潍柴动力股份有限公司高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理办法

潍柴动力股份有限公司高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理办法
潍柴动力股份有限公司高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理办法

潍柴动力股份有限公司

高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理办法

第一章 总则

第一条 潍柴动力股份有限公司(下称“公司”)为建立与现代企业制度相适应的收入分配制度,建立和完善经营者的激励约束机制,有效地调动高管及核心人员的积极性和创造性,提高企业经营管理水平,将经营者的利益与企业的长期利益结合起来,促进企业健康、持续发展,根据《中华人民共和国公司法》等有关法律以及《潍柴动力股份有限公司章程》,特制定《潍柴动力股份有限公司高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理办法》(下称“《管理办法》”)。

第二条 本《管理办法》绩效考核与薪酬激励适用的对象包括下列人员(以下统称“高管及核心人员”):

(一) 公司董事(独立非执行董事除外);

(二) 公司监事;

(三) 公司高级管理人员(执行总裁、副总裁、财务总监、董事会秘书);

(四) 公司重要岗位的管理、技术、业务人员;

(五) 子公司的主要高级管理人员;

(六) 公司董事会薪酬委员会认为应当适用的其他人员。

第三条 高管及核心人员薪酬的确定遵循以下原则:

(一) 坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则;

(二) 实行收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则;

(三) 实行个人薪酬与公司长远利益相结合的原则,确保主营业务持续增长,防止短期行为,促进公司的永续经营和发展;

(四) 高管及核心人员的薪酬标准以公开、公正、公平为原则,以经营状况、业绩目标、工作能力等指标为依据,既要有利于强化激励与约束相结合,

又要符合企业的实际情况;

(五) 高管及核心人员的薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重”的原则;

(六) 高管及核心人员的薪酬收入坚持“先考核、后发放”原则;

(七) 坚持效率优先,兼顾公平,促进公司高管及核心人员和员工之间的利益关系和谐的原则。

第四条 高管及核心人员绩效考核以企业经济效益和工作目标为出发点,根据公司年度生产、经营、基建计划和高管及核心人员分管工作的工作目标完成情况,进行综合考核,并根据考核结果确定高管及核心人员的基本薪酬和绩效薪酬分配。

第二章 管理机构

第五条 公司董事会根据股东大会审议通过的董事、监事基本薪酬额度和高管及核心人员绩效薪酬额度和授权等事项,决定薪酬方案。

董事会薪酬委员会负责拟订薪酬方案并对董事会负责。

公司人力资源部门在公司董事会决定的方案范围内负责绩效薪酬具体发放。

第六条 薪酬委员会的工作主要包括以下内容:

(一)根据有关岗位的职责、重要性、职业风险以及年度贡献要求情况等,拟订薪酬分配政策、计划或方案,主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的方案和制度等;

(二)拟订董事、监事基本薪酬方案,报公司董事会审议通过后,提交股东大会审议,经批准后实施;

(三)检查公司高管及核心人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评,审查、确认高管及核心人员年度绩效考核目标,拟订绩效薪酬方案,报董事会批准后实施;

(四)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督;

(五)根据董事会授权决定董事长的绩效薪酬;

(六)董事会授权的其他事宜。

第三章 薪酬的构成、用途及确定

第七条 高管及核心人员薪酬由基本薪酬和绩效薪酬两部分组成。计算公式是:薪酬=基本薪酬+绩效薪酬。

第八条 基本薪酬由薪酬委员会根据高管及核心人员所任职位的管理范围、重要性、职责、市场薪资行情等因素拟订高管及核心人员基本薪酬数额,报董事会审议通过后执行。董事、监事基本薪酬上限则由董事会报股东大会厘定,董事会在股东大会厘定的范围内确定。基本薪酬不得低于公司所在地的最低工资标准。

第九条 根据股东大会决议,公司每年按经审计的年度税后利润为计算基数,提取不超过该额度5%的比例向高管及核心人员发放绩效薪酬。绩效薪酬由薪酬委员会进行综合考核,主要考虑公司的经济效益以及高管及核心人员完成公司经营计划和分管工作目标的情况及其完成工作的效率和质量。

第四章 薪酬考核

第十条 薪酬委员会关于高管及核心人员薪酬考核工作程序按《潍柴动力股份有限公司薪酬委员会工作细则》执行。

第五章 薪酬发放

第十一条 高管及核心人员基本薪酬以现金形式发放,绩效薪酬以现金和/或公司确定的其他方式发放,并接受公司有关奖励办法的约束。高管及核心人员的每月基本薪酬按月发放;年度绩效薪酬根据“先审计、考核,后兑现”的原则予以发放。

第十二条 高管及核心人员在年度绩效薪酬发放时在任不足一年的,或者发

放期间内职务发生变动的,离任及接任者以任免通知的时间为准,按其实际任职时间长短计算薪酬(以月为计算单位,不足一个月的按天计发)。

第十三条 高管及核心人员任双重以上职务的,只按最高职务计算薪酬,原则不发放兼任职务薪酬。

第十四条 高管及核心人员的个人所得税按税法规定由公司财务部门代扣代缴。

第六章 约束机制

第十五条 高管及核心人员在任职期间,出现以下情况中的任何一种,则不予发放年度绩效薪酬:

(一) 严重违反公司规定或上市公司监管有关规定,受到公开谴责或责令整改的;

(二) 严重损害公司利益的;

(三) 违反公司规章制度,受到公司内部处分的。

第十六条 高管及核心人员因个人原因擅自离职、辞职或被免职的,不再享受年度绩效薪酬。

第十七条 高管及核心人员因故请事假、病假、工伤假等以及在职学习期间的薪酬与福利按公司内部制度执行。

第十八条 年度绩效考核的结果与任命、续聘挂钩,公司有权依据考核结果对依法定程序对高管及核心人员任职进行相应调整。

第七章 监督与管理

第十九条 董事会依据会计师审计报告和董事会审核委员会审计情况对高管及核心人员进行年度经营业绩考核,如出现财务数据不实,有虚假情况或高管及核心人员有重要决策失误等情况,董事会将视情节轻重予以处理。

