西格玛管理的七个步骤：一、定义问题六西格玛管理的第一步是明确要解决的问题或改进的目标。
这一步需要将问题或目标转化为可测量的关键质量特性（CTQ），并确定相应的度量指标。
定义问题的目标是确保团队成员对问题的认识保持一致，并确定改进的方向和范围。
二、数据收集在确定了问题或改进目标之后，需要收集相关的数据以支持后续的分析和改进。
这一步需要关注数据的准确性和完整性，同时还要确保数据来源的可靠性和一致性。
通过数据收集，可以更好地理解问题的本质和程度，为后续的分析和改进提供依据。
三、数据分析在收集到数据之后，需要对数据进行深入的分析。
这一步需要运用统计分析方法，如描述性统计、因果分析、回归分析等，来识别问题的根本原因。
通过数据分析，可以更好地理解流程的运作状况和问题的根源，为制定改进措施提供依据。
四、制定改进措施在分析了数据之后，需要制定相应的改进措施来解决问题或实现改进目标。
这一步需要综合考虑流程、人员、设备、材料、测量等各方面的因素，制定切实可行的改进方案。
改进措施需要明确具体的操作步骤、责任人、时间安排和预期效果等。
五、实施改进在制定了改进措施之后，需要将其付诸实施。
这一步需要确保所有相关人员都清楚自己的责任和任务，同时还需要关注改进过程中的沟通和协调。
实施改进的过程中需要注意监控和调整，以确保改进措施的有效性和可持续性。
六、成果评估在实施改进措施之后，需要对成果进行评估以确定改进是否达到了预期的效果。
这一步需要关注度量指标的达成情况以及客户满意度等方面的评估结果。
通过成果评估，可以了解改进的实际效果和影响，为后续的预防再次发生提供依据。
七、预防再次发生为了确保改进成果的可持续性，需要采取预防措施来避免问题或错误的再次发生。
这一步需要对流程进行持续监控和维护，建立相应的预防机制和制度，并对员工进行培训和教育。
6西格玛-过程流程图
Number
V
O
Potential Causes
C
C
Current Controls
COATING & IMAGING
DIRTY PHOTOMASK
MICROCRACKING, DELAMINATION, STREAKS
LOW FREQUENCY OF CLEANING 8
SOP, VISUAL INSPECTION 8
• 更多人 (操作工/个人贡献)
– 发展团队 – 设定期望 – 得到益处
• 保持参与
– 提倡效果 – 倾听建议甚至抱怨
• 寻找多种观点 • 认证
发展过程流程图- 随时改进和补充
管理和变化
• 当地(现场) – 格式(相容性) – 文件系统 – 人员
• 变化 – 变化的契机 – 效果和沟通的评估 – 变化的领导人 – 文件
报废 坏 好
仓库
你所想象的...
过程的分类
至少有三 类
(通常)
它的真实状态...
你所希望的? 简单
复杂
过程流程图具有层次水平多样性
宏观
高层次综观，整个过程，可以看出与其他过程关 系(大构图)
微观
操作水平; 显示输入输出关系，可操作测量和控制 超微观
设计水平; 具体操作方法;输入材料和 信息，规范
•层次
选择合适过程流程图层次 其相应的输出结果
与客户CTQs直接相连
•准确性
• 避免不正确信息 • 信息是否太细了？ • 信息是否太粗了？
选择了错误
层次将浪费 时间和努力
• 资源
• 团队成员
– 知识 – 经验 – 期望 – 个性
• 时间表
6西格玛过程能力分析
6西格玛过程能力分析六西格玛过程能力分析是一种用于衡量和改进过程质量和效率的方法。
它基于六西格玛质量管理体系，旨在降低过程的变异性，提高过程的稳定性和能力。
过程能力表示一个过程在一定的条件下能够达到的最大状态，即过程在实际操作中实现目标的能力。
而过程能力分析则是通过对过程进行量化分析，以确定过程的能力水平，从而为改进和优化过程提供指导。
六西格玛过程能力分析通常包括以下几个步骤：1.确定关键因素：通过对过程的分析和理解，确定影响过程性能的关键因素。
这些因素可以是人力、设备、材料、方法等各个方面。
2.收集数据：收集与关键因素相关的数据，并进行准确和全面的记录。
数据可以包括产品质量指标、过程时间、过程成本等。
3.数据分析：对收集到的数据进行统计分析，探索数据的分布特征、关系和趋势。
