梅奥霍桑实验的几个阶段
简述霍桑试验得出的结论。
简述霍桑试验得出的结论。
一、霍桑实验基本过程1924—1932年，梅奥领导了在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验（即霍桑实验）。
该实验分为四个阶段：①第一阶段，工作场所照明实验。
研究人员希望通过实验得出照明强度对生产率的影响，但实验结果发现，照明强度的变化对生产率几乎没有影响。
②第二阶段，继电器装配室实验。
研究发现，监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量。
③第三阶段，大规模访谈。
结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。
每个工人的工作效率不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。
任何一个人的工作效率都受同事们的影响。
④第四阶段，接线板接线工作室实验。
这一阶段有许多重要发现：a．大部分成员都会自行限制产量；b．工人对不同级别的上级持有不同态度；c．成员中存在小派系。
二、霍桑实验主要结论梅奥等人对霍桑实验进行了总结，得出的主要结论是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。
这一点与科学管理的观点截然不同，具体来说，霍桑实验的结论主要表现在以下几方面：①企业的职工是“社会人”。
霍桑实验表明，物质条件的改变，不是劳动生产率提高或降低的决定性原因，甚至计件工资制的刺激对于产量的影响也不及生产集体所形成的一种自然力量大。
因此，梅奥等人创立了“社会人”的假说，即认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。
他们不仅追求金钱收入，而且还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会和心理欲望的满足。
②满足工人的社会欲望、提高工人的士气（士气是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）是提高生产效率的关键。
霍桑实验表明，生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高。
梅奥等从人是社会人的观点出发，认为“士气”高低取决于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。
满足程度越高，“士气”就越高，生产效率也越高。
霍桑实验
霍桑实验结论
1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系； 2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而 不是工作条件； 3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助 于提高劳动生产率。
霍桑实验
• 1924～1932年，以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批 学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行 的一系列实验的总称。
• 最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳 动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理 和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年出版了 《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学 说”，开辟了行为科学研究的道路。
• 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂， 具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养 老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产 成绩很不理想。为找出原因，美国国家 研究委员会组织研究小组开展实验研究。
霍桑实验的四个阶段
• 照明实验：当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳 动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调 感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减 少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现， 照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实 验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组 照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度 减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至 如月光一般、实在说是查明福利待遇的变换 与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管 福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠 措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的 持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说 不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升 的主要原因如下：