第二十条 高管及核心人员除按本《管理办法》领取薪酬外,可按公司内部

制度规定领取节日补贴、外派补贴、外派房帖以及出差补助外,其他货币性收入须报董事会审批后执行。

第二十一条 独立非执行董事出席股东大会、董事会以及按照公司章程行使职权所需的正常合理费用(包括差旅费、办公费等),公司据实给予报销。

第八章 附则

第二十二条 本《管理办法》经公司董事会审议通过后生效,修改亦同。如果本《管理办法》与监管机构发布的最新法律、法规和行政规章存在冲突,则以最新法律、法规和行政规章的相关规定为准。

第二十三条 本《管理办法》的解释权属公司董事会。

第二十四条 本《管理办法》由董事会审议通过之日起实施。

潍柴动力股份有限公司

二〇〇八年六月三十日

公司高管人员薪酬管理规定精编WORD版

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公司高管人员薪酬管理办法提案一、适用范围? 本薪酬管理办法适用于公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等公司高管人员。 二、报酬分配原则 1)薪酬水平与经营业绩和职责挂钩,强化绩效年薪的作用 2)优化薪酬结构、强化监督考核 三、薪酬管理? 1.公司高管人员的薪酬包括基薪、绩效年薪二部分。基薪是对经营者的基本报酬,绩 效年薪是按年度经营业绩而给予公司高管的业绩的奖励报酬。 2.公司总经理的基薪由董事会或正副董事依据公司所处的行业经营者的平均状况,并 考虑高管的职责,工龄资历、能力综合确定。公司总经理基薪标准确定后,其它高管人员根据所任职务、所负责任等因素按总经理基薪的60%-90%确定。 3.公司高管人员的绩效年薪根据年度生产经营业绩和岗位职责完成情况,经考核后确 定发放,绩效年薪的考核基数原则上应于聘任时由董事会或正副董事协商确定。公司其他高管人员绩效年薪根据其所任职务、所负责任等情况,按总经理绩效年薪的75%-90%确定。

4.公司高管人员基薪由公司财务部按月支付给个人。绩效年薪根据经中介机构审计的 年度会计报告进行考核审定。董事会批准后的五个工作日内,由公司财务部将绩效年薪的70%以现金形式当年兑付,其余的30%作为风险抵押金,任期届满后发放。 5.公司高管人员除基薪、绩效年薪外不得在公司领取其它任何形式的报酬、补贴(差 旅补贴除外)、津贴等货币性收入。 6.公司高管人员基薪、绩效年薪为含税报酬,公司依据国家税法有关规定,将代扣代 缴相关个人所得税金。 四、绩效考核指标 7.公司总经理绩效年薪考核分为经营指标项和重点任务项。相关指标及权重为: A.主营业务收入 30% B.利润总额 30% C.其他相关经营指标20 % (由董事会根据企业实际情况确定) D.年度重点工作任务20%(可以有多个) 其中年度重点任务,系董事会年度内考核公司经营层承担的科研开发任务、项目建设、内部管理,以及安全质量控制指标等重点任务实际完成情况。 8.因不可抗力或非经常性因素形成的损益,经薪酬与考核委员会审核后,不纳入考核指标。

城投公司高管人员绩效考核 与薪酬激励制度

城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制,有效地调动高管人员的积极性和创造性,提高企业经营管理水平, 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩,促进公司做强、做大、 做好,确保公司发展战略目标的实现,结合公司实际,制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员: (一)公司董事、监事; (二)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员; 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点,根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况, 进行综合考核,根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则: (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则;

(二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则; (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则; (四)定量与定性考核相结合,结果与过程相统一的原则; (五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构,具体测算和兑现工作由公司财务部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限:(一)根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等; (二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见,审查、确认 高管人员 年度目标责任书; (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督;

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法 一总则 第一条目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制,合理确定高层人员收入水平,充分调动高层人员的积极性和创造性,提高企业经营管理水平,促进企业经济效益的增长,特制定本管理规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 第三条定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩,在一定工作周期内,支付给高层人员收入的一种分配方式; 2、高层人员薪酬激励包括:基本薪酬、绩效薪酬(股权激励、 利润完成留存后分红)。 第三条分配原则 (一)责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 (二)利益共享、风险共担的原则。 (三)市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 (四)先考核、审计,后予以兑现的原则。 第四条职责: (一)财务管理中心负责公司薪酬的发放; (二)综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行; (三)综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 (四)综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数;(五)董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。

二高层人员薪酬激励的构成及核定 第五条高层人员薪酬激励的构成: (一)高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成; (二)绩效薪酬包括:完成利润留存后的奖励、股权激励。 第六条高层人员薪酬确定的办法: (一)基本年薪: 1、基本年薪的确定:依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平,结 合公司的具体情况及薪酬策略,确定高层人员基本收入,其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 (二)绩效薪酬: 1、完成利润留存后的奖励(此奖励只与公司利润的多少有关):高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况,结合对个人的业绩考核,所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额,其计算公式的效益系数如下:

