中外成功企业并购重组的策略研究
我国企业跨国并购研究及启示
我国企业跨国并购研究及启示随着全球化的不断推进，我国企业跨国并购的规模和数量逐年增加。
跨国并购对于企业来说是实现战略发展的重要方式，通过并购可以快速扩大规模、提高竞争力、拓展市场、获取先进技术等。
本文将就我国企业跨国并购的研究现状进行探讨，并从中总结出一些启示，以此指导未来跨国并购的实践。
首先，目前我国企业跨国并购的研究主要集中在以下几个方面：跨国并购的动机与目标选择、并购过程与实施、跨国并购的绩效评价等。
在跨国并购的动机与目标选择方面，研究者普遍认为企业进行跨国并购是为了获取市场份额、扩大规模、获取技术优势等。
而在并购过程与实施方面，研究者主要关注的是企业间的合作模式、合并后的组织重构、文化冲突等问题。
在跨国并购的绩效评价方面，研究者常常通过财务指标、市场表现等来评估企业的绩效。
其次，从我国企业跨国并购的实践中我们可以得出以下几点启示：首先，企业需具备清晰的发展战略。
企业进行跨国并购时应明确自身的发展目标，并根据目标选择合适的并购对象。
企业应综合考虑市场条件、产业链布局、技术优势等因素，以及对手企业的价值与风险特征，从而选择最有利的合作对象。
其次，企业需注重合作模式与组织重构。
在跨国并购中，各方合作是取得成功的重要因素，企业应根据自身需求选择合适的合作模式，如合资、收购等。
同时，在并购完成后，企业还需进行组织重构，使各方资源得以最优化配置，从而实现协同效应。
再次，企业需关注文化冲突与整合。
文化冲突是跨国并购中常见的问题，企业应重视文化差异所带来的挑战，并采取相应手段进行整合。
例如，可以通过文化交流、制度建设等方式逐渐融合企业文化，增强团队凝聚力。
最后，企业需加强绩效评估与风险管理。
跨国并购的绩效评价对于企业的发展至关重要，企业应建立完善的绩效评估体系，包括对财务指标、市场绩效、运营绩效等进行综合评估。
同时，企业还需加强风险管理，识别并分析潜在风险，采取相应措施进行防范。
总之，我国企业跨国并购的研究已经取得了一定的进展，但仍然存在一些不足之处，如研究方法不够丰富多样、实证分析不够充分等。
中外企业并购重组理论比较
中外企业并购重组理论比较中外企业并购重组是指企业通过合并、收购、资产置换等方式实现业务整合和资源优化的行为。
随着全球经济的不断发展和跨国公司的崛起，中外企业并购重组成为全球商业活动中一个重要的组成部分。
本文将从理论角度出发，比较中外企业并购重组的主要理论。
一、中企业并购重组理论1. 产业集群理论产业集群理论认为，企业应该在自身的产业集群中进行并购重组，以实现规模效应和资源整合。
中国经济以制造业为主，各个产业链条比较完整，企业在相同产业集群中的并购重组有利于降低成本、提高效率。
同时，中企业并购重组可以加强产业链条的完整性，提升中国企业在全球价值链中的地位。
2. 差异化竞争理论差异化竞争理论认为，企业通过并购重组来获取差异化的竞争优势。
中国企业在国内市场面临激烈的竞争，通过并购重组获取技术、品牌、渠道等资源，可以实现差异化竞争的优势。
例如，中国企业通过并购重组获取国外领先技术，提升自身产品的竞争力。
3. 我国公司金字塔理论我国公司金字塔理论认为，企业之间存在着明显的层级关系，通过并购重组可以实现资源整合和管理优化。
中国企业普遍存在层级过多、冗员过多的问题，通过并购重组可以优化企业层级，提高管理效率和资源配置效率。
同时，通过并购重组可以实现跨行业、跨地区的资源整合，提高企业的整体竞争力。
二、外企业并购重组理论1. 竞争优势理论竞争优势理论认为，企业通过并购重组来获取竞争优势。
外国企业通常具有先进的技术、管理经验和知名品牌等优势，通过并购重组可以实现资源整合和市场扩张。
例如，外企通过收购国内企业可以获得更广阔的市场和更丰富的客户资源。
2. 国际扩张理论国际扩张理论认为，企业通过并购重组来实现国际市场的扩张。
外国企业通常面临本国市场饱和的问题，通过并购重组可以进入新兴市场或拓展国际业务，实现国际市场的扩张。
例如，外企通过并购重组进入中国市场，获得更大的市场份额和机会。
3. 跨国战略理论跨国战略理论认为，企业通过并购重组来实现跨国战略的目标。
中国企业并购与重组战略研究
中国企业并购与重组战略研究随着全球化的快速发展，企业并购与重组已经成为了中国企业走向国际化的重要战略选择之一。
在这个背景下，许多中国企业开始积极开展并购重组活动，实现资源整合和市场拓展。
本文将探讨中国企业并购与重组战略的研究，包括其意义、影响因素、实施策略以及存在的问题。
一、意义企业并购与重组可以帮助企业快速扩大规模，增强竞争力，实现资源优化。
通过并购收购，企业可以获取原本不属于自身的资源，如技术、人才和市场。
并购重组还可以实现与行业前沿企业的接轨，提高企业的创新能力和技术水平。
此外，通过并购重组，企业还可以实现规避竞争、降低成本和增加资产价值等效果。
二、影响因素中国企业的并购重组活动受到国内外政策法规、市场环境、企业内部经营管理和财务状况等多个因素的影响。
首先，政策法规是影响中国企业并购重组活动的重要因素，政策不允许或者限制过多的外资并购重组活动，会影响中国企业扩张到海外市场的能力。