• 群体实验：梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里 从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制 度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以 便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上， 每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深 入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一 些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太 少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人 违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工 人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变 现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙 伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物 质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织 中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范， 对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
霍桑实验四大实验 - 江西师范大学教务在线
霍桑实验四大实验20世纪20年代，位于美国芝加哥城郊外的西方电器公司的霍桑工厂，是家制造电话机的专用工厂，它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。
但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。
为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系，进行考察和实验，就此拉开了著名的霍桑实验的序幕。
霍桑实验是指1924年至1936年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一连串实验。
这次著名的研究活动可以分为两个大的阶段：第一阶段是从1924年11月至1927年5月，主要是在美国国家科学委员会赞助下进行。
第二阶段是从1927年至1932年，主要是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行的。
整个实验前后共分四个阶段。
1.照明实验（1924年11月—1927年4月）劳动绩效与照明无关这项实验在霍桑工厂前后共进行了两年半的时间。
实验是在挑选来的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，另一组是参照组。
在实验过程中实验组不断地增加照明的强度，例如将实验组的照明度从14、26、46、76烛光逐渐递增，而参照组的照明度始终保持不变。
研究者企图想通过实验知道照明强度的变化对生产的影响，但是实验的结果，两组的产量都在不断提高。
后来，他们又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度，还把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从0.3以至降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。
研究人员在这次实验结束时的报告说：“这次实验的结果，两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差异，纵然有某些微小差异，也属在许可误差范围之内。
因此，仍然不能确定改善照明对于工作积极性的影响。
”照明度影响生产的假设被否定了。
保健因素与激励因素。
研究人员还从工作报酬（集体工资和个人计件工资）、休息时间、工作日和工作周的长短等方面进行了实验，实验结果表明，这些条件的变化与生产效率之间并不存在明确的因果关系。
霍桑实验和案例
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。
这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑实验共分四阶段：一、照明实验时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。
可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。
具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。