人事制度公司中高层管理人员薪酬管理规定

人事制度公司中高层管 理人员薪酬管理规定 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-

公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章:总则 第一条:为维护______公司(以下简称公司)中高层管理人员利益,形成稳定的经营者团队,保证公司的长远发展,特制定本制度。 第二条:本制度适用于公司的中高层管理人员,包括:董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理(或董事长)认定可享受年薪制的员工。 第三条:公司中层以上(含中层)管理人员实行聘任制,每届任期3年,可连聘连任。 第四条:公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条:中高层管理人员薪酬由以下几部分构成: 1、基本年薪; 2、绩效年薪; 3、奖励年薪; 4、法定福利和保险; 5、特别福利保险计划; 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励; 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章:薪酬管理办法 第一条:基本年薪(下限年薪): 1、以上年度实际年薪总额(基本年薪+绩效年薪)的60-70%作为本年度基本年薪,按月核发(见附表二); 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础; 3、新聘(或新晋升)中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定; 4、特殊情况由总经理(或董事长)批准后可以随时进行调整。 第二条:绩效年薪: 1、在年度结束后,根据考核评价结果进行核定,在次年春节前一次性核发(见附表二); 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条:奖励年薪(年终奖金):在年度结束后,根据公司业绩和考核评价结果进行核定,标准为: 1、董事长(第一层经理人),为年薪总额的60%—70%; 2、总经理(第二层经理人),为年薪总额的50%—60%; 3、公司副总经理及其他第三层(或相当)经理人,为年薪总额的40%—50%; 4、正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人,为年薪总额的30%—40%; 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人,为年薪总额的20%—30%。

2018年高管人员薪酬管理办法

2018年高管人员薪酬管理办法 第一章总则 (2) 第二章年度薪酬的构成 (3) 第三章年度薪酬的核定 (4) 第四章年度薪酬的管理 (7) 第五章附则 (9)

第一章总则 第一条为进一步完善公司高级管理人员(以下简称“高管”)激励约束机制,调动其积极性和创造性,促进公司可持续发展,根据国家法律、法规有关规定,结合公司实际,制定本办法。 第二条公司高管人薪酬管理办法是指以会计年度为单位,根据高管的经营管理业绩和所承担的责任、风险,确定其薪酬收入的分配制度。 第三条本办法适用于在股份公司总部履职的所有高管,包括公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书、总法律顾问。 第四条公司总经理为正职,公司副总经理、财务总监、董事会秘书、总法律顾问为副职。 第五条薪酬管理遵循以下原则: (一)坚持效率与公平相兼顾原则。公司高管承担的责任、风险与贡献、利益相对等。 (二)坚持激励与约束相结合原则。按照责权利相统一的要求,建立公司经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度,建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。 (三)坚持先进合理原则。按“同一规模、同一尺度”要求,结合宏观经济形势、公司所处行业发展周期、公司实际经营状况、公司发展后劲等,核定公司年度考核指标。 (四)坚持科学发展原则。按照科学发展观的要求,推动公司提

高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平,不断增强公司核心竞争能力和可持续发展能力。 第二章年度薪酬的构成 第六条年度薪酬由基本薪酬、绩效薪酬、安全风险抵押奖励、年度评先评优奖及特殊贡献奖等五部分构成。 安全风险奖惩、年度评先评优奖、特殊贡献奖按公司安全生产责任制目标管理考核办法等相关考核办法执行。 第七条基本薪酬:逐月以现金形式支付,标准为18万元/人.年,即1.5万元/人.月。 第八条绩效薪酬:根据年度经营业绩、管理绩效考核结果确定。 第九条薪酬分配系数: (一)正职:基本薪酬、绩效薪酬系数为1.0。其中,在试用期内绩效薪酬系数下调0.1。 (二)副职:基本薪酬系数为0.8,绩效薪酬系数原则上按0.7-0.8确定。其中,主持工作的副职绩效薪酬系数上调0.1;副职在试用期内绩效薪酬系数下调0.1。 (三)年度考核确定为“基本称职”的公司高管,绩效薪酬系数下调20-30%;年度考核确定为“不称职”的公司高管,不享受绩效薪酬。 第十条正职绩效薪酬不超过公司在岗职工平均年收入的12倍。 第十一条个别因工作需要引进特殊人才担任高管的,可另行享受董事会特殊津贴,特殊津贴最多不超过30万元/年。

高管人员绩效考核与薪酬激励制度

高管人员绩效考核与薪酬激励制度. 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度

总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制,进一步提升提高企业经营管理水平,和创造性,促进公司做强、发展三大业绩,公司效益、安全、结做大、做好,确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际,制定本制度。

本制度所称高管人员指下列人员:第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点,根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、. 完成情况,进行综合考核,根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则: (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则; (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则; (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则; (四)定量与定性考核相结合,结果与过程相统一的原则;

(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构,具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限:第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一

重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等; 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书; (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督;

高层管理人员薪酬管理办法

目录 第一章薪酬原则B2 第二章薪酬结构B2 第三章年薪管理B3 第一节年薪确定B3 第二节年薪结构B4 第三节年薪调整B4 第四节年薪支付B6 第四章福利管理B7 第一节福利结构B7 第二节法定福利B7 第三节统一福利B8 第四节专项福利B8 第五章长期激励B11

高层管理人员薪酬管理办法 1 目的 通过改善法人治理结构中利益趋向问题,使经营者与公司股东利益走向一致,使其能够兼顾公司短期业绩与长远发展,与公司股东形成紧密的利益共同体,共同实现公司战略目标,制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于XX集团高层管理人员的薪酬管理;即,包括管理等级M4-M7级别人员的薪酬管理。 3 名词术语解释 3.1 年薪—是指以年为单位,依据经营管理人员所承担的责任确定其基本劳动所得, 依据其经营管理成果挂钩考核,确定效益薪资的薪资分配制度。 3.2 任职者—是指高层管理人员中某一职位的任职人员。 4 正文 4.1薪酬原则 设计高层管理人员的薪酬要遵循以下原则: (1)公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的职位责任以及工作业绩相匹配。(2)竞争性原则。根据外部市场相关职位的工资水平和公司的支付能力,合理确定激励水平,提高本企业薪酬激励的市场竞争力,保留和吸引所需要人才。 (3)激励性原则。根据职位责任大小和业绩优劣,合理拉开薪酬水平差距;针对各类职位特点,合理确定固定收入与浮动收入的比例关系,激发员工的工作积极性。 4.2薪酬结构