其次，市场环境是企业并购重组活动的关键因素之一。
市场萎缩时期会促使企业加快整合速度，以保持并购成果的有效性。
此外，市场环境的影响还可体现在并购目标的挑选、交易价格的谈判等方面。
第三，企业内部经营管理和财务状况是企业并购重组活动的重要因素。
内部经营管理决定了企业的规模和实力，财务状况则决定了企业资源整合的能力以及投资收益的预期。
三、实施策略企业并购重组活动的实施策略应该基于企业背景和目标的实际情况，包括但不限于：1.资源整合企业并购重组的主要目的是利用收购方在财务补贴、技术和管理等方面的资源补充来弥补自身不足。
在整合过程中，需要依据双方的能力优势和资源禀赋，采用各种资源整合的模式，如产业链上下游衔接、不同产品线上下协同等。
2.增长战略并购重组可以加速企业规模的扩张，为企业带来增长机会，此外还可通过并购海外公司，开拓新市场和增强国际竞争能力。
3.投资回报并购重组是企业实现资产负债表平衡、投资回报的一种有效方式。
通过并购重组，企业能够提高资产价值和现金流入，收获更高的投资回报。
管理学经典案例之中外成功企业并购重组的策略研1
管理学经典案例之中外成功企业并购重组的策略研1 中外成功企业并购重组的策略研究摘要:兼并与收购是企业重组普遍的运作形式，也是资本运营的核心。
为了实现经济结构的战略性调整，加快工业改组改造和产业结构优化升级，研究和借鉴国内外成功企业在资本市场上重组与扩张的策略和手段，对于坚定不移地实施中国大企业集团战略，培育一批世界级的大型企业，提高我国企业国际竞争力无疑是非常必要的。
一、世界企业并购热潮及其经典实例20世纪90年代以来，世界范围内企业并购潮风起云涌、规模空前，“产业全球化”之势锐不可挡。
在80年代以前，世界企业兼并史上超过10亿美元的兼并案例非常罕见;进入90年代后，大型上市公司成为兼并的主角，金额动辄在百亿美元以上的兼并案例比比皆是;到了2000年，兼并金额超过千亿美元已时有所闻。
如美国在线和时代华纳合并为世界媒体巨人，交易总额高达1840亿美元，创下历史最高纪录。
企业并购的总规模更是惊人地增长，据统计，1997年全球企业兼并交易额达1(4万亿美元，比创纪录的1996年增长了22(8,;1998年达2(5万亿美元，比1997年增长了78(6,;1999和2000年更是高达3(3和3(5万亿美元，分别比1998年增长了32,和40,。
伴随世界范围大规模的企业并购和产权重组，确有不少企业取得了超速发展和骄人业绩。
如美国《财富》杂志公布的1999年全球500大公司前5名中，有3家公司就是通过收购兼并而取得全球前5名位置的:德国戴姆勒一奔驰公司，通过与美国克莱斯勒公司合并成为年营业收入1500亿美元的大公司于1998年度排名全球500大公司第二名;美国沃尔玛公司通过收购英国的ADSA公司(1998年排名第354位)，销售收入达到1668亿美元，取代戴姆勒一克莱斯勒公司，成为1999年度仅次于美国通用汽车排名第二的大公司;埃克森石油公司通过与美孚石油公司合并，销售收入达到1639亿美元，排名居第三位。
又如，美国的CA公司就是经过70多次兼并，从只有4人的规模，在短短24年内，发展成为仅次于微软的全球第二大软件公司。
中外企业并购重组现象分析
中外企业并购重组现象分析在全球化的今天，中外企业并购重组成为了不可忽视的经济现象。
并购重组是指企业通过收购、合并、重组等方式，实现资源整合、优势互补、风险共担，进而提升经济实力和市场竞争力的行为。
这种现象在2000年以后呈现出爆发式增长的趋势，具有显著的特点。
首先，中外企业并购重组的数量和规模不断扩大。
2000年以后，中外企业并购重组的数量翻倍增长，交易金额也呈现出井喷式增长。
这主要得益于全球化的加速推进，市场经济的全面发展，以及国家政策的支持与鼓励。
通过并购重组，企业能够快速扩大规模，进一步完善产业链，提高核心竞争力。
其次，中外企业并购重组的领域不断拓展。
2000年以后，中外企业并购重组不仅集中在传统制造业，也逐渐涉及到科技、金融、能源等高附加值行业。
这主要是因为信息技术的快速发展，全球化的经济格局以及新兴产业的崛起，使得企业对于技术研发、创新能力和市场份额的需求不断增加。
通过并购重组，企业能够获得先进的技术和经验，进一步提高自身创新能力和市场竞争力。
再次，中外企业并购重组的动机日益复杂化。
虽然经济利益仍然是主要的驱动力，但中外企业并购重组的动机已经从简单的资源整合和市场扩张，逐渐转向了战略转型和全球化布局。
随着全球化竞争的加剧，企业需要更加高效地配置资源，提高企业核心能力，应对市场的快速变化。
此外，国家政策的导向也在一定程度上影响了企业的并购重组决策。
比如，政策对于节能环保、科技创新和产能过剩等领域的支持，为相关企业提供了并购重组的机会。
最后，中外企业并购重组还面临着一系列的挑战和风险。
首先，合并整合难度较大。
中外企业之间存在着不同的文化、管理方式和经验，如何实现资源的整合和业务的协同，是一个相当复杂的问题。
其次，政策环境的不确定性。
政策的变化会直接影响到企业的合并、重组和发展，企业需要密切关注政策的变化，以及时应对。
此外，中外企业并购重组还涉及到公平竞争、知识产权保护、劳动力关系等一系列的法律和道德问题，需要企业遵守相关法律法规，并与各方建立良好的合作关系。