研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
二、福利实验（继电器装配测试室研究）时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。
但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。
实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。
这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验研究者在工厂中开始了访谈计划。
此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。
工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。
访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。
霍桑实验四个阶段
霍桑实验四个阶段
1924年至1932年间梅奥(E. Mayo)在霍桑工厂进行的霍桑实验前后分为四个阶段：照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。
通过前三个阶段的实验发现了影响工作效率的最重要因素是工
作中发展起来的人际关系，每个工人工作效率的高低不仅取决于他们自身的情况，而且还与他所在的小组中的其他同事有关。
第四个阶段的研究发现正式组织中存在着非正式群体，这些非正式群体是自然形成的，并且有一套不成文的行为规则以及自然形成的领袖人物。
通过霍桑实验，梅奥提出了人际关系理论学说。
霍桑实验其主要结论有：（1）工人是社会人,不是经济人；（2）企业中存在非正式的组织；（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系.
霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。
1924—1932年美国哈佛大学教授梅奥(Mayo，George Elton，1880—1949)主持的在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。
它发现工人不是只受金钱刺激的“经济人”，而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。
霍桑试验共分四阶段[欣赏]
![霍桑试验共分四阶段[欣赏]](https://img.taocdn.com/s3/m/3729d1bfd0f34693daef5ef7ba0d4a7302766c8d.png)
霍桑实验共分四阶段：一、照明实验。
二、福利实验。
三、访谈实验。
四、群体实验。
五、态度实验霍桑试验的结论主要有：1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法2、企业中存在非正式的组织。
企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。
非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。
如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高随着资本主义经济的发展和市场营销学的充实、演变和发展，市场营销观念大体上经历了四个发展阶段：1、生产观念：生产导向，生产什麽就卖什麽，如何有效组织生产提高效率，增加产量，降低成本，典型的卖方市场。
2、产品观念：只要产品好，不愁卖不掉，努力提高产品质量，“酒香不怕巷子深”。
3、推销观念：生产什麽就努力推销什麽，加强销售力量，建立销售网点，大力广告宣传。
4、市场观念：市场需要什麽我就生产什麽，营销导向，具有前瞻性。
§4-3 市场营销产品策略企业市场营销是以满足顾客的需要为中心的，而顾客需要的满足是通过向他们提供适销对路的产品来实现的。
因此，企业如何确定合理的产品组合策略、开发新产品策略和产品的商标及包装策略，以最大限度地满足顾客的需要，这是产品策略研究的主要内容。
一、产品概念1、产品是人们为满足自下而上的需要，通过有目的的生产劳动而创造出来的物质资料，是企业物化劳动转移和活劳动凝结的结果。
2、含义：（1）产品核心：是指提供给顾客满足其某种特定需要的最基本的功能和利益—本质。
第三节 人际关系理论和行为科学
第三节人际关系理论和行为科学一、霍桑实验（重点掌握）试验的全部过程分为四个阶段：(一)照明试验(二)电器装配试验室试验(三)访问研究(四)接线工作室观察研究二、人际关系理论的主要观点梅奥等人的人际关系理论与传统的科学管理理论相比，具有以下新观点：(1) 企业员工是“社会人”，是一个复杂的社会系统中的成员。
(2) 生产率的高低不仅受物质条件诸因素的影响，而且取决于员工工作态度的改变。
(3) 企业中存在着“非正式组织”，这是不经官方规定而自然形成的。
(4) 新型的领导能力在于提高员工的满足度。
五、权变理论学派（重点掌握）而权变理论认识到，世界上不存在一种包医百病的良药，任何一种管理理论都有一定的适用范围。
这一理论给我们的借鉴与启示有以下几点：(1) 管理的主要任务在于寻求组织及其环境的最佳适应性。
(2) 辩证地看待环境变量与管理变量之间的关系。
(3) 要根据不同的情况制定不同类型的计划。
(4) 组织结构的设计要因地制宜，因时设计。
(5) 组织内部多种因素是领导方式选择的基础。
第四节目标管理（重点掌握）一、目标管理思想的发展1954年，美国著名管理学者彼得·德鲁克提出了目标管理(Management by Objective，MBO)的概念。