(1)本办法所称薪酬由年薪、福利与长期激励三大部分组成,即: 薪酬=年薪+福利+长期激励 (2)年薪=基本年薪+绩效年薪 (3)福利=法定福利+统一福利+专项福利 (4)长期激励:主要指股权激励与股票期权激励 4.3年薪管理 4.3.1 年薪确定 (1)年薪是根据公司规模、经营或管理的难度、本行业特点、工作责任的大小、公司支付能力以及竞争市场年薪水平进行确定。新进人员初次确定,一般均是公司与任职者协商确定,但尽量符合年薪级等表的范围。 (2)高层管理人员年薪级等如下表: 单位:万元 序号职位名称 年薪级等(年)年薪 确定值最低值下目标中点值上目标最高值 1 主管营销副总裁48 66 84 10 2 120 2 主管财务副总裁48 66 84 102 120 3 连锁副总经理2 4 30 36 42 48 4 投融资管理部部长24 30 36 42 48 5 财务管理部部长24 30 3 6 42 48 6 人力资源部部长24 30 36 42 48 7 企业管理部部长24 30 36 42 48 8 IT资源管理部部长24 30 36 42 48 9 品牌管理部部长24 30 36 42 48 10 连锁店管理总监24 30 36 42 48 11 产品资源总监24 30 36 42 48 12 IT总监(连锁)10 14 18 24 30 13 连锁发展总监10 14 18 24 30 14 人力资源总监(连锁)10 14 18 24 30 15 财务总监(连锁)10 14 18 24 30 16 物流与保障总监(连锁)10 14 18 24 30

天虹商场:高管人员薪酬及考核管理办法

天虹商场:高管人员薪酬及考核管理办法 第一章总则 第一条目的 为更好地调动天虹商场股份有限公司(以下简称“公司”)高管人员的积极性和创造性,进一步完善激励和约束机制,促使高管人员在关注公司当期效益的同时,关注公司的长远发展,进而促进公司效益的更快增长,特制订本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司总经理、副总经理级高管人员。 第二章总经理年薪构成 第三条总经理年薪构成 总经理年薪由基本年薪、住房补贴、绩效年薪、EVA年薪等构成。 在正常完成公司年度经营计划的情况下,总经理年薪四种构成之间的关系是:(基本年薪+住房补贴):绩效年薪:EVA 年薪=4:3:3。 第四条基本年薪 每年年初,由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据公司上年度总资产、营业收入及毛利三项财务指标,对公司进行评价,并结合企业类别、评价标准、总经理工作年限、市场同类企业高管薪酬水平等,提出总经理基本年薪水平意见,报公司董事会批准后执行。总经理基本年薪一般在每年 4月份调整。 第五条住房补贴 总经理依法享受住房补贴,其金额为基本年薪的 13%。 第六条绩效年薪 总经理的绩效年薪由其年度绩效考核结果确定。具体核算方法如下: 总经理绩效年薪=(基本年薪+住房补贴)×M1×绩效考核系数(M1 为调节系数,由公司董事会根据正常完成公司年度经营计划情况下的年薪构成比例适时调整)。 绩效年薪的核定程序如下: (一)每年年初,由公司董事会基于公司年度经营目标及 BSC,确定总经理的年度绩效目标;

(二)年度结束,由总经理对其年度绩效目标的完成情况进行总结和自评; (三)由公司董事会对总经理的绩效考核结果进行审批,确定具体绩效年薪水平。 第七条EVA年薪 总经理 EVA年薪以公司经济增加值 EVA为核定指标,当EVA≤0 时,无 EVA年薪;当EVA>0 时,EVA年薪=EVA×M2(M2为调节系数,由公司董事会根据正常完成公司年度经营计划情况下的年薪构成比例、年初 EVA 预计值设定,适时调整)。 第八条奖金池的设立及应用 考虑公司业绩波动及宏观经济形势等因素对总经理年薪的影响,当总经理的年薪总额超过最高年薪封顶额时,超额部分将转入由公司为其设立的奖金池;当总经理的年薪低于基准年薪总额时,则从其奖金池中提取留存的奖金,以基准年薪总额为上限补发年薪。奖金池内留存的奖金在总经理任期内滚存,任期届满后则清零重新执行。 最高年薪封顶额的确定方法: 总经理最高年薪封顶额根据总经理固定年薪(基本年薪与住房补贴之和)与浮动年薪的合理比例测算确定,计算公式如下: EVA年薪/(基本年薪+住房补贴+绩效年薪+EVA年薪)≤M3,M3 为调节系数,由公司董事会适时调整。 第三章副总经理级高管人员年薪构成 第九条副总经理级高管人员年薪构成 副总经理级高管人员年薪由基本年薪、住房补贴、绩效年薪和奖励年薪等构成。 在正常完成公司年度经营计划的情况下,副总经理级高管人员年薪四种构成之间的关系是:(基本年薪+住房补贴):绩效年薪:奖励年薪=4:2:4。 第十条基本年薪 副总经理级高管人员基本年薪原则上为总经理基本年薪的 60%-80%,一般在每年4月份调整,由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据副总经理级高管员上一年度薪酬情况、结合公司经营状况及员工上一年度整体常规调薪比例状况,提出各副总经理的年薪水平意见,报公司董事会批准后执行。从调整当月起,副总经理级高管人员的基本年薪按新标准执行。 第十一条住房补贴 副总经理级高管人员依法享受住房补贴,其金额为基本年薪的 13%。 第十二条绩效年薪 副总经理级高管人员绩效年薪以基本年薪和住房补贴为基础,根据月度绩效考核结果按