常用的数据分析方法包括直方图、散点图、箱线图等。
4. 过程能力计算：根据统计分析的结果，计算过程的能力指标。
常用的过程能力指标有过程能力指数(Cpk)、过程稳定性指标(Pp/Ppk)等。
Cpk衡量了过程实际产出与规格要求的允许范围之间的关系，而Pp/Ppk衡量了过程的分布性能和稳定性。
5.过程改进和控制：根据过程能力分析的结果，确定过程改进和控制的措施。
可以使用各种质量工具和方法，如因果图、5W1H分析、PDCA循环等，来改进和优化过程，提高过程能力。
六西格玛过程能力分析的核心是准确收集和分析数据，并通过数据分析结果来评估过程的能力水平。
通过这种方法，可以合理评估现有过程的能力，找出存在的问题和不足之处，并采取相应的改进措施，以提高过程的质量和效率。
总的来说，六西格玛过程能力分析是一种重要的质量管理方法，它可以帮助组织了解过程的能力水平，发现问题和改进机会，并通过改进过程来提高产品和服务的质量。
通过六西格玛的实施，组织可以不断精益求精，持续提高自身的核心竞争力。
精益六西格玛黑带课程-D阶段-SIPOC
DMAIC
SIPOC
核心流程:
Suppliers
(Providers of the required resources)
Inputs
(Resources required by the process)
流程主人:
Process
(Top level description of activity)
• 流程的需求 • 供应商 • 流程输出测量
S
供应商
需求
需求
输入边界
输出边界
I
P OC
输入
流程
输出
顾客
一个提供输出以满足顾客需求的过程的描述 (明确的或暗示的)
定义流程的起始和终止边界.
交付的产品或服务，满足或超过顾客的需求.
接受输出的人, 和对输出提出需求但不接受产品的人.
对流程输出的可量化的期望. 输出必须是可测量的，需要与顾客的要求相
流程主人: 格林上校
流程名称: 流程所有者:
准备和发射 格林上校
Customers (输出的受益者)
Suppliers (资源的提供者)
Inputs (流程需要的资源)
Process (活动的高级别描述y)
Outputs
需求
(流程的交付结果)
国王
目标
需求
1.每次发射时间<2分钟 2.投射误差<1英寸
DMAIC
皇家炮队案例—模拟弹弓
DMAIC
发射球
发射杯 发射杆
定位杆 伸缩带
发射角
限位孔
销钉
地面或桌子
基本问题分析
格林上校知道什么?
国王不高兴、不满意
皇家炮队的表现没有达到国王的期望
6西格玛质量管理体系
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持续改善机制的流派：
1、日本式：
2021/5/9
流程执行层面
持续改善机制
二十世纪七、八十年代，日本的产品（手表、收音机、电视机、家 用电器大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美 国市场取得了很大成功。（日本企业的改善注重于全员参与和精细化 管理、小组改善。如：QCC、QCD（质量、成本、交期）活动、5S、JIT等）
2021/5/9
支持保障层面
人员培养和发展
建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
• 开发具有联想特色的6SIGMA绿带、黑带系列课程；
• 建立了兼职讲师认证标准，培养一批自己的讲师队伍； • 成立公司级绿带、黑带认证委员会； • 建立公司绿带、黑带认证体系和标准； • 建立公司绿带、黑带管理体系；
文化。
15
2021/5/9
绿带、黑带和持续改善
• 绿带 是持续改进小组leader或成员，能有效地带
头利用6sigma方法、工具，系统解决 实际问题并 达到目标；积极参与内部交流、分享成功经验 ； 积极推进流程、制度的变革；在统计学和其他质量 改进策略和方法上，不断地提高个人能力。
• 黑带 负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训
为消除已发现的不合格 或其他不期望情况的原 因所采取的措施
为消除潜在不合格或其 他潜在不期望情况的原 因所采取的措施
