大型集团公司高管核心技术人员长期激励方案

***大型集团公司核心人才长期激励方案南京智域企业管理咨询有限公司二O一一年十一月附件:***大型集团公司核心人才长期激励方案通过第I篇、第U篇的调查内容，第川篇核心人才的确定，本篇将完成长期激励方案的设计。

第一章总则1.1 目的通过对核心人才实施长期激励，主要达成以下几个目的：实现集团战略集团战略的实现最终依靠全体员工的努力，而核心人才的努力程度又是影响战略实现的关键因素。

长期激励直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保证集团战略目标的实现。

建立共同愿景长期激励最本质的特征在于“长期”性。

之所以施行长期激励，在于将集团长远的发展目标引向集团内部的员工，让员工（主要是企业经营管理者与核心技术人才）为集团的长远目标奋斗。

引入有效的人才竞争机制长期激励的对象主要通过对集团的战略价值分解获得，这样就能明确集团的人才梯队以及核心人才的价值标准，再将这些价值标准用于考核相关的人才，促使其努力完善自身的素质，通过激励又能有效吸引那些尚未进入被激励对象范围的人才以长期激励的价值标准要求自己，形成人才竞争机制。

明确员工自身价值通过对战略价值分解，找到对应的承载岗位，并将相关的关键价值因素用来考核对应岗位上的员工，使员工明了自身岗位的关键价值，这就增强了员工工作的目的性和主观能动性。

1.2 原则在当前集团的具体情况下，施行长期激励须坚持以下几个原则：目标与价值导向原则如本章第一节所述，长期激励根本上是为了达成集团战略目标，实现集团长远的关键价值，因此，长期激励必须首先坚持目标与价值导向原则，否则，长期激励就会迷失方向，有可能与集团战略相脱节。

利益一致原则长期激励最终将集团的战略与员工的个人关键价值联系在一起，员工在实现其关键价值的同时，一步步实现集团的战略。

以员工对集团战略价值的贡献为基本参照，进行奖金的分配，能有效的保证集团的利益与员工的利益尽最大程度的一致。

长期激励与短期激励相结合原则过多的短期激励会刺激核心人才采取短期经营管理行为，从而损害集团的长远利益。

但只考虑集团的长远利益，不顾到短期的现实利益，势必影响员工的工作积极性，导致长期目标无法实现。

因此，本方案初步构建了核心人才的激励体系，把长期激励与短期激励有机结合了起来。

考虑集团的具体实际，本方案在设计时重点阐述了长期激励的内容，同时，兼顾了员工的短期激励。

物质激励与精神激励相结合原则马斯洛需要层次理论揭示：物质需求是人最基本的、低层次的需求；当员工有了一定的物质激励以后，就会追求高层次的归属感与自我实现等方面的精神需求。

要使长期激励制度发挥最大效用，须考虑将员工的物质诉求与精神诉求结合起来。

本方案重点阐述了物质激励的内容，同时，也给出了面向长期激励的精神激励的相关措施公开透明原则长期激励面向的是员工较长一段时间的绩效而进行的奖励，需要满足一定的条件或经过一定的时期（至少为5年）才能兑现。