公司中高层管理人员薪酬管理方案

公司中高层管理人员薪酬管理方案 第一章:总则 第一条:为进一步完善公司中高层管理人员的薪酬管理,建立科学有效的激励机制,有效地调动中高层管理人员的积极性和创造性,提高企业经营管理水平,促进企业效益的增长,形成稳定的经营者团队,防止人才流失,保证公司的长远发展,特制定本制度。 第二条:本制度适用于公司的中高层管理人员,包括:董事长、总经理、副总经理、、总监、各部门经理,主管以及其他总经理(或董事长)认定可享受该薪酬制的员工。 第三条:公司中高层管理人员薪酬实行月薪制。 第四条:中高层管理人员薪酬由以下几部分构成: 1、基本月薪; 2、月绩效奖金; 3、年终奖金; 4、福利和保险; 第二章:薪酬管理办法 第一条:基本月薪: 1、基本月薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础; 2、新聘(或新晋升)中高层管理人员的基本月薪按照公司现行标准进行核定; 3、公司中高层管理人员薪酬级别每年度进行考核,不定期进行评级,根据劳动力市场价格、各部门的业绩和员工个人综合考核进行升级和降级。 4、特殊情况由董事会批准后可以随时进行调整。

第二条:月绩效奖金: 1、总监级以上管理人员:在年度结束后,根据经营情况进行核定,一次性领取年终奖金。 2、部门经理、主管(办公室人员):每月按门店盈利的10%分配奖金。 第三条:年终奖金:在年度结束后,根据公司业绩等结果进行核定。 1、总监级以上管理人员: (1)利润为正数的,按利润的10%进行分配, (2)利润为负数的,发予保障性年终奖金,标准为: 董事长、总经理:50%—60%基本月薪×12个月; 副总经理:40%—50%基本月薪×12个月; 部门总监:30%—40%基本月薪×12个月; 2、部门经理、主管(办公室人员):一个月的基本月薪。 3、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第四条:福利保险 1、依法享受国家规定的福利和保险,其享受内容和享受标准按国家有关规定处理。 2、公司为享受本制度薪酬员工全额承担购买社保及年度意外保险。 3、市区以内无固定住房的中高层管理人员享受福利住房。 4、享受本薪制的人员,不享有加班工资。 第三章:附则 第一条:本规定未尽事项,另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条:本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行,修改时亦同。 河源市铭悦电器有限公司 2013年9月

公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构2完整篇.doc

公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构7 第2页 薪酬制度的基础,是高管薪酬制度重构的逻辑起点。 1.改革公司治理结构。基于前面的分析,所有的高管薪酬问题实质上根源于公司治理,是公司治理机制中系统性、结构性问题的结果。因此,改革和完善公司治理机制,是重构高管薪酬制度的逻辑起点。改善公司治理的一个重要方式是提高董事会的独立性,让独立董事更加独立,并扩大其在董事会中的比例和作用。不仅要让董事更加独立于高管,还应当让他们较少地独立于股东;不仅应通过让股东在董事薪酬的设定中起主要作用,而且应更注重强化股东在任命和再任命董事中的作用来实现对股东的依赖。现实中,要将一部分监督权回归给公司股东,在董事会未能有效监督管理层时,使股东可以更容易的撤换董事。通过使董事更加依赖于股东,来加强董事相对于管理层的独立性,从而更好的为股东利益服务。需要注意的是,董事会的权力及其与股东的隔离,是现代公司的必然结果。但这种权力部分是由将管理层隔离于股东干预之外的法律规则造成的。改变这些规则将减少董事会偏离股东利益的程度,并在很大程度上改善公司治理。因此,进行法律改革是非常必要的。 2.增加透明度。在存在信息披露的情况下,外部的投资者以及社会公众对高管的薪酬安排越了解,董事会和高管面临的公愤约束就越严格。因此,增加薪酬安排的透明度是必要的。但鉴于高管和董事会有充分的激励减少薪酬数额及其与业绩脱钩程度的透明度,政府部门和监管当局应确保薪酬安排保持较高的透

明度。(1)所有形式的薪酬应标注货币价值,并将其纳入公司披露的薪酬表中。另外,还要报告以公司成本为代价给高管提供的任何税收优惠的货币价值。(2)薪酬总额应标注货币价值。公司在其提交文件中的高管薪酬部分,要说明每个高管在当年以及任职以来获得的薪酬总额。(3)公司应以透明的方式向股东披露高管从期权中获得的收益有多少是由市场和行业波动带来的。(4)高管的期权应计入财务成本,对高管的期权和股票的变现情况进行说明。 3.要淡化奖金制度。管理学者亨利·明茨伯格认为,应该彻底取消奖金制度,停止给高管们发放任何奖金。在明茨伯格看来,那些自认为是组织领导者的高层管理者,一旦涉及到自己的薪酬问题,其领导者的角色便荡然无存,转而变成了一名“赌徒”。他们不仅将股东与员工的利益以及公司的未来发展作为参与赌局的筹码,更重要的是,它们在成功时所获得的报酬远远高于其失败时的损失。在现有的薪酬制度下,大多数高管即使在失败时也会得到“金色降落伞”的保护,即在聘用合同中约定,当公司高管无论主动还是被迫离职时,都将得到一笔巨额的契约解除补偿金、津贴或股票期权等。既然对于任何糟糕的结果,高管们都可以在薪酬方面没有后顾之忧,那么,谁还会为企业的长期发展考虑呢?有人建议,将高管奖金与企业资产及财务安全挂钩。但是,衡量一个企业健康状况的指标不止财务一个方面,更不会只看股价高低,品牌美誉度、市场满意度、企业文化深度以及对各利益相关者的承诺等。那么,如何衡量高管的长期绩效?通行做法是把考核的期限定为三年、五年,甚至更久。但是,对于大公司而言,即使十年时间也够长。在明茨伯格看来,问题的关键在于不能将企业成功直接归因于CEO以及少数高管的英明领导。