治标 治本 触类旁通
缝扣子
用更结实的线缝扣子
用更结实的线把所有 扣子都缝一遍
24
2021/5/9 流程执行层面
持续改善机制
持续改善 是指螺旋上升的质量改进，它是 以产品、体系、业务过程为对象，以提高过 程的效率和有效性为目标的活动，适应或超 越顾客相关方的要求。
六西格玛项目范围界定——SIPOC分析法
六西格玛项目范围界定——SIPOC分析法在项目的定义环节，为了鉴别项目重点关心的內部流程，必须将內部流程与消费者要求联络起來，在这个基础上，清楚地定义项目范畴。
这一鉴别过程最先从宏观的步骤剖析开始。
而SIPOC分析法正是通常使用的宏观流程分析方法。
SIPOC图的组成：SIPOC图也称高端流程图，名字来源于供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英语字母的简称。
其中：供方（supplier):提供输入的组织或个人，在六西格玛项目管理中，专指向过程提供关键信息、材料或其他资源的组织或个人，供方能够是內部的还可以是外界的。
输入（input):供方提供的输入。
过程（process):将输入转换为輸出的活动。
輸出（output):过程的結果。
顾客（customer):接纳輸出的人、机构或过程。
SIPOC图的优势是：能在一张简易的图中展现出从输入到輸出的跨职能活动。
因而，在项目定义环节应用SIPOC剖析和SIPOC图，来鉴别项目涉及到的关键工作流程和有关职责，确认项目范畴，鉴别项目相关方并组织项目团队。
SIPOC图绘图流程：用一块足够大的墙壁或白板，供团队组员来探讨和列写过程的供方、输入、过程、输出和顾客，直至最终确认他们。
过程的流程不适合列得太细，只要用4——5个重要宏观流程来体现从输入到輸出的关键工作流程。
团队探讨过程的輸出。
过程有什么結果造成？应当包含什么內容？过程的輸出点或完毕点应当在那里？与团队的责任人、步骤负责人、推动者及有关方一起，核对项目的SIPOC图。
SIPOC图的查验：为维持SIPOC图的准确性，可采用下边一些检测活动：(1)假如在SIPOC图的“P”中，流程总数超出了7—8个，则有可能项目团队对过程的考虑过度详尽了。
在项目定义环节，必须在较为宏观的方面上掌握项目范畴，思考项目必须关心的步骤，必须以宏观角度将必须包含在项目工作上的有关过程鉴别出去。
(2)假如SIPOC图显示信息出必须对项目涉及到的流程、輸出或输入开展再次确认，则代表必须调节项目的范畴。
六西格玛管理咨询工具之SIPOC、VOC解读
六西格玛管理咨询工具之SIPOC、VOC一、SIPOC1、SIPOC是什么SIPOC代表供应商（SUPPLIER ，输入（INPUT、过程(PROCESS、输出（OUPUT和顾客（CUSTOMER五个过程元素的英文首写字母.2、为什么使用SIPOC①可以使团队人员对要改进的过程有一个基本了解；②可以帮助团队定义项目的过程边界;③可以帮助团队领导寻找团队成员；④可以帮助团队确认谁是顾客和供应商；⑤可以帮助团队在后续过程中确认变量有哪些.3、如何生成SIPOC①明确和问题相关的输出（产品或服务等;②明确产生该输出的过程的名称;③明确过程的终点；④明确过程的起点;⑤列出过程运行所需的输入；⑥列出过程运行所需的输入相对应的供应商;⑦列出所有的输出;⑧列出所有的顾客。
4、SIPOC注意点①顾客是指接收过程输出的人或组织;②过程输出可以是有形产品,如瓶装水,也可以是服务、信息、决定或完成的事务;③过程图应简洁，抓大放小.尽量用4—7步来列出出过程。
二、倾听顾客的心声1、顾客的心声是指什么顾客的心声是指顾客对过程输出(产品或服务等的要求或意见。
最常见的顾客的心声就是客户的投诉。
2、为什么使用它①可以帮助团队了解应该改进些什么;②可以帮助团队确定CTQ。
3、如何去倾听①发起人或黑带要明确谁是顾客；②黑带/绿带收集投诉或技术服务的信息和数据；③必要时,黑带/绿带可以通过电话访谈,发放客户调查表,与销售人员交谈甚至走访顾客的方法,以了解顾客对产品或服务的意见，并在有可能时,进行竞争对手的调查或标杆分析;③对收集到的顾客需求进行整理、分类。