中小企业跨国并购战略研究
中小企业跨国并购战略研究一、引言随着全球经济融合的加速，中小企业越来越需要跨国并购来实现快速发展。
跨国并购是一种有效的扩大国际市场的手段，但是成功的跨国并购需要充分考虑各种因素，制定出科学的战略。
二、中小企业跨国并购的意义中小企业的跨国并购具有重要的战略意义。
首先，跨国并购可以拓展企业的国际市场，获取更多的客户资源和销售渠道，提高企业的市场占有率和竞争力。
其次，跨国并购可以获取目标公司的技术资源和关键管理人才，促进企业的技术升级和创新能力。
最后，跨国并购可以提高企业的规模、经济实力和资本运营能力，为企业在国际市场中长期竞争奠定基础。
三、中小企业跨国并购应注意的问题1.合理规划收购目标中小企业跨国并购需要合理规划收购目标，根据企业战略目标、资金预算和市场环境等因素选择适合的并购目标。
要充分研究目标公司的经营状况、财务状况、市场份额、产品市场、知识产权等，评估其合作潜力和风险。
2.保证收购资金来源中小企业跨国并购需要充足的收购资金，可以选择多种方式筹集资金，如发行债券、发行股票、借贷资金等。
企业需要评估并购后的企业价值和回报率，制定长期投资计划，避免收购后出现企业破产现象。
3.重视并购后的整合工作中小企业收购后需要高效的整合工作，包括人员、流程、技术、销售等多方面的整合。
企业需要规划出合理的整合计划，明确整合各方的职责和任务，确保整合后的合作方案能够充分发挥收购后的协同效应。
4.避免文化冲突中小企业跨国并购时需要注意避免文化冲突，了解本地文化以及本地法律法规，尊重文化差异，建立和维护良好的关系，确保交流和项目的顺利执行。
四、中小企业跨国并购的实践案例1.万科2014年，万科通过4000万美元的股份交换方式收购了美国的儿童游乐设施制造商PlayCore，实现了在北美市场的布局。
2.海信2015年，海信通过收购Toshiba TV部门的51%的股权进入了日本市场，扩大了海信在全球市场的布局。
3.兰州五里铺药业2016年，兰州五里铺药业以1.1亿欧元收购了意大利药企Fidia Pharma SpA，扩大了其在欧洲市场的业务。
企业跨国并购决策因素分析与策略研究
企业跨国并购决策因素分析与策略研究随着全球化进程的推进和市场竞争的加剧，跨国并购已经成为企业拓展国际市场、实现快速发展的重要手段之一。
企业之间通过并购，可以获取资源、技术和市场份额，提高竞争力和经济规模，以及实现战略布局的调整和优化。
然而，企业进行跨国并购决策涉及到众多因素，包括市场环境、企业战略、风险评估等，需要进行综合分析和科学研究。
本文将围绕企业跨国并购的决策因素展开研究，并探讨相关的策略。
一、市场环境因素市场环境是企业进行跨国并购决策的基本因素之一。
企业应该以国际市场需求和竞争格局为基准，判断目标市场的潜力和可行性。
首先，企业需要评估目标市场的消费者需求、市场规模和增长潜力等。
其次，企业应该了解目标市场的竞争格局和市场准入壁垒，评估自身在目标市场的竞争优势和定位。
最后，企业还需要考虑目标市场的法律法规、政治环境等因素对并购过程的影响。
二、企业战略因素企业的战略和发展目标是影响跨国并购决策的重要因素。
企业应该在并购过程中明确自身的战略目标和定位，并结合目标市场的需求和竞争格局，确定合适的并购策略。
首先，企业可以通过并购来扩大自身的业务范围和覆盖面，提高市场占有率和品牌影响力。
其次，企业可以通过并购来弥补自身的短板，获取新的技术、研发能力和创新资源。
最后，企业还可以通过并购来实现战略布局的调整和优化，提高整体规模效益和经济效果。
三、风险评估因素跨国并购决策涉及到众多风险，企业必须进行科学的风险评估和控制。
首先，企业应该评估目标公司的财务状况和商业模式，确定其价值和成长潜力。
其次，企业还需要评估并购过程中的交易成本、整合风险和文化差异等因素。
最后，企业还需要关注政策风险、法律法规风险以及外汇风险等与跨国并购相关的宏观风险。
四、并购策略在进行跨国并购决策之前，企业需要制定相应的并购策略，以确保并购的顺利进行和收益最大化。
首先，择时是企业制定并购策略的关键。
企业应该密切关注目标市场的发展趋势和竞争格局，选择适合的时机进行并购。
中外企业的跨国并购策略对比研究
中外企业的跨国并购策略对比研究随着市场的开放和全球化进程的加速，跨国并购已成为企业扩大生产规模、拓展销售网络、获得核心技术和增强竞争力的重要手段。
中外企业在实施跨国并购过程中，其策略有所不同。
本文就中外企业的跨国并购策略进行比较，以探讨其背后的原因。
一、中资企业的跨国并购策略1.以资源整合为主要目的中资企业的跨国并购策略主要以资源整合为主，通过收购或合作来获取国外先进的技术、品牌、知识产权等资源，并将其整合到自身的生产和运营中，以实现产业链的完备与提高企业核心竞争力。
值得注意的是，中资企业在选择跨国并购目标时，更倾向于注重长期价值，远离短期收益与高风险的投资。
2.以“走出去”为驱动力中资企业的跨国并购策略往往受中国国家“走出去”政策的推动。
国家政策的支持激发了中资企业的全球化意识，促使其积极参与国际市场，以实现企业的国际化布局。