高层管理人员薪酬模式设计

作为老板,首先得管好自己的高层核心人才! 现代企业关注的焦点是人才竞争,高层管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的高层管理人员薪酬模式能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。但目前对企业高层管理人员薪酬模式的设计缺乏针对性,起不到薪酬激励的作用。因此,为了更好的吸引和留住人才,企业必须建立一套行之有效的高层管理人员薪酬模式,更有效地调动高管人员的积极性,为上市公司的生存和发展提供基础。那么我们应该如何设计高层管理人员的薪酬模式呢? 在现代企业中,高层管理人员属于企业运营的核心人才,他们从事管理工作并拥有一定的职位。他们工作内容主要是对整个组织的管理负有全面的责任,主要职责是制定组织的总目标、总战略,掌握组织的大政方针,并且要对企业的整体绩效作出评价。高层管理者的工作重点在于决策,因此他们要掌握的知识更加趋向于观念技能,例如经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。同时,在企业对外的合作和交往中,企业的高管人员需要以企业代表的身份出现。企业因其所承担的计划、组织、领导和控制职责作为高管人员制定薪酬体系的主要依据。高层管理人员工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。而高管人员对企业的发展起着重要的作用,应该突出对其薪酬管理的重要性。因此,华恒智信的人力资源专家建议我们选择年薪制来最为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下,高管人员的薪酬结构应该主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成。 1.岗位工资 岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的 1/3-2/3为适宜。岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分,主要是为其提供可靠的生活保障,但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。 2.效益奖金 效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。由于高管人员的决策、控制、领导能力对 于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用,因此,要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准,让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。 3.长期激励 由于高层管理人员对企业的发展有着至关重要的作用,因此他们的流失也会给企业造 成很大的负面影响。对于高管人员,他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险,效益奖金这种短期的激励方式已经无法满足其更高的利益需求,因此要通过长期的激励来予以弥补。

公司高管绩效考核管理办法

元一集团公司高管绩效考核管理办法 第一条为推进元一集团健康快速发展,有效调动集团高层管理人员的积极性和创造性,提高企业经营管理水平,建立与企业发展相适应的约束和激励机制,特制定本 办法。 第二条本办法所指的高层管理人员指的是集团及下属各公司总经理、副总经理、总监、总助等高层管理人员。 第三条实行高管绩效考核的目的:强化绩效结果导向,促进计划目标的达成;促进完善工作汇报沟通制度,监督指导企业规范化运作。 第四条实行高管绩效考核的原则是:坚持实事求是,以数据和事实说话;坚持述职与评估和改进相结合,面向公司的发展和未来。 第五条考核及实施依据:在公司确定年度发展、经营目标之后,高管人员应根据公司的总体目标制订个人及所分管事务的年度工作计划和目标(需要时应分别签署 目标责任书);制作并依据年度工作网络图,按月分配并完成个人工作目标任务。第六条如果签订目标责任书,并经公司董事会确认后,则责任书中应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认,以便在每月考核中实施。适 宜时,考核将与个人薪酬相结合。 第七条考核共有以下几大部分,具体内容见附表: 1、高管个人考核部分(10%) 2、关键事件完成情况(60%) 3、非关键事件完成情况(10%) 4、本月员工有效沟通完成情况(10%) 5、当月工作小结和下月工作计划完成情况(10%)。 第八条对公司高管人员考核程序如下: 1、根据考核周期,公司高管人员每月或每一时期填写附件所示表格; 2、高管人员每月或半年、年度作书面述职及自我评价; 3、参考各高管所填表格及述职报告情况,对公司高管人员进行考核评价; 4、确定每期考核的结果并进行反馈。 第九条高管人员在收到考核反馈后如有异议,可在收到通知后一周内提出申诉。 第十条年度考核将在每年春节前单独进行,届时或有年终考核方案。考核时将参考月度考核结果。 第十一条本制度及附表由人力资源部制定、解释,在实施一段时间后适当进行调整,以便更有利于公司的发展和各高管工作的开展。 附件:安徽元一投资集团工作考核记录表(高管)

(完整版)高管人员薪酬方案

公司高层管理人员薪酬考核方案 一、目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制,充分调动高层管理人员积极性和创造性,促进公司稳健、快速发展,特制定本方案。 二、考核对象 高层管理人员,具体包括总经理、副总经理、子公司总经理(职能部门经理)。 三、薪酬结构 高层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资。 基本工资主要考虑到岗位的价值,基本工资是按月支付。 绩效工资是以公司年度业绩为考核依据,从利润中提取一定比例的奖励基金作为高管班子年度激励薪酬总额。该部分薪酬由于与公司业绩和个人业绩紧密结合,所以可以充分发挥薪酬激励与约束的作用。 四、基本工资 基本工资即岗位工资,它是以总经理工资为标准,按岗位层级不同进行相应系数调整。工资系数见表1: 表1 高管基本工资系数表 表2 高管基本工资表 单位:万元

注: (1)基本工资不含养老、医疗等劳动法规定的各种保险费用,公司根据元/月工资标准到劳动保险部门另缴相应的各种费用。 (2)基本工资发放: 基本工资按照表2确定的标准,其中75%以现金形式按月支付,另25%年底考核,如能胜任岗位,一次性支付,如不能胜任,视实际工作能力酌情扣除后支付。 五、绩效工资 绩效工资是在高管层绩效工资总额确定后,根据经理班子成员的业绩表现、工作复杂性、工作责任等因素确定相应的绩效工资系数。岗位绩效工资系数如表3。 表 3 高管绩效工资系数表 绩效工资分配公式如下: 绩效工资总额 个人绩效工资=个人绩效工资系数× ∑高管绩效工资系数 六、绩效奖励 绩效工资总额=年度利润增加值*提成比例; 年度利润增加值=年度实际利润-考核利润指标。 其中:提成比例根据考核情况来确定 1、若年出现亏损,全体高管班子成员不能享受绩效工资; 2、考核年度实际利润等于考核指标,足额支付高管人员基本工资,没有提成。 3、考核年度实际利润大于考核指标,未超过20%的,按年度增