4、倾听顾客的心声注意点①可以利用帕累托排列图的方法,来找出顾客投诉最多的地方;②各种顾客可以从SIPOC分析中得到,但是，也许某一类的顾客是你最感兴趣的，那么仅分析这一类的顾客就可以了;②VOC有时可以通过一些咨询机构来完成;③流程内部顾客的需求也应了解；④在与客户访谈，访问客户前，应与相关部门预先沟通,避免重复;⑤应尽量利用已有的资料，分析顾客有哪些要求未得到满足。
6Sigma定义衡量阶段之过程流程图
- 宏观SIPOC: S-供应商, I-输入, P-过程, O-输出 C-客户 - 线型流程图
• 在分析阶段再进一步细化流程图
6
使用IPO图
输入
供应商 发票
内部授权 采购 订单 物品 描述 罚金 折扣
过程
支付发票
输出
支付款项
(电子存款)
金额错误
名字错误
支付时间
宏观 SIPOC包含 IPO图中的内容: • 关键过程输入 • 主要过程输出
• 确保过程有明确的过程边界 (确定过程的“起点” 和 “终点”)
• 清晰阐述定义过程为何存在的主要输出 • 关注客户的需求及过程输出的结果
18
流程图符号
符号
含意 过程的起点或终点 过程步骤 判断或检查点 连接符号 流程方向
19
流程图软件 Microsoft VISIO
标准符号模板
20
墙上). 3. 确定宏观流程图的主要步骤 (如果需要，到现场观察
并与操作者交谈) 4. 在粘贴纸上写下宏观流程图的步骤(放在泳道线内) 5. 讨论、审议、修改 6. 一致同意 “当前”状态的跨职能流程图
16
“当前状态”跨职能流程图范例
17
在创建“当前状态”流程图时应注意
• 避免使用描述过程应该如何实施的流程图文件
场观察并与操作者交谈) 3. 在粘贴纸上写下宏观流程图的步骤并贴在墙上 4. 讨论、审议 、 修改 5. 一致同意 “当前”状态流程图 6. 添加供应商、输入、输出、客户和客户的需求
12
例 1: “当前状态” 的线型流程图
宏观 SIPOC
供应商
• OEM • 研发室
输入
• 规范、标准 • 风格 • 报价
6西格玛SIPOC的方法内容、优点、绘制步骤和指导意义
六西格玛SIPOC的方法内容、优点、绘制步骤和指导意义SIPOC是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的用于流程管理和改进的技术，是识别核心流程的首选方法。
SIPOC各个字母代表:s upplier，供应者；input，输入；process，流程；output，输出；customer，顾客。
SIPOC模型如下图所示。
戴明认为任何一个组织都是由供应者、输入、流程、输出、顾客等相互关联、互动的五个部分组成的系统。
这五个部分的英文单词的第一个字母组成SIPOC，因而称作SIPOC模型。
一、SIPOC的具体内容供应者(supplier)——向核心流程提供“关键”信息、材料或其他资源的组织。
之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供“关键”东西的供应者。
输入(input)——供应者提供的资源等。
通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准、输入的某种信息必须满足的要素等。
流程(process)——使输入发生变化而成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。
输出(output)—流程的结果即产品。
通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。
输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。
顾客(customer)——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。
对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。
二、SIPOC的优点1、能展示出一组跨越职能部门界限的活动；2、不论一个组织的规模有多大，都可以用一个SIPOC框架来勾勒其业务流程；3、有助于保持“全景”视角。