此外，中资企业跨国并购策略还受到地缘政治的影响，如“一带一路”战略等，这些政策和战略也成为中资企业寻求海外合作伙伴或投资目标的重要因素。
3.以境外上市为核心手段中资企业的跨国并购策略中，最具代表性的特征就是以境外上市为核心手段。
借助股权投资和境外上市，中资企业能够获得资本市场的融资渠道和国际资本市场上的认可，提高公司形象和品牌溢价。
此外，在境外上市过程中，中资企业还能够获取管理团队的经验和国际化的管理理念，为公司的发展赋予新的动力。
二、外资企业的跨国并购策略1.多元化的投资目的外资企业的跨国并购策略较为多元化，不只是注重资源整合，更关注市场布局、产品线的拓展和增加公司的文化资产等方面。
外资企业注重利用并购手段，巩固自己在核心市场的地位，同时在其他地区寻求新的发展机会，增加公司的业务质量和增长率。
2.以增量扩张为主体外资企业的跨国并购策略中，以增量式扩张为主体，通过并购来增加新的利润点和市场份额。
外资企业对计划中的交易风险和收益的预期度较高，对于一些“超低价”或“收益占比较低”的标的比较排斥，而对于能够带来实际收益的企业颇为看好。
中国企业跨国并购研究
中国企业跨国并购研究随着全球化的深入发展和中国经济的崛起，中国企业跨国并购日益成为国际经济合作的重要方式。
本文将探讨中国企业跨国并购的背景、意义、现状、挑战、成功因素及前景，并通过案例分析加以说明。
一、中国企业跨国并购的背景和意义中国企业跨国并购可以追溯到20世纪90年代初，当时国家提出了“走出去”战略，鼓励企业到海外拓展市场。
随着全球经济一体化的深入发展，中国企业跨国并购的规模和数量不断攀升。
这不仅有利于企业拓展国际市场，获取先进技术和管理经验，还能提高企业的国际知名度和竞争力。
二、文献综述跨国并购是指一国企业通过购买另一国企业的股权或资产来获得其控制权或经营权的行为。
已有研究表明，跨国并购的动机主要包括市场拓展、技术获取、品牌提升等。
例如，通过跨国并购获得了西方企业的技术和市场渠道，从而提升了其在通信领域的竞争力。
此外，一些学者还提出了跨国并购的成功因素，如企业文化差异、整合能力、管理经验等。
三、研究方法本文采用文献分析法和案例研究法相结合的方法，对中国企业跨国并购进行深入研究。
首先，通过对相关文献的梳理和评价，了解跨国并购的基本概念、动机、成功因素等。
其次，结合具体案例，对样本企业进行深入剖析，获取对其跨国并购实践的详细了解。
四、结果与讨论1、中国企业跨国并购的现状近年来，中国企业跨国并购的数量和规模不断攀升。
根据商务部公布的数据，2022年，中国企业跨国并购总额达到1.6万亿元人民币，同比增长8.8%。
同时，中国企业在跨国并购中逐渐成为主导力量，开始由过去的“引进来”向“走出去”转变。
2、跨国并购挑战尽管中国企业跨国并购的数量和规模不断增加，但其在过程中也面临着许多挑战。
首先，企业文化差异是影响跨国并购成功的重要因素之一。
中国企业与西方企业在文化、价值观和管理理念等方面存在较大差异，这容易导致沟通障碍和整合困难。
其次，跨国并购还面临着政治、法律、税收等方面的风险。
此外，由于语言和文化的差异，中国企业在跨国并购中往往存在信息不对称的问题。
《我国企业跨国并购的整合研究》
《我国企业跨国并购的整合研究》一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为我国企业实现国际化的重要途径。
通过跨国并购，企业可以快速获取国际市场资源、技术、品牌等优势，进而提升自身竞争力。
然而，跨国并购并非简单的企业间资产交易，而是涉及到企业文化、管理体系、业务模式等多个方面的整合。
本文将围绕我国企业跨国并购的整合进行深入研究。
二、跨国并购整合的重要性跨国并购的整合是指企业在完成并购后，对目标企业进行的管理、资源、文化等方面的融合过程。
这一过程对于并购的成功与否至关重要。
成功的整合可以使得并购双方的优势互补，提高整体竞争力，实现双赢；而失败的整合则可能导致资源浪费、业务混乱甚至企业破产。
因此，我国企业在跨国并购过程中必须高度重视整合工作。
三、我国企业跨国并购的整合现状近年来，我国企业跨国并购的规模和数量不断增长，但整合效果却参差不齐。
部分企业在整合过程中存在以下问题：一是文化差异导致的沟通障碍；二是管理体系不兼容，导致内部运营混乱；三是忽视员工参与和激励，导致员工积极性下降。
针对这些问题，我国企业需要采取有效的整合策略。
四、我国企业跨国并购的整合策略（一）文化整合策略文化整合是跨国并购整合的核心。
我国企业应尊重目标企业的文化背景，了解并适应其价值观、行为准则等。
同时，要推动双方文化的融合与交流，促进彼此之间的理解与信任。
在文化整合过程中，应注重沟通与交流，建立有效的沟通机制，提高信息透明度。
（二）管理体系整合策略管理体系的整合是实现企业高效运营的关键。
我国企业在跨国并购后，应建立统一的管理体系，确保双方在管理理念、方法、制度等方面的协调与统一。
同时，要充分发挥目标企业的优势，吸收其先进的管理经验，提高整体管理水平。
（三）员工激励与参与策略员工是企业的核心力量，在跨国并购整合过程中，应充分重视员工的激励与参与。