公司高管人员绩效考核办法

高管人员绩效考核办法 为建立与现代企业制度相适应的薪酬制度,进一步完善经营者激励约束机制,有效调动高层管理人员的积极性,提高企业经营管理水平,加快公司跨越式发展,根据《公司职工岗位绩效管理试行办法》,制定《公司高管人员绩效考核办法》。 一、基本原则 1、目标共保原则 高管人员在公司治理和完成省委省政府、省国资委下达考核目标中负有重要责任,必须在董事会领导和总经理带领下,团结一致,扎实工作,把推动企业战略目标实现和确保年度目标完成作为中心任务。 2、管考一致原则 集团公司按照“管什么考什么、谁主管谁负责”的原则实行目标管理考核,强化高管人员责任意识和执行力。 3、差异薪酬原则 将高管人员纳入公司职工岗位绩效考核体系。根据高管人员岗位职责拟定考核目标,实行对标考核,严格打分,有奖有罚,奖罚对等,体现个人薪酬差异。 二、考核对象

本《考核办法》所称高管人员是指下列人员: 集团公司副总经理、总会计师、党委副书记、纪委书记、工会主席、党委常委。 三、考核办法 1、考核主体 高管人员考核主体为:集团公司董事长、总经理。 2、考核期限 高管人员考核期限与省国资委对公司的考核期限一致,为每年1月1日--12月31日。年内任职的,从任职次月开始;年内离职的,至离职当月为止。 四、中层管理人员绩效考核的具体办法 1、指标设臵 高管人员绩效考核指标按公司年度目标和本人分管工作目标确定,实行百分制。具体分为三大类: (1)共性指标(40%),即省国资委下达给公司的年度考核目标。 (2)分管指标(40%),一是提出明确的战线管理思路和目标要求;二是战线管理提升出亮点见成效;三是分管部室绩效目标完成情况,按部室奖罚分±30-50%的比例打分;四是所管战线出现重大责任事件、事故的,根据公司书面处理意见扣减高管人员其绩效分。

高管薪酬模式设计方案

怎样留住企业的高层管理人员? 现代企业关注的焦点是人才竞争,高层管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的高管薪酬模式能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。但目前对企业高管薪酬模式的设计缺乏针对性,起不到薪酬激励的作用。因此,为了更好的吸引和留住人才,企业必须建立一套行之有效的高管薪酬模式,更有效地调动高管人员的积极性,为上市公司的生存和发展提供基础。那么我们应该如何设计高管的薪酬模式呢?本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验对高管的薪酬模式进行了分析,希望企业管理者有所借鉴。 在现代企业中,高管属于企业运营的核心人才,他们从事管理工作并拥有一定的职位。他们工作内容主要是对整个组织的管理负有全面的责任,主要职责是制定组织的总目标、总战略,掌握组织的大政方针,并且要对企业的整体绩效做出评价。高层管理者的工作重点在于决策,因此他们要掌握的知识更加趋向于观念技能,例如经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。同时,在企业对外的合作和交往中,企业的高管人员需要以企业代表的身份出现。企业因其所承担的计划、组织、领导和控制职责作为高管人员制定薪酬体系的主要依据。高管工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。而高管人员对企业的发展起着重要的作用,应该突出对其薪酬管理的重要性。因此,华恒智信的人力资源专家建议企业管理者选择年薪制来最为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下,高管人员的薪酬模式应该主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成。 1.岗位工资 岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的1/3-2/3为适宜。岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分,主要是为其提供可靠的生活保障,但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。 2.效益奖金 效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。由于高管人员的决策、控制、领导能力对 于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用,因此,要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准,让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。 3.长期激励 由于高管对企业的发展有着至关重要的作用,因此他们的流失也会给企业造成很大的负面影响。对于高管人员,他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险,效益奖金这种短期的激

公司高层经理人薪酬激励制度

公司高层经理人薪酬激励建议书 一、建议书撰写背景 公司希望整合旗下几家公司,实行集中统一管理,整合后的管理团队由现有的高层经理人和正在招聘的外部人才组成。本建议书以此管理团队为对象,初步设想了公司高层经理人的薪酬激励方案。因为笔者对实际情况的了解有限,因此本建议书仅重点阐述薪酬激励的原理和公司可能的选择方案。 二、薪酬战略选择及高层薪酬激励之目的 企业的薪酬激励设计首先应研究企业的长短期战略,使企业的薪酬战略选择与企业战略相呼应。一般来讲,在决定工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础、福利选择和其他中长期激励方案时,应研究企业的所在行业属性、企业的发展阶段、企业发展的战略定位和企业竞争的战略选择等。公司属于传统行业加现代传媒,公司目前似乎处于高速发展扩张阶段,企业似应定位于印刷包装行业领先者的角色。从这些情况来看,公司应该选择行业领先的薪酬战略。 从公司高层经理人面临的整合和发展扩张的战略任务来看,能够胜任的高层经理人应属于价值高和稀缺性高的核心人才。根据有关专家对核心人才的薪酬战略研究,此类人员的薪酬设计要点是:1,支付领先于市场平均工资的水平以吸引和保留一流的人才。2, 以知识、经验和资历为薪酬支付基础,多采用能力工资体系。3, 重视风险收益和长期激励。4, 较高的特殊福利。总之,初步设想公司应采用领先于行业和所在地区的薪酬策略,用短中长期、固定收入加变动收入