他认为，目标管理就是组织的上级和下级管理者一起制定组织的共同目标，根据预期效果规定每个人的主要职责范围，并以这些衡量尺度作为工作的指导方针和评定个人所做贡献的标准。
二、目标管理的特点(一)目标管理是员工参与管理的一种形式(二)实施目标管理必须重视授权(三)目标管理强调自我控制(四)目标管理要求完善的奖惩制度四、目标管理的局限性(一)强调短期目标(二)目标难以确定(三)目标不能适应环境变化(四)组织目标难以与个人目标结合(五)加大了管理的难度(三)直线职能制组织结构（重点掌握）图6.3表示直线职能制组织结构。
(四)四要素说根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义，组织文化应包括从物质文化层到行为文化层、制度文化层最后再到精神文化层的完整体系。
行为科学管理理论
（1）个体行为理论 主要包括两大方面的内容：
A．有关人的需要、动机和激励方面的理论，可分为三类： a.内容型激励理论，包括需要层次论、双因素理论、成就激励理论等。 b.过程型激励理论，包括期望理论、公平理论等。 c.行为改造型激励理论，包括强化理论、归因理论等。
两种理论从不同的侧面对教育管理提出了各自的观点和建议，但都是从单方面进行的讨论，我认为，管理行为是一个双向互动的概念，而不是单向的线性行为。正如西方的“接受美学”一样（“接受美学”认为一个作品只有被读者阅读以后才真正具有价值），管理行为只有引起了对象的一定反映才算一个完整的过程。中国也有句俗语说：“一个巴掌拍不响”，在学校系统中，管理者或是教师都只占小部分的比例，而更多的是学生，因此，仅仅强调管理者的积极性而忽略了学生的能动性的观点是片面的，这二者应该兼顾。同时，系统管理理论在决策某些超理性因素起着重要作用的问题时也有所局限，因而，重视群体心理的作用就显得尤为重要了，因为群体心理是任何管理行为最直接也最真实的反映。
（三）、群体行为理论是行为科学管理理论的重要支柱，掌握群体心理是研究群体行为的重要组成部分。 （四）、领导行为理论是行为科学管理理论的重要组成部分，包括对领导者的素质、领导行为、领导本体类型、领导方式等方面的研究。
行为科学管理理的特点
1、把人的因素作为管理的首要因素，强调以人为中心的管理，重视职工多种需要的满足；
行为科学对企业管理的影响主要有如下几点：
强调企业管理中人的因素的重要性。
主张从社会学、心理学的角度来研究管理。
重视社会环境，人们的相互关系对劳动效率的影响。
认为行为是人的思想、感情、欲望在行动上的表现，管理的作用就在于使人们因措施的刺激而产生一种行为动机。
霍桑实验四个阶段的过程和结论
霍桑实验四个阶段的过程和结论霍桑实验可是个经典的心理学案例，咱们今天就来聊聊这四个阶段的过程和结论。
霍桑实验是在上世纪30年代进行的，地点在美国的霍桑工厂。
想象一下，工人们每天都在那儿埋头苦干，汗水流淌，大家的工作状态怎么样呢？实验的目的是研究工作环境对工人生产力的影响。
听起来是不是很高大上？第一阶段是“照明实验”。
研究人员调高和调低工厂的光线，结果发现，光线再怎么调，工人的工作效率居然都是蹭蹭蹭地上升。
想象一下，大家都在盯着那闪闪发光的灯泡，心里是不是暗自得意？这个阶段的真正问题在于，工人们知道有人在观察他们，心里自然会紧张，也就更加努力地工作了。
第二阶段，咱们来到了“休息时间实验”。
这次研究人员试着给工人们增加休息时间，结果同样是工人们的效率飞速提升。
哈哈，这可真是个神奇的现象，难道休息也是生产力的催化剂？大家都是人，工作累了自然想休息，这一点谁都知道。
然而，工人们感觉到被关注，心里那个小九九就开始盘算了，反而更加拼命。
这就像是有个监督的小蜜蜂在旁边嗡嗡作响，让他们不得不加倍努力。
然后我们到了第三阶段，“奖金实验”。
这时候，研究人员给工人们提供了一些奖励，想看看这能不能提升工作积极性。
结果一出来，哇塞，大家的工作劲头又上来了。
想想吧，拿到奖金的那一刻，工人们的心情就像过年一样，乐开了花。
不过，这个结果也让人深思，钱真的能激励人吗？还是说，只要有人在意他们的表现，他们就会更努力？最后一个阶段，大家终于迎来了“社交实验”。
在这个阶段，研究人员发现，工人们之间的关系对工作效率也有很大影响。
大家像一群好朋友，互相帮忙，互相鼓励，结果工作效率又提升了。
真是个奇妙的现象，工作就像打团战，团队默契得分数自然高。
实验结果让人恍若大梦一场，原来工人们不仅仅是为了钱，更是因为那份归属感和团队精神，让他们愿意全力以赴。
通过这四个阶段的实验，霍桑实验得出的结论可真是出乎意料。
人们的工作动机并不仅仅取决于环境和金钱，心理因素、社交关系这些看不见的东西也同样重要。
梅奥与霍桑试验全
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群 体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的 行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
霍桑试验结论
职工是“社会人” 企业中存在着“非正式组织” 新型的领导能力在于提高职工的满意度 存在着霍桑效应
照明试验
一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳 和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。 可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明 度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组 的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时， 产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