我国企业可以通过制定合理的激励机制，激发员工的积极性与创造力；同时，鼓励员工参与整合过程，提高其归属感与责任感。
外商投资企业并购重组战略研究
外商投资企业并购重组战略研究
随着全球化和经济一体化进程的加速，外商投资企业并购重组成为了一个越来越普遍的现象。
这些举动帮助企业扩大经营规模，增强市场竞争力，提高资源利用效率，还可以分享技术和人才。
同时，这些变革也带来了挑战，例如文化差异、管理层面的融合问题、监管要求等。
在这种大背景下，外商投资企业在并购重组方面如何制定正确的战略呢？以下是一些有用的思考方向。
1. 魅力目标的筛选和分析：要认真审视目标企业的商业模式、战略地位、品牌价值和未来发展潜力。
同时，还需考虑目标企业是否能够提供所需的资源和技术，是否具有市场增长潜力和稳健的盈利现状等。
2. 投资并购规划的制定：企业应考虑收益和风险平衡，确定收购价格和投资门槛，而且需要仔细评估合法性，财务状况和未来盈利能力等。
3. 受收购企业的文化和组织作用：企业领导层应关注文化、组织型态和管理风格市场特点，加强对员工和管理层的支持，并为他们设计顺畅的过渡计划。
4. 投资效益的优化：企业应加强对新投资的集成、效益和信誉的监测和评估，及时调整收购方向和策略。
这些思考方向需要与相关政策、法规的要求相结合，以确保并购重组成功。
例如，某些行业存在外国投资限制和其他法律限制，企业应注意这些问题。
此外，监管机构可能对此类交易进行批准或拒绝，企业也应遵守规定并满足相关要求。
总之，外商投资企业并购重组策略需要与企业目标、发展阶段和市场环境相匹配，同时需要小心谨慎地制定计划，注意风险和潜在机遇。
这些步骤和方法应与企业管理体系整体结合起来，构建一个完整的并购重组战略。
民营企业上市公司海外并购研究
民营企业上市公司海外并购研究随着中国经济的发展，越来越多的民营企业选择上市成为公众公司。
而为了拓展业务，不少上市公司也开始着手海外并购。
本文将探讨民营企业上市公司海外并购的原因、优势与风险，以及如何避免并购失败。
1. 拓展市场民营企业在国内市场的发展已经到达了一定的瓶颈期，进一步地拓展市场已经变得异常困难。
因此，选择并购海外公司也成为了一种新的拓展市场的方式。
2. 获取品牌和技术随着外国品牌和技术的不断更新，民营企业需要进行技术和知识的更新和升级。
在国际市场上并购具有知名品牌和技术优势的企业，不仅可以拓展国际市场，还可以获取一定的品牌和技术，促进企业的进步。
3. 整合资源海外并购可以帮助民营企业更好地整合全球资源，拓展全球市场。
通过并购海外公司，民营企业可以获得平台资源、技术资源，以及其他各种资源，更好地整合全球资源，提升企业的综合实力。
1. 提高企业规模通过海外并购，可以极大地扩大企业的规模和市场份额，提高企业的综合实力。
在国际市场上，规模优势和品牌影响也将更大。
2. 风险分散一些民营企业依赖领域太小，企业业绩波动太大。
通过海外并购，企业可以分散经营风险。
通过分布在不同国家和地区的子公司，民营企业能够降低单一市场的依赖性，进而降低经营风险。
通过海外并购，民营企业可以立即获得海外企业的技术和品牌。
如果民营企业购买的是一家先进技术的公司或品牌，那么民营企业在其所在市场上也会享有更大的优势。
三、海外并购的风险1. 跨文化问题两个跨越不同国家和地区的企业进行合并可能存在语言和文化的差异，容易产生一些矛盾。
这种矛盾可能会影响到并购的效果和企业的发展。
2. 获得回报的时间太久海外并购需要较长时间实现回报，甚至可能需要数年时间。
如果企业无法承受这种时间，就可能无法实现海外并购的战略目标。
3. 区域经济和政治环境风险不同国家和地区的经济和政治环境风险是海外并购的大问题。
企业在进行海外并购时，必须谨慎分析并评估该国家或地区的经济、政治环境。
国外企业并购整合研究
国外企业并购整合研究近年来，随着全球经济的发展和国际市场的竞争加剧，国外企业并购整合成为了一个热门的研究领域。
在这个全球化时代，跨国并购已经成为企业实现快速发展和扩大市场份额的一种重要战略。
国外企业并购整合是指一个国外企业通过收购或合并其他国家的企业，以实现资源整合、市场扩张、降低成本、提高竞争力等目的的过程。
这种战略行为既涉及到经济层面的资本和资源配置，也涉及到管理层面的组织结构调整和文化融合。
国外企业并购整合的动机多种多样。
其中最主要的动机是实现规模经济和经营效益的提升。
通过并购，企业可以实现资源的共享和优化配置，提高生产效率和供应链管理效能。
此外，国外企业并购还可以帮助企业进入新兴市场，扩大销售渠道，增加市场份额。
另外，一些企业也通过并购来实现技术创新和研发能力的增强，以保持竞争优势。
国外企业并购整合的过程中面临着许多挑战和问题。
首先是跨国文化的融合。
不同国家和地区的企业存在着不同的管理方式、企业文化和价值观念，如何在并购过程中实现文化的融合成为了一个非常关键的问题。
其次是组织结构的整合。
并购后的企业往往需要进行组织结构的调整和重组，以实现资源的整合和协同效应。
最后是法律和财务风险的管控。
在跨国并购中，需要考虑到不同国家的法律法规和财务制度的差异，以避免法律风险和财务风险的出现。
国外企业并购整合的成功与否还与企业自身的能力和经验密切相关。