和风险收入的激励方式,达到长期持续的激励作用,以吸引和保留行业内一流的核心人才,用薪酬战略支持其高绩效产出。当然,薪酬水平还要兼顾两家股东单位的文化和公司企业内部的薪酬公平观念等。 三、薪酬结构和薪酬水平 从时间上,可分为短期薪酬,中期薪酬、长期薪酬;从类型上,可分为工资、奖金(绩效工资)、股权类激励与福利等;从变动的程度上,可分为固定报酬和变动报酬;从支付的时间上,可分为当期支付和延期支付;还有其他分类,不再一一赘述。 薪酬水平应以市场薪酬调查为参考,可参加某些著名咨询公司的市场调查以获取数据。从三家上市公司的公开数据来看,高层的年薪海尔股份为13.35-21.66;合兴包装为15.66-26.05(厦门);界龙实业为15.60-41.00(上海)。还有其他公司没有查阅。 设想高层经理人的综合薪酬激励由如下组成: 综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励 年薪=月薪+年度绩效奖金;月薪=月基本工资+月浮动工资 福利=法定福利+高管特殊福利 虚拟股份收入=虚拟股份的分红收入+虚拟股份的转让收入 1.月薪:由月基本工资与月浮动工资两部分组成,月基本 工资占月薪的比例在50%-80%,月浮动工资占月薪的比 例为50%-20%,基本和浮动的比例由职位特点来确定。 一旦浮动工资的比例确定后,浮动工资部分本身的变动 幅度在50%-150%之间。初步的设想是基本工资以当地平

中高层管理人员薪酬管理制度

中高层管理人员薪酬管理制度 第一章:总则 第一条:为维护______公司(以下简称公司)中高层管理人员利益,形成稳定的经营者团队,保证公司的长远发展,特制定本制度。 第二条:本制度适用于公司的中高层管理人员,包括:董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理(或董事长)认定可享受年薪制的员工。 第三条:公司中层以上(含中层)管理人员实行聘任制,每届任期3年,可连聘连任。 第四条:公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条:中高层管理人员薪酬由以下几部分构成: 1、基本年薪; 2、绩效年薪; 3、奖励年薪; 4、法定福利和保险; 5、特别福利保险计划; 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励; 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章:薪酬管理办法 第一条:基本年薪(下限年薪): 1、以上年度实际年薪总额(基本年薪+绩效年薪)的60-70%作为本年度基本年薪,按月核发(见附表二); 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础; 3、新聘(或新晋升)中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定; 4、特殊情况由总经理(或董事长)批准后可以随时进行调整。 第二条:绩效年薪: 1、在年度结束后,根据考核评价结果进行核定,在次年春节前一次性核发(见附表二); 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条:奖励年薪(年终奖金):在年度结束后,根据公司业绩和考核评价结果进行核定,标准为: 1、董事长(第一层经理人),为年薪总额的60%—70%; 2、总经理(第二层经理人),为年薪总额的50%—60%; 3、公司副总经理及其他第三层(或相当)经理人,为年薪总额的40%—50%; 4、正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人,为年薪总额的30%—40%; 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人,为年薪总额的20%—30%。 第四条:年薪制人员的奖励年薪,一律延期半年发放,凡发生以下情况者,均考虑停发、缓发或减发: 1、违反公司政策、规定严重者; 2、辞职或辞退者;

年薪制高管绩效考核办法

实业公司中高管绩效考核办法 为提高中高层主管人员工作积极性、主动性、创造性,提升工作质量和工作效率,全面提升管理水平,更好地领导及带动下属完成本部门工作,完成公司月度及年度目标,特制定本考核办法。 一、考核对象:公司中高层管理人员(纳入年薪制) 二、考核目的: 1、年度利润指标考核:指年度集团总部对公司整体生产、管理、经营活动的一个整体综合考核,折算到每个中高管的年终奖上,是生产、经营、管理能力的最终体现。 2、月度绩效量化考核:指根据中高管岗位职责、公司下达的各项任务指标、本部门月度或年度工作计划尽可能地转化成量化指标进行考核,主要是考核中高管综合能力的量化结果。 三、考核内容: 1、年度利润指标完成状况考核:年度实际利润数与总部核定的年度利润指标之比。 2、月度绩效量化考核:根据“中高管月度工作目标及绩效考核标准”及“考核表”进行考核。 对中高层管理者的考核主要是基于年度经营计划的分解目标落实和管理目标计划的完成情况而进行的考核,具体包括以下项目: 绩效目标(分解至本部门的经营目标和管理目标)达成情况; 绩效改善及成本控制情况; 团队建设与员工培养;(各部门每月培训计划执行情况) 综合能力素质评价; 其它将根据各部门每月月初计划和月底工作总结情况,根据总经理绩效反馈面谈给予评分。 经营业绩方面可根据各子公司实际情况进行季度考核,其它方面需按月度进行考核。 3、对集团不同部门、不同子公司进行评估时,要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准及考核时间,大的方向不变。 四、考核方法及权重: 1、年度利润指标考核为单独考核,其考核奖计算公式为:高管年薪×(年度利润实际完成数与核定利润基数之比)。此为奖金或提成发放,是建立在完成或超额完成年度利润指标为基础。 2、年度绩效考核分值为总分为100分,其中绩效月度绩效量化考核占40分,年度利润指标考核占60分,具体计算方法为: (1)月度绩效量化考核为每月考核一次,年底累积得出平均分A。 (2)年度利润指标考核得分为B。 (3)最终考核分=A×30%+B×70%。

(完整版)高管薪酬管理制度

中小企业公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条目的和依据 1.1 目的 ⑴使公司的薪酬体系与市场接轨,能够达到激发员工活力的目标; ⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来,共同分享企业发展所带来的收益; ⑶促进员工价值观念的凝合,形成留住人才和吸引人才的机制; ⑷最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定,制定本制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司全体人员,其他成员可参考执行。 第三条薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一,应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则:根据市场薪酬水平的调查,对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整,使公司薪酬水平有一定的市场

竞争性。 2、激励性原则:打破工资刚性,增强工资弹性,通过绩效考核,使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合,激发员工积极性。 3、公平性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下,通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则:人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应,用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值,实现可持续发展。 第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点,公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统,构成公司的薪酬体系,包括年薪制,结构工资制,工资特区及临时性员工工资制。 第二章工资总额 第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制,对薪酬总额进行控制。第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额,以及下一年度的经营计划,对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计,做出下一年度的薪酬预算,包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制,人力资源部应于每月初,将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章年薪制

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