三、完成SIPOC的核心流程1、供给和投入要确认流程的供给和投入，首先要知道流程的起始点在何处、何时、以什么行动开始。
管理提升--6西格玛管理与流程优化(精典版)
3、包括多种人。
1、过程有太多的输出 或输入；
2、把核心过程看成是 不变的。
第二步：确定客户的要求
目标：基于客户实际输入，以致过程效率或能力建立业绩标准； 开发或加强系统和战略，有利于客户声音数据的收集。
目标客户 及其价值
第二步（续）：客户的满意度、忠诚度分析
感知>认知
客户忠诚
流程的精炼方法：
1、流程“经历”和模拟；2、信任评估；3、关注点和反馈期； 4、潜在问题的分析；5、意外后果的分析；
第四步（续）：流程改进中的应该不应该
应该
不应该
1、全神贯注于寻找流程的新方法；
2、设定绩效要求并用他们来分析 设计；
3、反复精炼和加强新的流程；
4、对新流程进行试演。
1、做隔绝的试演； 2、假设所有的人都喜欢新的流程； 3、不再关注流程。
第三步：测量当前绩效
目标：精确评估每一过程满足客户要求的业绩，建立测量关键输 出和服务优点的系统。
第三步（续）：测量当前绩效的注意事项
应该
不应该
1、建立与资源相匹配的测量； 2、考虑测量服务以及输出因子 的测量； 3、实践你测量的连续提高； 4、停止没有用或不需要的测量。
1、所有测量格式都用上； 2、期望数据确认你的假设。
二、战略改进：将目标锁 定在关键战略或运作弱点或改进 机会上； 三、解决当前问题：解决特 定区域的高成本、返工或延误；
TQM之缺陷
TQM 与6σ之异同比较
6σ之对策
6σ管理项目的选择原则
6σ项目的选择原则
1、有意义、有价值（Meaningful): 既支持客户满意度的改善，又支持组织战略目标的
实现，且具有挑战性；既强调过程的改进，又要为组 织带来较大的经济效益。 2、可管理（Manageable):
六西格玛管理的SIPOC图绘制步骤
/
六西格玛管理的SIPOC图绘制步骤
为了提供一份宏观的过程步骤和关键的供方、输入、输出和顾客关联关系的六西格玛管理SIPOC图表（高层次过程图），需要确定项目所关注的过程起点和终点，在此基础上，确定相应的供方和输入，以及输出和顾客(包括组织内部的和外部的顾客)。
1、西蒙(Simon)建议，采用下述办法带领团队来绘制SIPOC图:
①用一块足够大的墙面或白板，供团队成员用小纸条来讨论和列写过程的供方、输入、过程、输出和顾客，直到最后确定它们。
②过程的步骤不宜列写得过细，用4-5个关键宏观步骤来表达从输入到输出的核心业务流程。
③团队先来讨论过程的输出是什么。
过程有哪些结果(产品或服务)产生?应该包括哪些内容?过程的输出点或结束点应该在什么地方?
④列出过程输出的顾客。
谁是过程结果的用户、使用者?
⑤列出过程的输入。
过程的输入来自何处?
⑥列出提供输入的供方。
谁是关键的供方?
⑦顾客的主要要求是什么?
⑧与团队的负责人、流程主管、倡导者以及其他相关方一起，确认项目的SIPOC图。
为了保持SIPOC图形的正确性，可采取下面一些检验活动：
①如果在SIPOC图形的“P”，中，步骤数量超过了7-8个，则项目团队对过程的考虑可能过于详细了。
②在六西格玛项目界定阶段，需要在比较宏观的层面上把握项目范围，审视项目需要关注的流程，需要以宏观视角将包括在项目工作中的相关过程识别出来，过细的流程图可能会导致团队的视角变窄，忽略了应该在项目中考虑的跨职能合作的问题。
③如果SIPOC图形显示出需要对项目涉及的步骤、输出或输入进行重新确定，则意味着需要调整项目的范围。
六西格玛管理SIPOC流程图的绘制及特点分析
六西格玛管理SIPOC流程图的绘制及特点分析六西格玛管理法是聚焦于过程的方法，通过对过程的确认、分析、改善和控制来提高过程能力，并最终提升客户满意度，要分析和研究过程，首先要对过程有充分了解和认识。
SIPOC图是用来了解和认识过程的一种图形。
它是一种简化了的过程流程图，利用SIPOC图，我们可以对想研究的目标过程有个基本了解。
一、六西格玛管理SIPOC图的含义及特点SIPOC图又称高级过程流程图，它以简洁直观的形式表现了一个流程的结构和概况，为后续的分析及研究奠定了基础。
（1）SIPOC的含义1、S--Supplier，即供应商，指供给流程信息、材料或其他资源的人与团体。