企业需要具备足够的财务实力和管理能力，才能够顺利完成并购整合过程。
同时，企业还需要具备良好的战略眼光和市场洞察力，以确保选择合适的并购目标和实施正确的整合策略。
对于国外企业并购整合研究的未来发展趋势，可以预见的是，随着全球市场的进一步一体化和竞争的加剧，国外企业并购整合将会越来越普遍和重要。
同时，随着科技的进步和信息技术的应用，跨国并购的整合过程也将变得更加复杂和多样化，需要企业在管理、技术和人力资源等方面具备更高的能力和素质。
国外企业并购整合是一个充满挑战和机遇的领域。
《我国企业跨国并购的整合研究》
《我国企业跨国并购的整合研究》一、引言随着我国经济的持续快速发展和全球化的不断深入，跨国并购已成为我国企业拓展国际市场、增强竞争力的重要手段。
然而，跨国并购并非简单的企业间的资产交易，它涉及到企业战略、文化、管理、财务等多个层面的深度整合。
因此，对于我国企业来说，跨国并购后的整合问题尤为关键。
本文旨在深入研究我国企业跨国并购的整合问题，为我国企业在跨国并购中实现有效整合提供参考与借鉴。
二、我国企业跨国并购的现状与趋势近年来，我国企业跨国并购的步伐不断加快，涉及的行业领域越来越广，并购的规模和影响力也在不断扩大。
这既是我国企业拓展国际市场、实现全球化战略的重要手段，也是我国经济持续快速发展的重要推动力。
然而，跨国并购并非一帆风顺，其中涉及到的文化差异、法律制度、管理方式等问题都需要我国企业在并购后进行有效的整合。
三、跨国并购整合的核心问题（一）战略整合战略整合是跨国并购整合的核心。
我国企业在跨国并购后，需要明确自身的战略目标，与被并购企业的战略进行有机结合，形成统一的战略体系。
这需要我国企业在并购前进行充分的调研和评估，明确自身的优势和劣势，以及被并购企业的潜力和价值。
（二）文化整合文化整合是跨国并购中不可忽视的问题。
由于不同国家和地区的文化差异，我国企业在跨国并购后需要积极融入当地文化，尊重当地的风俗习惯和价值观，以实现与当地文化的有效融合。
这有助于减少文化冲突，增强企业的凝聚力和向心力。
（三）管理整合管理整合是跨国并购整合的重要组成部分。
我国企业在跨国并购后，需要建立统一的管理体系和管理制度，实现管理的规范化、标准化和高效化。
这包括人力资源管理、财务管理、生产管理等多个方面，需要我国企业根据自身情况和被并购企业的实际情况，制定合理的管理方案。
四、我国企业跨国并购的整合策略（一）制定明确的整合计划我国企业在跨国并购后，应制定明确的整合计划，明确整合的目标、步骤和时间表。
这有助于确保整合工作的有序进行，避免出现混乱和延误。
中国企业跨境并购与重组的战略分析
中国企业跨境并购与重组的战略分析从近年来中国企业跨境并购和重组的实践看，企业要在全球市场上站稳脚跟，必须构筑具有自主创新且具有较强的竞争力的产业链和资源平台。
因此，企业进行跨境并购和重组是其战略布局中非常重要的一环。
本文旨在通过深入分析企业跨境并购和重组的现状，探讨其战略中的关键问题，帮助企业更好地进行跨境并购和重组。
一、跨境并购的背景和现状随着世界经济的不断发展和全球化的深入推进，跨国企业在全球市场上的竞争愈加白热化。
而对于中国企业而言，在全球竞争中站稳脚跟无疑是一项重要的挑战。
因此，很多企业通过跨境并购和重组来获取更广阔的市场、更先进的技术、更完善的产业链资源。
近年来，中国企业的跨境并购增长迅速。
据统计，2016年中国企业共进行了830宗跨境并购，同比增长20.3%。
尤其是2015年和2016年，中国企业在全球范围内的跨境并购规模超过每年2000亿美元，位居全球第一。
然而，随着全球市场复杂多变和反全球化思潮的出现，很多企业在跨境并购过程中也遇到了很多多种多样的风险和挑战。
因此，企业在跨境并购前需要有一个全面、深入的战略分析。
二、跨境并购和重组的战略分析1.跨境并购的风险和挑战首先，跨境并购的风险是比较大的。
尤其是在政策、文化、财务、法律等方面存在较大的差异的情况下，风险更加突出。
同时，跨境并购也面临着国内外舆论、合规和信息披露等问题。
其次，跨境并购也面临着较高的财务和人力成本，大量的人员和资金的投入需要企业留足余地，防止单点集中风险，更好地保证企业发展的稳健性。
2.跨境并购和重组的市场机遇和战略价值跨境并购和重组是企业在全球市场中获取先进技术、成果、资源和信息的好途径，也是企业扩大产业规模和增进核心竞争力的有效手段。
将国内企业与外部先进技术、产业链、平台和资本有机结合，可有效提升企业的竞争力，实现跨越式发展。
比如，2013年中粮收购澳洲的置地控股集团，使中粮在澳洲大幅度扩大业务规模，并加强了中粮在澳洲农业食品领域中的竞争力。
跨国公司的并购重组策略分析
跨国公司的并购重组策略分析现今，全球化已成为大势所趋，跨国公司的兴起，早已超越了国界的限制，走向全球化市场。
然而，为了适应这种全球化竞争的激烈环境，跨国公司不断探索新的发展方式，其中并购重组策略是其中一种有效的途径。
在本文中，我们将分析跨国公司的并购重组策略的背景、动机及实施过程，从而深入了解并购重组策略的本质及效果。
1.背景随着全球化进程的不断加深，跨国公司在全球范围内的存在和发展已经成为了不可避免的趋势。