为了激励员工在兑现前高效地工作，就需要向员工公开激励的标准及应获得的回报等。

只有这样才能真正激励员工信心百倍地为了目标而努力，从而实现长期激励的目标。

第二章长期激励的对象关于长期激励对象的选择详见第川篇《长期激励对象的选择思路及方法》。

通过对集团内部战略价值的分解与外部市场因素的考察，最终选定了享受长期激励的人员。

第三章长期激励奖励基金的提取任何激励方式都需要有特定的资金维持其运行，任何激励措施也必然要回答用于激励的资金从何处来及用于激励的资金有多少的问题。

本方案所称“奖励基金” 即指从集团的利润中提取出来用作员工长期激励的资金。

3.1 提取的依据奖励基金一般来源于企业的利润，因此，企业的利润值便成为了提取奖励基金的依据。

但以利润指标为基础的财务指标有很多，表现形式及反映的内涵也各不一，选用何种指标作为奖励基金提取的参照依据直接关系到奖励基金的额度及激励措施的可行性。

表一通过对几个常用的财务指标的比较，最终选择以集团净利润的增长率为直接参照依据。

结合集团的具体情况并参照同行业标杆企业的选择，本方案将选用净利润增长率作为提取奖励基金的参照指标。

主要有以下四个原因：该指标易得易理解；该指标长期激励落脚点准确；该指标简单，无须计算其他指标；集团经营者对资产、资金投入基本无力作为。

3.2 提取的额度在确定了奖励基金提取的核心指标依据的前提下，还须确定用于长期激励的资金额度（即奖励基金的额度）。

奖励基金的额度反映了员工利益与集团利益的权衡，须审慎处理，确保提取的额度既能对核心人才起到激励作用，又能促进集团的长远发展。

本方案在设计奖励基金的额度时主要参照以下因素：标杆企业提取额度参照通过对建筑业标杆企业的研究得出：净利润增长率为**左右时，用于激励团队的奖励基金的额度一般占净利润的集团以往提取额度参照集团最近一次的考核时间为2006〜2010年。

这五年集团平均净利润增长率为*% 左右，针对项目经理及其以上人员的“五年分配”的比例占五年净利润之和的*%左右。

结合行业和集团以往提取的额度，本方案针对集团不同的年净利润增长率，设计不同的提取比例。

保证集团以行业平均水平增长时，奖励基金的提取额度达到行业提取的平均水平；同时考察标杆企业的可比性，当集团以现有速度高速增长时，奖励基金的提取额度达到集团现有分配水平。

经过上述分析，并通过大量数据的测算将集团用于长期激励的总体基金的提取比例设计在净利润的**%〜**%之间。

不同条件下的提取比例详见第四章。

第四章长期激励的模式通过第三章的阐述，明确了长期激励奖金总体的额度，但核心的问题在于如何将总体奖金发放至每一个激励对象。

而长期激励的模式就集中回答奖励基金的分配方法。

4.1 模式的选择近年来，在学术界兴起了许多长期激励的模式，主要分为四大类：股权激励类、期权激励类、利润分享类和福利类。

在选择长期激励的模式时，不能一味地选择国外企业、上市企业或其他行业的激励模式，既要考虑集团内部与外部、历史与现时的基本情况，又要考虑激励对象的不同特点。

考虑到目前集团尚未上市的实际情况，并在一定程度上增强可比性，以下就部分适于在非上市企业推行的长期激励模式进行比较，从而确定适应于集团的长期激励模式。

表二长期激励模式比较表经过比较，本方案选择将年薪递增计划、禾I」润分享计划、弹性福利计划和退休金计划纳入集团的长期激励体系。

这主要鉴于：这四种模式迎合了集团发展的阶段性特征。

在集团步入快速发展的时期，规模效益及团队建设的诉求较强，而这四种模式的成功运用不仅能为集团高速发展提供动力，而且能促进人才队伍的长期稳定与成长；这四种模式的成功运用有利于将集团利益与员工利益协调起来。

这四种模式的任何一种均是在集团目标达成情况下的利益分享，通过提取比例的设计将利益的分配控制在了较恰当的范围；这四种模式体现了长期激励与短期激励相结合的原则。

年薪递增计划面向员工的长期职业生涯，但考核与兑现周期仅为一年；弹性福利计划面向员工的物质与精神需求，是长期激励短期调剂的较好方法；利润分享计划面向公司长期效益，但以5年为考核周期，滚动递进推进；退休金计划则伴随员工整个职业生涯；这四种模式组合很好地体现了物质激励与精神激励相结合的原则；股（期）权激励类计划需要设计与集团业绩挂钩的股价、行权条件等，操作较复杂，财务运作要求极高，失败率较高；集团大多数员工对股权激励的认识与接受程度有限，从而影响激励制度的推广。