2、I--Input，即流程的输入，指提供给流程的信息、材料和其他资源。
3、P--Process，即流程，将输入转变为输出的一系列增值活动。
4、0--Output，即流程的输出，指流程所产生的最终产品或服务。
5、C--Customer，即客户，指接受流程输出结果的个人、团体或其他流程。
（2）SIPOC图的特点1、能用简单的几个步骤展示一组复杂的活动。
无论流程多么复杂，有多少工序，SIPOC图可用五步将其主要信息描述清楚。
2、可以用来展示整个组织的业务流程。
SIPOC图可以简单描述一个组织的业务过程。
既可以对总体流程作以描述，也可以对各子流程分别作以描述，然后根据流程顺序将各SIPOC图连接成一张总的流程图。
二、六西格玛管理SIPOC图的绘制1、绘制SIPOC图的注意点①S--供应商:SIPOC图绘制时，供应商可能很多。
如原材料供应商、设备供应商、资料供应商等，在图上所显示出来的应是关键的供应商，即流程的加工朋/服务对象的供应商。
如制造工厂的关键供应商是零件供应商。
②I--输入:与供应商一样，流程的输入可能很多，但图上所显示的应是最关键的输入物，如制造工厂最关键的输入物是零件，酒店的最关键输入物是客户服务请求等。
③P--过程:在SIPOC图中，一般只列明过程的主要活动，与详细的过程流程图相比，SIPOC图的过程阶段十分简洁，没有判断、决策或反馈环节。
6 sigma管理方法流程测量控制及流程分析的要点
6 sigma管理方法流程测量控制及流程分析的要点在成立六西格玛管理团队后，需要每个成员对项目的流程有深入的认识，这样才能发挥群策群力，更好地解决问题，所以天行健咨询认为在分析阶段要进行流程分析，团队要通过集体讨论指出流程中可能引起问题的疑点和波动。
一、实际调查在项目的定义阶段，团队已经绘制了一个高阶流程图(SIPOC)，但是，SIPOC着重分析高阶流程，许多流程中出现的细节问题在SIPOC图中都找不到。
在分析阶段，团队要细致地研究问题，以便能够发现隐藏的X变量(原因)。
为此需要绘制详细流程图。
比如在一个高阶流程图中生产线上有铣第四个斜面尺寸保证在204±1这样一个环节，我们就需要将此进程中工人的动作都描绘出。
流程图形式多种多样，除了上图所示的流程画法，还有商务流程图、关键时间路径流程图、价值流程图等。
在此不再一一介绍。
该阶段另一有用工具是展开流程图(或功能部署图)，即在通常的纵向的流程表中增加横向的部门分配的内容，即在图上标明哪个部门负责完成哪个环节。
如果个体或部门之间要传递许多物品或资料(许多服务行业都是这样的)，那么展开流程图将非常有用。
在流程图绘制完后，要来验证流程图中所涉及的内容是否与实际一致，有可能的话，应该沿着实际的流程走一遍，证实从图上反映的内容就是实际中真实发生的，遇到忽略的细节和不一致的地方，要来补充与更改流程图。
二、分析原因在绘制流程图的过程中，团队成员就会产生很多的疑问，会提出形形色色的问题。
在这个阶段中，先要根据流程图识别流程中明显存在的问题，再进行量化分析。
1、识别流程中明显存在的问题流程冗余:不同流程中的不同环节提出了相同的活动和结果。
流程中断:流程中前后环节信息的中断。
如顾客和供应商之间没有及时沟通，造成顾客对产品货源信息的中断。
流程瓶颈:流程中因为某个环节不能及时完成任务而延误整个流程。
流程循环:流程中某环节的输出产品有缺陷，必须送回其上游环节，或另设“返工”直到必需的工作完成为止。
建立6西格玛咨询SIPOC流程图的作用和案例分析
建立6西格玛咨询SIPOC流程图的作用和案例分析实质上，六西格玛的所有活动、概念和工具都围绕着DMAIC模式。
DMAIC方法可以定义一个需要改善的流程，测量流程的基线性能和目标性能，分析流程的数据以确定影响产出的关键投入，改善流程以优化产出，并最终控制改善后的流程。
中层管理者同样可以利用这种方法，专注于流程以改善自己组织的效率和效力。
通过列出一些可以被管理者利用的关键且简单的流程活动及其交付件，上表证明了流程在DMAIC模式中扮演的关键角色。
你会注意到，有很多活动涉及一个以上的基本概念。
不过，根据这些活动怎样才能最充分地体现概念。
把它们划分了不同的类别。