访谈试验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、
工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料的事情进行交谈，工人认为重要的事情
并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事
乔治·埃尔顿·梅奥
乔治·埃尔顿·梅奥(1880—1949)，美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学——人际 关系学说的创始人，美国艺术与科学院院士。1923年，埃尔顿·梅奥在费城附近一家纺织厂就 车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行实验研究。1926年，他进入哈佛大学工商 管理学院专事工业研究。
霍桑实验
（1）生平简介 梅奥：澳大利亚人，后移居美国。
1926年起，应聘于哈佛大学，任工业研究所 副教授。学过逻辑学、哲学、医学等3个专 业。代表作：《工业文明的人类问题》。
梅奥的人际关系学说
（2）人际关系学说的主要内容（3个方面）： ·工人是“社会人”而不是“经济人” “经济人”——金钱是刺激人们工作积极性的 唯一动力； “社会人”——影响人们生产积极性的因素， 除了物质方面的以外，还有社会和心理方面的， 如他们准求人际间的友谊、安全感、受人尊敬 等。
（4）对接线板接线工作室的研究 1931年在接线板接线工作室进行。6个月有重大发现：
·大部分成员都故意自行限制产量。 研究每天可焊7312个接点，工人们仅完成6000~6600个接
点（非正式标准）。 ·工人对待不同层次的上级持不同的态度。
小组长（自己人）——上级股长（有点权威）——上级领 班（规规矩矩，表现良好）
霍桑实验
1924—1932年在西方电器公司设在芝加哥近的霍 桑电话机工厂中实施的。 实验分四个阶段： （1）照明试验 目 的：研究照明情况对生产效率的影响 试验组：照明度变化↑，产量↑ 控制组：照明度不变↑，产量↑
梅奥和霍桑实验
梅奥和“霍桑实验”
行为科学的管理理论是梅奥在“霍桑实验”中提出来的。
1、“霍桑实验”的背景：当时美国正处于全球性的经济危机和经
济大萧条时期，泰勒的科学管理带给工人的是压抑、苦闷、和反抗。
在这个背景下，美国科学界组织一批专家到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行有关如何提高劳动生产率的实验。
2、实验分为两个阶段：
第一，1924-1927年第一阶段
第二，1927-1932年，第二阶段。
梅奥和他的哈佛同事参加的是第二个阶段的实验。
实验的目的是研究影响工人劳动生产率的因素是什么，以及怎样才能提高劳动生产率。
第一阶段主要从研究物理因素对劳动产生率的影响开始的。
第二个阶段是从生理因素，经济因素、和社会心理对劳动产生率影响入手的。
3、霍桑实验的全过程：
第一，进行车间照明变化对生产效率影响的各种实验。
第二，进行工作时间和其他工作条件的变化对生产效率影响的各种实验。
第三，进行为了了解工人的工作态度与思想感情而进行全厂范围谈话阶段。
第四，最后进行对其作用的社会组织的实验与分析（即继电器绕线机组观察室实验）。
人们在赞扬霍桑实验成果时，说他推翻了科学管理学派所谓用金钱和
严格分工制度能提高劳动生产率的梦想，强调了对工人的尊重与沟通。
听取他们的意见。
这种实验大大推动了企业管理中对人的研究。
但也有人批判说，这些结论几乎是站不住脚的，是哈佛大学的研究者们的偏见和倾向性，都是一些没有科学根据的推测。
梅奥霍桑实验的四个阶段及其结论
梅奥霍桑实验的四个阶段及其结论下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by the editor. I hope that after you download them, they can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!梅奥霍桑实验是心理学领域中一项著名的实验研究，通过对人们的注意力和表现进行观察，揭示了人们在特定情境下的行为变化。
霍桑实验归纳总结
霍桑实验归纳总结霍桑实验是一种常用的社会调查方法，旨在了解人们的行为和态度与其他人或因素之间的关系。
这种实验设计以霍桑电厂的一系列实验闻名，启示了我们对于人类行为的研究与理解。
一、实验背景霍桑实验起源于20世纪20年代，美国西部电力公司在芝加哥的霍桑电厂进行的调查研究。
该电厂希望通过改善员工的工作环境来提高生产效率，于是雇佣了工业心理学家埃尔顿·梅约（Elton Mayo）来进行调查。
二、实验设计1. 预实验阶段实验开始时，研究人员对一组工人进行了观察、记录和访谈，以了解他们的工作条件和态度。
这个阶段的目的是建立基准线并为后续实验提供数据。
2. 变量调整阶段在变量调整阶段，研究人员通过改变不同的工作环境因素，如照明、休息时间和工作时间等，来观察工人的反应。
实验人员制定了各种假设，并逐步调整变量，以确定哪些变量对工人行为有较大影响。
3. 其他人因素的引入实验人员引入了组内讨论、团队活动和组间比较等因素，以探索人际关系对工作态度和行为的影响。
这一阶段的实验发现，人们在面对工作时常常会受到他人的看法和期望的影响。
4. 结果分析实验结果表明，改变工作环境不仅提高了工人的生产效率，而且增加了工人对工作的满意度。
此外，研究者发现了一种被称为“霍桑效应”的现象，即参与实验的工人往往会表现出比平常更高的产出，这可能是由于他们感受到被关注和重视的原因。
三、实验意义霍桑实验的结果对于工业心理学和组织行为管理产生了深远的影响。
