商业银行关于流程银行建设情况工作汇报

关于商业银行流程银行建设情况
工作汇报
省行合规风险部：
根据省行对流程银行建设工作安排，现将我行流程银行建设情况汇报如下：
一、工作开展情况
（一）工作贯彻情况。

我行组织各部门负责人及支行班子成员召开了关于流程银行建设的专题会议，认真传达了省行要求的工作会议精神，提高对流程银行建设重要意义的认识，将流程银行建设作为今后长时期的一项重要工作。

合规风险和信贷管理部门牵头，其他条线部门配合，要求各部门对产品的业务流程和相对应的管理流程进行认真梳理，明确分工，定期调度，全力推进流程银行建设工作。

（二）组织架构现状。

我行对“三会一层”的法人治理做过多次调整性安排。

目前“三会一层”架构清晰，职责明确。

在董事会和监事会下分别下设了专门委员会。

按照前、中、后台分离的原则，明确了“三会一层”的职责分工，达到有效制衡、决策科学；建立前中后台相互分离的组织架构，共设置了5个处室和5个中心，前台部门由资金营销部和贷款中心组成，承担业务的营销职能。

中台部门由信贷管理处、贷款审查中心、外汇管理中心、财务管理处和会计结算中心等部门构成，为前台部门提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。

后台部门由稽核审计处、科技信息管理中心、人
力资源处、后勤服务等支撑保障职能。

按照流程银行建设的要求，我们还将做进一步调整。

（三）制度建设情况。

按照流程银行建设要求，各流程操作环节有明确的要求，各岗位有明确的操作程序，对配套的制度、办法、流程重新修订，明确职责权限，共梳理制定内控制度210项，其中：信贷管理71项，人事劳资12项，财务管理8项，支付结算13项，票据投行12项，银行卡业务11项，安全保卫9项，信息科技8项，稽核审计9项，风险政策6项，存款业务35项，外汇管理16项。

（四）流程设计情况。

按照“以客户为中心，以市场为导向”的原则，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，对产品的业务流程、管理流程以及文化理念进行了梳理。

1.业务流程。

对于市场细分与客户定位流程建设方面，开展了以“贴近市场、贴近客户”为目标的客户库建库工作，由资金营销部和贷款中心组成建库工作小组，深入挖掘潜在客户资源；
对于金融产品与服务开发流程建设方面，推出了出口信用保单质押贷款，建立了前台人员服务考评体系；
信贷业务流程建设方面，一是业务流程不断优化，严格执行审贷分离原则，成立了贷款中心和贷款审查中心，取消了支行权限外贷款审查环节，实行会签制度，缩短办贷流程；二是信贷客户信用评级体系再造，首先，我行聘请了信用管理有限公司共同参与我行公司条线客户信用评级体系建设，信用评级体系建设也是紧紧围绕“以客户为中心”的原则，
对客户结构、行业分类等进行现状分析，同时积累产业、行业、信用意识、经营特点等区域性的客户样本数据，建造全覆盖式的客户类型评级模块。

其次，进行内部制度梳理阶段，设计内部评级方案，建立评级模型，从信贷管理部门、风险审批部门、放款执行部门等相对应岗位设置确定全行统一的管理模式，在此基础上结合外部评级收集的客户数据建立内部评级模型，设计指标体系和有关参数，通过实际运用过程对指标参数进行修改和优化，完善内评系统，同时设计一个专门针对财务信息不健全的小微企业打分卡模型，用于对其进行评级打分。

最后，强化信贷队伍建设，从高级管理人员一直到客户经理，组织分层次的培训。

对高管人员主要从违约风险计量的必要性、银行资本监管的制度设计等，建设理念层面的启发和灌输；对前台客户经理主要从如何勘察、如何访谈提问、怎样收集资料、怎样看企业报表的重点科目等进行标准化工作流程的培训；对评级人员主要从判断企业收入的真实性、对财务机构的波动异动分析、潜在财务造假原因及分析等方面进行提高。

最终形成内、外评级相结合、前中后台完全分离、相互制约的流程化客户评级体系。

存款与柜面服务流程建设方面，成立了后督中心，加强了后台审核和监督环节；
会计业务流程建设上，建立了ATM集中加钞流程、库房中心管理流程；
资金业务流程建设上，实行前后台分离，建立中台风险监控和管理制度。