所有活动和概念综合起来，以阐释怎样才能为六西格玛在日常工作中的实施制定出一个恰当、现实的战略，使之最适合于你们的职责、业务目标、环境以及可利用的资源。
SIPOC图是一种简便快捷的方法，可以帮助你为每一个关健流程确定供应商、投入、产出和客户。
SIPOC图有助于确定流程的边界以及关键要素，并且无需过多地涉及细节。
在你们试图找出选定流程的关健交付件和客户时，它可以帮助你们始终关注全局。
在编写与选定的流程相关的问题或机会描述时，要努力地专注于同成本、生产力以及管制依从直接相关的真实问题。
分析流程的这些要素将是分析阶段的关键活动。
可以选用的SIPOC图模板非常多。
同样地，关键不在于建立最精美的视觉图像，而在于理解所有的要素。
在你自己的组织内实施，这会让这些最初的活动完成得非常迅速。
要记住，这些活动是你应该能够在自己的组织内完成的，不必非得争取到高层的支持。
这意味着在实现有价值的结果的同时，这些活动应该尽可能地保持简单。
例知，根据职责水平的不同，你可以在外面找个地方召集一次全天的会议来完成这些任务，也可以不这样做。
1、建立SIPOC图的好处在于:•确定你和你的组织能够影响的流程范围；即使你们领有整个流程，仍旧需要确定是要专注于流程的一部分还是整个流程。
•确定供应商及其投入。
精益六西格玛总详解
目标： 3.4PPM 分析流程和改善流程的方法： DMAIC 管理系统、变革方法
六西格玛有那五个阶段？各阶段的任务是什么？ DMAIC（参考每个模块的第一页）
六西格玛的总体方法是什么？ 实际问题—统计问题—统计结论—实际结论 六西格玛的特点是什么？ 关注X，数据驱动文化，流程为中心，客户为中心等
79.94 43.13 67.31 36.24 56.72 231.34 244.76
可区分的类别数= 4
• % R&R (流程改善) • %P/T (规格接受) • 注意 - 注意低的可区分的类别数！用于流程改善必须不小于5 !
SPC控制图
计量型
组(平均值) (n>1)
按组还是 按单值收 集数据 ?
测量系统变异等于重复性产生的变异 与再现性产生的变异之和。
测量系统分析
测量系统分析
来源
研究变异 %研究变
%公差
标准差(SD) (6 * SD) 异 (%SV) (SV/Toler)
Total Gage R&R Repeatability Reproducibility Operator Operator*Sample
A 阶段
FMEA 二次 效果验证
Q/W
RPN 降低
RPN 没降低 返回检讨因子罗列 和筛选
图形分析
变化趋势/稳定性
构成
99.9
99
95 90 80 70 60 50 40 30 20 10
5
1
0.1 15
Thickness 的概率图 正态
均值 标准差 N AD P值
22.03 2.841
150 0.361 0.442
六西格玛流程稳定性分析及过程能力分析
200举0举办办晚晚会会
管管理理者者想想收收回回奖奖励励.. 2001
凝聚优势资源,体现顾客价值
对对人人类类而而言言：：疏疏于于用用控控制制图图分分析析数数据据是是已已知知的的增增加加费费用用、、 耗耗费费努努力力和和降降低低士士气气的的最最好好方方式式。。”” --DDrr..DDoonnaaldldJJ..WWhheeeelelerr
C
C
B
8
A
凝聚优势资源,体现顾客价值
例题
下列数据是生产模具产品的压缩强度的测量资料.请检验流程是否稳定
零件
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
强度
128 127.5 122 148.5 141.5 123.5 144 128.5 142 136 113 123.5 124.5 135.5 135.5 135 127.5 123 136.5 130
凝聚优势资源,体现顾客价值
LCL
示例
3 2 1
2000年 4月 ***厂公司晚会上
• 工厂的废品率达到年度的降低1.5% • 总经理给全厂颁奖 • 仪式在餐厅进行：为所有的人准备了各种点心和饮料！ • 总经理讲演：“每个人都应为你们取得的成就感到骄傲”
晚晚会会时时间间
废废弃弃水水平平((%%))
11 22 33 44 55 66 77 2000