以下是几个实验意义的总结：1. 人际关系的重要性霍桑实验揭示了组内讨论和团队合作等人际关系对工作态度和行为的重要性。
这一发现强调了在组织中建立良好的人际关系和团队合作的重要性。
2. 动机与激励实验结果还证明，人们不仅受到外部环境的影响，也受到他人的期望和激励的影响。
这启示了管理者，激励和奖励制度在改善员工绩效和满意度方面的重要性。
3. 关注员工需求霍桑实验的成功也表明，关注员工的需求和关心他们的意见和感受有助于提高员工的工作表现。
霍桑实验报告
一、实验背景霍桑实验（Hawthorne Studies）是20世纪最具影响力的心理学实验之一，由美国哈佛大学心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）于1924年至1932年在美国西部电器公司霍桑工厂进行。
实验旨在探究工作环境、人际关系等因素对工人生产效率的影响。
实验过程中，研究人员通过改变工作条件、薪酬制度、休息时间等，观察工人的生产效率变化。
二、实验目的1. 探究工作条件对工人生产效率的影响；2. 分析人际关系对工人生产效率的影响；3. 探索提高工人生产效率的方法。
三、实验方法1. 实验对象：霍桑工厂的工人；2. 实验阶段：（1）工场照明试验：改变照明条件，观察生产效率变化；（2）继电器装配试验：改变工作环境，观察生产效率变化；（3）大规模访问与调查：了解工人的工作态度、人际关系等，分析其对生产效率的影响；（4）电话线圈装配工试验：研究团体在工厂中的力量，分析非正式组织对生产效率的影响。
四、实验结果1. 工场照明试验：改变照明条件对生产效率影响不大；2. 继电器装配试验：改变工作环境对生产效率有一定影响，但不是决定性因素；3. 大规模访问与调查：工人的工作态度、人际关系等因素对生产效率有显著影响；4. 电话线圈装配工试验：非正式组织对生产效率有重要影响，团体成员之间的协作和沟通对生产效率有积极作用。
五、实验结论1. 工人并非单纯追求物质利益的经济人，而是社会人，需要关注其社会心理需求；2. 企业中存在非正式组织，对生产效率有重要影响；3. 生产效率主要取决于工人的工作态度、人际关系以及团体协作。
六、实验意义1. 霍桑实验揭示了传统科学管理理论的不足，为现代管理理论的发展提供了启示；2. 实验结果对企业管理实践具有重要的指导意义，有助于提高生产效率；3. 霍桑实验推动了行为科学的发展，为管理心理学、组织行为学等学科奠定了基础。
七、实验局限性1. 实验样本有限，结论可能存在偏差；2. 实验过程中，工人可能受到实验者效应的影响；3. 实验结果难以推广到其他行业和企业。
霍桑试验相关内容
霍桑试验相关内容霍桑试验是指一系列心理学和行为科学研究实验，由美国心理学家乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）在1924年至1933年期间主持。
这些实验的主要目的是研究工作条件、社会因素和个体行为之间的关系。
霍桑试验的背景可以追溯到19世纪末，当时工业革命在美国和全球范围内迅速发展，工厂成为了社会的重要组成部分。
然而，当时对于工厂生产效率和工作条件的研究并不多，因此梅奥在哈佛大学进行了一系列实验，以研究这些问题。
霍桑试验的主要实验包括以下四个阶段：1.照明实验照明实验是霍桑试验的第一个阶段，从1924年11月至1927年5月。
这个实验是为了研究照明强度对工人生产效率的影响。
实验中，一组工人在不同照度条件下工作，而另一组工人作为控制组，照度条件保持不变。
结果显示，照明强度的增加并没有显著提高生产效率，而工人的工作表现也没有明显变化。
这个实验让研究者们意识到，工作条件并不是影响生产效率的唯一因素。
2.继电器装配实验继电器装配实验是霍桑试验的第二个阶段，从1927年9月至1928年3月。
这个实验是为了研究工作条件、奖励和工作效率之间的关系。
实验中，一组工人被要求在恶劣的工作条件下进行继电器装配，而另一组工人在更好的工作条件下进行同样的工作。
结果显示，尽管工作条件较差，但是工人的生产效率却比在良好条件下工作的工人更高。
这个实验表明，奖励和工作效率之间存在着密切的关系。
3.访谈实验访谈实验是霍桑试验的第三个阶段，从1928年9月至1930年10月。
这个实验是为了深入了解工人对工作环境、工作条件和工资待遇的看法和感受。
实验中，研究者对工人进行了访谈，并记录了他们的意见和感受。
访谈结果显示，工人们对工作环境和条件的要求不仅仅是物质上的，还包括人际关系的和谐、工作本身的挑战性、工资待遇的公平性等方面。
这个实验让研究者们意识到，工人的需求和期望对于生产效率有着重要的影响。
4.电话线圈装配实验电话线圈装配实验是霍桑试验的第四个阶段，从1931年4月至1932年1月。
霍桑实验
大部分成员都自行限制产量，工人对不同级别 的上级持不同态度，存在非正式组织。
3.人际关系学说的主要观点
•应把工人看成“社会人”而不是单纯的“经济人”。 •正式组织中存在着“非正式组织”。 •生产效率主要取决于职工的工作态度以及与周围人的关系。
4.人际关系学说的主要贡献
导致了人们对组织中的人的重新认识，使 西方管理思想在经历了科学管理理论阶段 之后进入了行为科学理论阶段。
4
• 霍桑实验中的电话线圈装配工试验是为了研究 ）： • （1）员工满意度对生产效率的影响； • （2）工作环境的物质条件对生产效率的影响； • （3）非正式群体对生产效率的影响； • （4）正式群体对生产效率的影响。
• 霍桑实验中的电话线圈装配工试验是为了研究 ）： • （1）员工满意度对生产效率的影响； • （2）工作环境的物质条件对生产效率的影响； • （3）非正式群体对生产效率的影响； • （4）正式群体对生产效率的影响。
Thank you
个人整理，仅供交流学习！
霍桑实验
行为科学理论
梅奥的人际关系学说