2.管理流程。

我们一直通过借鉴国内外现代银行和优秀企业管理经验，研究探索适合我行发展战略的管理体系，对现有的管理组织流程进行全面的梳理、完善和简化。

明确各部门的正确职能，让每个部门都能找到自己的提升方向和目标。

通过明确企业价值观念，按照执行层、管理监督层和决策层的不同要求，合理设计每个管理岗位的管理责任。

在决策监督方面，在内部主要确立监事会监督、稽核监督和经营监督的方法。

即请监事长列席董事会，对监督决策提出意见；主要决策事项通知省行办事处（稽核），由办事处给予决策上的指导；在决策执行过程中，及时听取经营班子的汇报，查验决策的科学性和有效性。

在外部，对涉及金融服务的重大决策及时向州委州政府汇报，征求政府的意见，同时，设立群众联系意见箱，接受群众监督。

在计划财务管理方面，考虑到我行实际，实行三级费用审批制，对大宗物品集中采购。

在人力资源管理方面，从招工、培训、教育、引进人才、干部使用等四个方面，建立了制度或规划，并正在着手制定人力资源机构调整规划。

在信息科技管理方面，我行充足利用现有专业力量，制定实施了远程监督和智能报警流程及管理办法。

在合规风险管理方面，组建不良资产管理中心，下设合规风险管理部和资产保全。

初步搭建统筹风险管理前、中、后的架构。

在产品研发管理方面，我们正在研究产品设计奖励制度，做为上级深入进行产品研发的储备。

在综合保障管理方面,我们结合当地实际，分别制定了办公用品管理制度、信息传导管理制度、公务用车管理制度、
公务接待服务制度。

积极做到保障有力，服务到位。

3.文化理念。

树立客户至上服务理念，以客户为中心，以市场为导向，紧紧围绕客户和市场的变化，促进服务的前、中、后台以最短的决策流程、最快的响应速度、最便捷和优质的服务，有效满足客户及其不断变化的需求。

（五）取得成效。

一是通过推行员工等级管理，有效提高了员工业务技能，推动工作效率和服务质量的全面提升；二是建立服务考评体系，极大的提高了前台服务质量；三是实行了稽核前移，加强了事前关注、监督和指导；四是对农户贷款、非农自然人贷款、公司贷款、不良资产及抵债资产实行集中管理，达到了扁平、垂直、精简和高效的目的；五是实现全辖现金统一管理，降低资金风险。

二、存在的问题
一是受传统业务管理思路的影响。

一部分行社和部门管理人员对流程银行建设还存在学习不够、认识不清、理解不透的问题，主要业务骨干人员也存在着一定的畏难情绪。

二是没有流程的梳理、改造缺乏科学的体系安排，有覆盖不到位、清理不及时的现象。

三是合规风险部门缺乏业务管理知识全面、能力强的人员。

四是内部评级体系有待完善。

目前客户评级由前台进行，没有发挥客户评级作用，目前信贷管理系统评级流程由客户经理操作，应进行调整。

五是系统资源不能共享。

多个系统并行，客户资源不能共享，存在系统资源浪费，不利于更好的专一针对性的营销，容易忽略高端客户，也形成一个客户多家营销的现象。

三、下一步工作打算
（一）加强领导，提高认识。

要求各行社成立流程银行建设执行小组，负责对流程银行建设中出现的问题及时反馈。

加强牵头部门的力量，对于流程银行建设的内容，分工明确，划分责任制，设定时间表，在规定时间内完成工作任务。

定期召开部门协调工作会议，对流程银行建设工作中存在的问题进行严肃处理。

（二）完善组织架构。

按照流程银行建设要求，科学设置前、中、后台部门，合理配置人员，明晰岗位职责，形成内部岗位相互分离、制衡和监督，完善绩效考核、薪酬分配和责任追究等相关配套机制。

（二）加强内评体系。

按照现代银行的运营模式，执行“先评级、后授信”的授信原则，加快建立内评体系，完善制度流程，提高风险管控水平。

将客户评级工作纳入风险部门管理，前台进行贷前调查、后台进行客户评级，前、后台相互制约，为客户授信决策提供可靠的依据。

二〇一四年七月七日。