经经理理想想收收回回奖奖励励.. 2001
2000年11月
• 到11月, 废品率上升到2.6% ─ 年度最高点，总经理决定采取措施
• 召集一次“特别会议”，要一次性并永久性解决这个问题
• 在作完一个关于废品重要性的生动报告后，总经理走了。
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法六西格玛管理是一种以数据为基础的管理方法，通过对业务流程中存在的问题进行分析和改进，以提高效率和质量。
它起源于日本的制造业，并在全球范围内得到了广泛应用。
六西格玛管理方法包括六个步骤，即定义、测量、分析、改进、控制和持续改善。
本文将详细介绍六西格玛管理的六个步骤及其在实践中的应用。
第一步：定义六西格玛管理的第一步是定义。
在这一步中，我们需要明确业务流程中的目标，并将其具体化。
目标的具体性对于后续的数据分析和改进至关重要。
通过定义阶段，管理团队能够明确公司的战略目标和团队的使命，以便更好地与后续的步骤进行配合。
第二步：测量在六西格玛管理的第二步中，我们需要测量业务流程的性能。
这包括收集和分析与流程相关的数据。
通过数据的收集和分析，管理团队能够了解当前业务流程的状况，发现存在的问题并识别改进的机会。
测量阶段还可以帮助管理团队了解流程中的变异性，以便在后续的分析和改进中进行针对性的调整。
第三步：分析六西格玛管理的第三步是分析。
在这一步中，我们需要对收集到的数据进行分析，并找出造成业务流程问题的根本原因。
通过分析阶段，管理团队可以深入了解问题的本质，以便在后续的改进中提出有效的解决方案。
分析过程中常用的工具包括因果图、过程图和数据图表等。
第四步：改进改进是六西格玛管理的核心步骤之一。
在这一步中，管理团队需要针对问题的根本原因提出改进方案，并实施这些方案。
这可能涉及到流程的重新设计、培训的开展、设备的更新等。
改进阶段的目标是通过系统性的改变来提高业务流程的效率和质量，以便更好地满足客户的需求。
第五步：控制在六西格玛管理的第五步，我们需要制定控制措施以确保改进的效果能够长期持续。
在控制阶段，管理团队需要建立一套业务流程监控机制，并制定指标评估流程的性能。
通过对流程的监控，管理团队能够及时发现问题并采取措施解决，以确保流程的稳定性和可持续性。
第六步：持续改善六西格玛管理的最后一步是持续改善。
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六西格玛管理的过程SIPOC分析
在六西格玛管理项目的界定阶段，需要将内部流程与顾客关键要求联系起来，识别项目重点关注的内部流程。
这个识别过程首先从宏观的流程分析(也被称为高阶流程分析)开始。
而SIPOC分析方法则是通常使用的宏观流程分析方法。
1、SIPOC图的构成
SIPOC图，也称高端程序图(见下图)，名字来自于供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。
其中:
供方(supplier):提供输入的组织和个人，在六西格玛项目管理中，专指向过程提供关键信息、材料或其他资源的个人和组织，供方可以是内部的或外部的。
输入(input):供方提供的信息和资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等。
过程(process):将输入转化为输出的活动。
过程是使输入发生改变的一组步骤，理论上，这个过程(由这些步骤组成的过程)将增加输入的价值。
输出(output):过程的结果。
顾客(customer):接受输出的人、组织或过程。
SIPOC图上还可以加上过程输入和过程输出的基本要求，用来表示一个业务流程或产品(服务)实现过程中的主要活动或子过程，帮助项目团队界定过程的范围和过程的关键因素，确定关键输入变量(KPIV)和关键输出变量(KPOV)。
2、SIPOC图的优点
能在一张简单的图中展示出从输入到输出的跨职能活动。
因此，在项目界定阶段应使用SIPOC分析和SIPOC图，来识别项目涉及的主要业务流程和相关职能，确定项目范围，识别项目相关方并组织项目团队。
在界定阶段，通过SIPOC分析，使黑带们保持对流程的宏观认识是非常重要的。