如今，跨国公司所占据的市场份额越来越大，但是同时也面临着诸多挑战。
全球化竞争的加剧，市场准入难度的加大，要求跨国公司必须具备更强的竞争力，否则就难以生存。
因此，跨国公司必须通过改变自身结构、资源整合、技术优化等手段来提升其竞争力和市场地位。
2.动机原因在于，跨国公司的并购重组策略相比较于新兴市场的扩张策略，其优点显然更为明显。
定向收购可以通过获得更多的市场份额和品牌来提高企业的知名度和影响力，同时也可以缩小竞争对手的差距。
资源整合可以通过整合不同企业的资源，促进交叉营销并取得更高的生产效率。
在新兴市场的战略中，跨国公司往往需要投入巨大的资金进行市场的开拓和销售推广，但是，这种投资很容易被竞争对手打破，同时也会降低企业的盈利能力。
并购重组策略可以更有效地达到战略目标，并且更加稳定和可持续。
3.实施过程并购重组是一项复杂的过程，需要正确的执行规划和实施策略。
在实施之前，必须根据企业的实际情况进行详细的分析，确定合并或重组的对象，在实施过程中，要从多个角度进行考虑，包括金融、人力资源等。
重要的是，企业在并购、重组过程中，必须保证自身的核心竞争力不会受到削弱和破坏。
这里，我们对企业在执行并购重组策略过程中需要注意的几个关键点进行简单概括。
（1）选择合适的并购对象：企业在选择合适的并购对象时应该考虑一些因素，如企业的市场地位、产品组合、财务状况、管理团队和合并预期的行业环境等。
这样做，不仅可以更好地实现战略目标，还可以避免无谓的风险损失。
国外企业并购整合研究
国外企业并购整合研究随着全球化的深入发展，国外企业并购整合成为了一个热门的研究领域。
本文将探讨国外企业并购整合的背景、原因、影响以及相关的研究成果。
一、背景国外企业并购整合是指一个国家的企业通过收购另一个国家的企业来扩大规模、提升竞争力的行为。
这种行为通常会涉及到资本、技术和市场等方面的整合，对于参与方来说都具有重要意义。
二、原因国外企业并购整合的原因主要包括以下几个方面：1. 扩大市场份额：通过并购可以快速进入新市场，扩大企业的市场份额，提高市场竞争力。
2. 获得资源和技术：通过并购可以获得目标企业的资源和技术，提升自身的核心竞争力。
3. 实现战略转型：通过并购可以实现战略转型，进一步拓宽业务领域，提高企业的综合实力。
4. 实现经济规模效益：通过并购可以实现规模效益，降低成本，提高效率，增强企业的盈利能力。
三、影响国外企业并购整合对参与方及整个市场产生了重要影响：1. 对目标企业的影响：并购之后，目标企业将被整合到收购方的组织结构中，可能会发生人员调整、业务整合等变化。
2. 对收购方的影响：并购之后，收购方将面临整合目标企业的挑战，需要合理规划整合过程，确保资源的最优配置。
3. 对市场的影响：并购可能改变市场的竞争格局，影响行业的市场结构和竞争状况。
四、研究成果国外企业并购整合的研究已经取得了一些重要的成果：1. 并购整合对企业绩效的影响：研究发现，并购整合对企业的绩效有着显著的影响，但不同的并购方式和实施过程会产生不同的结果。
2. 并购整合的风险与管理：研究表明，并购整合过程中存在着一系列的风险，如文化冲突、组织结构调整等，需要合理管理以降低风险。
3. 并购整合的战略选择：研究发现，并购整合的战略选择对整合效果有着重要影响，需要根据具体情况选择合适的并购策略。
4. 并购整合的价值创造：研究表明，并购整合可以创造价值，但要实现持续的价值创造需要注意整合的各个环节。
国外企业并购整合是一个复杂而重要的研究领域。
外资企业并购实践研究
外资企业并购实践研究随着全球化进程的不断加速，外资企业在中国的并购活动也越来越频繁。
对于被收购方来说，外资企业的并购既是机遇也是挑战。
笔者在实践中发现，外资企业在并购过程中，不仅要考虑到张某的资产价值、产能和风险控制等诸多方面问题，还要考虑到文化差异、员工和社会关系等非经济因素，因此，为了实现并购的顺利实施，外资企业需要全面审慎地考虑各方面问题。
一、外资企业并购机遇和挑战随着中国市场的不断扩大和国际化，越来越多的外资企业开始进入中国市场。
在这个过程中，外资企业往往采取并购的方式来进一步扩大自身的市场份额和业务范围。
首先，外资企业并购中国企业的最大机遇就是可以快速进入中国市场。
被并购的中国企业已经建立了稳定的商业模式和市场渠道，拥有稳定的客户基础和人员资源，在被收购后，外资企业可以通过这些资源快速布局中国市场，降低进入市场的成本和周期。
其次，外资企业还可以通过并购来扩大自己的产品线和业务规模。
被收购的企业往往在某个行业或领域内已经有了成熟的产品线和业务模式，外资企业可以通过收购这些企业来拓展自身的产品和业务，开拓更广阔的市场。
但是，并购过程中也存在很多挑战，这些挑战往往与文化差异、社会关系和员工合规等非经济因素有关。
首先，外资企业需要考虑到文化差异的问题。
中国的商业文化和企业文化往往与西方企业文化存在显著差异，这对并购双方的企业文化融合提出了挑战。
在财务、法律等专业领域，国际惯例已经比较统一，但在企业文化和管理风格等方面，仍然存在着很大的不同，这需要外资企业在并购过程中及时发现和解决。
其次，员工在并购中扮演着重要的角色。
在并购过程中，员工的态度和反应往往成为关键因素。