4.2 年薪递增计划421 含义年薪递增计划是指当企业的业绩目标实现的前提下，次年员工的年薪按事先确定的比例增长的一种薪酬激励模式。

主要通过对企业经营目标（本方案确定的净利润增长率）的滚动设定，在员工薪资具有一定业绩积累的基础上，连续地增长一定比例的方式实现长期激励。

结合集团的实际，通过将净利润的增长率设定一目标，以一年为周期，集团全体员工平均工资基数（以下称为“工资基数”）上浮一定的点数。

只要在集团预先设定的年净利润增长值实现的条件下，工资基数即可每年递延提高。

4.2.2目的实施年薪递增计划主要有以下几个目的：有效将短期激励与长期激励结合起来，强化长期激励的过程实现；增强员工对长期激励目标的信心；针对集团全员施行，体现一定的公平性；将物价上涨给集团带来的人力资本成本上升的压力，巧妙地转化为对员工的激励。

4.2.3适用范围为增强分配的公平性以及全面激发集团所有员工的积极性，将年薪递增计划的适用范围设计为集团的全体员工。

424分配方式一般情况下的分配方式所谓“一般情况”，是指集团历年净利润的值均为正的情况。

每年净利润增长率 达到以下标准，相应的工资基数线性递增。

表三一般情况下的年薪增长率与净利润增长率对照表（此处略去）确定总体年薪增长率后，即可计算次年工资基数。

公式为：特殊情况下的分配方式1） 净利润为正值但净利润增长率为负值，则次年的工资基数将不予调整；2） 以前年度的亏损得以完全弥补，利润转为正值后的第一年的次年的工资基数将 不予调整；3） 本年利润严重下滑（净利润增长率w -20%），但净利润的绝对值仍为正的情况下, 则次年净利润增长率的计算将不以当年净利润为基数，而是由董事会确定次年净利润的目标值，并以该值作为次年净利润增长率。

公式为：次年净利润增长利润值作为计算基数；4）当年利润超速增长（净利润增长率》50%,则次年净利润增长率的计算不以当 年净利润指标为准，而是由董事会确定次年净利润目标值，并以该值计算次年 净利润增长率。

若董事会未制定该值，则以利润超速增长前的净利润值的倍为 计算基数。

分配变更事项1）按本计划实施每五年后，集团将委托第三方机构作为专家组进行建筑行业薪酬 的外部调查，并与集团薪酬情况比较。

如果调查结果显示员工的年薪标准工资低于同行业平均年薪水平的15%以上,经过集团董事会同意，可整体上调工资基 次年实际净利润-次年净利润目标值次年净利润目标值 若董事会未制定该值, 则以利润严重下滑前的净数，并以上调后的工资基数继续按本方案执行；2）集团因内部管理和集团战略需要，上调工资基数、与本激励方案无关的，以上调后的工资基数继续按本方案执行。

4.3 利润分享计划431 含义利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得集团一部分利润分享的激励计划。

利润分享既可面向短期激励，又可面向长期激励，本方案所称的“利润分享计划” 是面向长期激励的，称为“延期利润分享计划”①。

一般通过设置较长的考核与兑现周期（本方案设计为5年）来实现。

4.3.2目的实施利润分享计划，主要有以下几个目的：引导核心人才关注影响集团长远发展的各项价值指标，塑造集团核心竞争力；增强核心人才的使命感和对自身价值的感知；切实满足集团长期激励、调动核心人才积极性及留住核心人才的需要。

4.3.3操作步骤结合集团的实际，按如下步骤实施利润分享计划：首先，当每年集团的净利润增长率达到一定的标准时，即提取当年净利润的一定比例放入专门的集团账户②中，作为员工激励基金发放的积蓄（以下形象称为“奖金池”，个人的账户称为“个人奖金池”，集团的账户称为“集团奖金池”）；其次，设置激励对象的考核周期，期满则对员工实施关键价值考核（详见第），将本期“集团奖金池”总额③按一定的个人兑现办法（兑现办法详见）分配到“个人奖金池”；①为简便起见，本方案统一简称为“利润分享计划”。