鱼骨图的三种类型

头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原 因或构成要素的会议方法。BS 有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。 [编辑]
鱼骨图的三种类型
鱼骨图基本结构 A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写） [编辑]
案例二：用鱼骨图与层次分析法结合进行企业诊断[3]
一、层次分析法简介 鱼骨图成功完成后，影响问题的原因一般能详尽的列出。但哪些是主要原因，哪些是次要原因，该如何确定呢? 各个主要原因的重要性、优先程度应如何确定?层次分析法(AHP)做了最好的回答。 AHP 的基本思路与鱼骨图的基本思路是一致的。两者都是在深人分析实际问题的基础上，将有关因素按不同的 属性自上而下的分解成若干层次，同一层次的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层 的因素或受下一层因素的作用。一个鱼骨图如图 1 可方便的转化成层次结构模型如图 3。
鱼骨图绘图过程
鱼骨图做图过程一般由以下几步组成[1]： 1．由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(work group)，该组成员必须对问题有一定深度的了 解。
2．问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一条水平直 线，该线称为鱼脊。
3．工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成 45°角的直线，并在其上标出引起问题的主要原因，这些成 45°角的直线 称为大骨。
二、鱼骨图的三种类型
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
2.3 三、鱼骨图制作
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构。 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具 体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人 的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时 到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f、选取重要原因时，不要超过 7 项，且应标识在最未端原因； 2、绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成 60 度夹角，中骨与主骨平行
0
I
22
C
0.00
00
0
R
13
续表 1 D 层的计算结果
K5 6 7 8 9
0.12 0. 0. 0.83 0. 20 8 8 33 5
0.64 0. 0. 0.16 0. w
83 2 2 67 5
0.22 97
3.00
λ
222 2
37
C 0.00 000 0
I 31
C 0.00 000 0
R 18
图 4 某工厂产品加工精度波动分析鱼骨图
将上图转化为层次模型图(图 5)：
图 5 某工厂产品加工精度捩动层次模型图 完成层次模型图后，工作组成员在专家的指导下，将各层原因对上一层原因(或问题)的重要程度(或优先程度) 进行两两比较，构造比较矩阵。本倒将原因按层次分析法计算要求将层次分为四层，分别称为 A、B、C、D 层。C、 D 两层根据构造比较矩阵的要求和与上层原因的关系，按从左到右的顺序赋予各层比较矩阵名字：C1 − C4,D1 − D9。 则得各层比较阵如下
鱼骨图定义
鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根 本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联 性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以 下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。 同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地 表示生产车间的流程。
下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生 问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为 35% ，“广告宣传差”为 18% ，“小包装少”为 25% ，三者在产生问题过程中共占 78% 的比重，可以被认为是 导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的 78% 。 该案例也反映了“ 20 ﹕ 80 ”原则，即根据经验规律， 20% 的原因往往产生 80% 的问题，如果由于条件限制， 不能 100% 解决问题，只要抓住占全部原因 20% ，就能够取得 80% 解决问题的成效
图 3 由鱼骨图转化成层次结构模型 得出层次模型后，对每一层次的因素按规定的准则两两进行比较，建立判断矩阵，运用特定的数学方法计算判 断矩阵的最大特征值及对应的正交特征向量，得出每一层次各因素的权重值，并进行一致性检验；在一致性检验通 过之后，再计算各层次因素对于所研究问题的组合权重；根据权重便可对各原因进行评分、排序和指标综合 如果 说鱼骨图体现了人的大脑对复杂问题的分解过程的话，AHP 则体现了求解复杂问题的分解一判断一综合的整个过程， 使人们对复杂问题的判断、决策过程得以系统化、数量化[4]。AHP 的具体算法请参见有关文献。 二、应用案例 某工厂产品加工精度波动经常超出容许范围，经咨询专家召集工作组讨论得鱼骨图(图 4)：
2.5 五、案例分析
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂 情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：
“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场 营销问题的原因，概括为 5 类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因 素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将 5 类原因及其相关因素分别以鱼骨分 布态势展开，形成鱼骨分析图。
分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况 决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原 因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
图 2 鱼骨图示例 [编辑]
鱼骨图使用步骤
(1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少 20 个解决方法。 [编辑]
4．对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨……，尽可能列出所有原因
5．对鱼骨图进行优化整理。
6．根据鱼骨图进行讨论。完整的鱼骨图如图 2 所示，由于鱼骨图不以数值来表示，并处理问题，而是通过整 理问题与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人(即进行企业 诊断的专家)有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，使每个成 员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆，并保证鱼骨 图层次清晰。负责人不对问题发表任何看法，也不能对工作组成员进行任何诱导[2]。
2.4 四、鱼骨图使用步骤
(1)查找要解决的问题；
(2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少 20 个解决方法。
下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生 问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为 35%，“广告宣传差”为 18%，“小包装少”为 25%，三者在产生问题过程中共占 78%的比重，可以被认为是导致该炼 油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的 78%。该案例也 反映了“20:80 原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生 80%的问题，如果由于条件限制，不能 100%解决问 题，只要抓住占全部原因 20%，就能够取得 80%解决问题的成效。 [编辑]