1、乔治·埃尔顿·梅奥(Georg Ehon Mayo，18801949) 美国心理学家和管理学家 美国艺术与科学院院士 代表作：《工业文明中人的问题》 主要试验：霍桑试验(1924-1932年) 主要贡献：创建人际关系学说
2
2.霍桑试验的四个阶段
第一阶段：照明试验（1924-1927）
照明度与作业效率没有单纯的直接关系。
第二阶段：继电器装配室试验（福利 实验）（1927年8月-1928年4月）
第三阶段：大规模访谈与普查 （访谈实验）（1928-1931）
生产效率的决定因素不是福利，而是职工的 士气和心理满足感。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在人际关系学派以前，各种管理理论主要强调管理的科学性和严密性，轻视人的作用，把工人看做机器的附属品。
梅奥学派则注重人的因素，研究人的个体行为和群体行为，强调满足职工的社会需求，而这些结论的重要依据来自于著名的霍桑实验。
一、霍桑实验
霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。
从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。
整个实验前后经过了四个阶段。
阶段一，车间照明实验——“照明实验”
照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。
这项实验前后共进行了两年半的时间。
然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。
阶段二，继电器装配实验——“福利实验”
1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。
“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。
梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休息可减少工作的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的增加。
最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。
阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”
既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。
于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。
在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。
比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。
根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。
所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。
阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”
这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。
实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响，在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。
实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。
研究人员原以为，实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作，然而结果却是出乎意料的。
事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量
都是差不多的。
根据动作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。
这是什么原因呢？研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。
研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现3名生产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。
其中1名最慢的工人在智力测验上是排行第一，灵敏度测验排行第三。
测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。
1名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚，因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。
即使在一些小的事情上也能发现工人之间有着不同的派别。
绕线工就一个窗户的开关问题常常发生争论，久而久之，就可以看出他们之间不同的派别了。
研究者认为，这种自然形成的非正式组织(群体)，它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。
这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。
至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大
的社会组织相联系。