在收购完成后，员工可能会面临被调离、职位调整或失业等问题，如果不妥善处理，可能会导致员工不满和拒绝合作的情况发生。
最后，还需要考虑到社会关系的问题。
因为企业往往是社会的一份子，企业和政府、企业和社会组织之间的关系是非常重要的。
如果并购过程中出现了关系失衡或政治风险，对企业产生的影响可能更为持久和深远。
跨国公司并购与整合策略研究
跨国公司并购与整合策略研究随着全球经济的发展和国际贸易的增加，跨国公司并购与整合成为了企业扩张和提高竞争力的重要战略之一。
本文将研究跨国公司并购与整合策略，并探讨其对公司业绩和市场竞争的影响。
一、跨国公司并购的动机1.市场扩张和资源融合：跨国公司通过并购对目标公司的市场和资源进行扩张和整合，进一步增强自身的市场份额和资源优势。
2.提高竞争力：通过并购收购具有竞争优势的企业，跨国公司能够快速获得竞争力，并在全球市场中占据领先地位。
3.降低成本：跨国公司通过并购实现规模经济效应，从而降低生产成本，并提高利润率。
二、跨国公司并购的类型1. 水平并购：两个主营业务相同或相似的公司进行合并，以扩大市场份额和整合资源。
2. 垂直并购：公司收购其供应商、客户或分销商，以控制供应链，并提高效率和利润。
3. 跨行业并购：公司收购与其主营业务不同的公司，以进入新的市场和行业，实现多元化经营。
4. 国际并购：公司通过收购海外企业进入国际市场，扩大全球业务。
三、跨国公司并购与整合的挑战1. 文化差异：在跨国并购中，跨越不同的国家和地区，必然会面临文化差异的挑战。
在并购过程中，公司需要关注员工之间的文化冲突，以确保整合顺利进行。
2. 法律和监管限制：不同国家和地区的法律和监管规定可能会对并购造成限制。
公司需要充分了解目标公司所在国家的法律和监管环境，并确保并购符合相关规定。
3. 整合成本：并购不仅需要支付巨额的交易费用，还需要投入大量的资源和精力进行整合。
未能有效地整合并购后的公司，可能导致并购失败。
4. 人才流失：并购过程中，员工可能感到不稳定和不安，导致人才流失。
公司需要及时沟通并提供发展机会，以留住关键人才。
四、跨国公司并购与整合的策略1. 选择合适的目标公司：在跨国并购中，选择合适的目标公司是至关重要的。
公司需要评估目标公司的市场份额、竞争力和增长潜力，并进行尽职调查，确保目标公司的价值和可持续性。
2. 制定明确的整合计划：在并购完成后，公司需要制定明确的整合计划，并设立清晰的目标和时间表。
企业跨国并购的策略与实践案例研究
企业跨国并购的策略与实践案例研究第一章引言1.1 研究背景和意义1.2 研究目的和方法1.3 研究结构第二章企业跨国并购的概念与分类2.1 企业跨国并购的定义2.2 企业跨国并购的分类2.2.1 建立子公司并购2.2.2 横向并购2.2.3 纵向并购第三章企业跨国并购的风险与挑战3.1 国际政治经济环境不确定性3.2 文化差异和管理冲突3.3 法律制度和法规差异3.4 战略一致性与资源整合难题第四章企业跨国并购的策略选择4.1 目标国选择策略4.2 并购方式选择策略4.3 并购定价策略4.4 企业整合策略第五章企业跨国并购的实践案例分析5.1 赫尔曼公司收购巴斯夫塑料部门的案例研究5.1.1 案例背景与动机5.1.2 案例过程与策略分析5.1.3 案例结果与经验总结5.2 谷歌收购摩托罗拉的案例研究5.2.1 案例背景与动机5.2.2 案例过程与策略分析5.2.3 案例结果与经验总结第六章企业跨国并购的成功因素与经验教训6.1 成功因素分析6.1.1 清晰的战略目标与价值创造6.1.2 良好的财务与法律尽职调查6.1.3 透明的信息流通与管理沟通6.1.4 强有力的企业整合与文化融合6.2 经验教训总结6.2.1 选择合适的目标国与公司6.2.2 慎重选择并购方式与定价策略6.2.3 预防并化解管理冲突与文化差异第七章结论与展望7.1 研究结论7.2 研究不足与展望在这份3000字以上的课题报告中，我们将从企业跨国并购的概念与分类出发，探讨企业跨国并购所面临的风险与挑战，进而分析企业跨国并购的策略选择，并以赫尔曼公司收购巴斯夫塑料部门和谷歌收购摩托罗拉的实践案例为基础，进行案例分析与经验总结。
最后，通过成功因素分析和经验教训总结，提出了企业跨国并购的成功要素与应注意的问题。
这份课题报告旨在为企业在跨国并购过程中提供策略指导和经验借鉴，同时也为研究者提供了一个研究的框架和思路。
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中外成功企业并购重组的策略研究摘要：兼并与收购是企业重组普遍的运作形式，也是资本运营的核心。
为了实现经济结构的战略性调整，加快工业改组改造和产业结构优化升级，研究和借鉴国内外成功企业在资本市场上重组与扩张的策略和手段，对于坚定不移地实施中国大企业集团战略，培育一批世界级的大型企业，提高我国企业国际竞争力无疑是非常必要的。
一、世界企业并购热潮及其经典实例20世纪90年代以来，世界范围内企业并购潮风起云涌、规模空前，“产业全球化”之势锐不可挡。
在80年代以前，世界企业兼并史上超过10亿美元的兼并案例非常罕见；进入90年代后，大型上市公司成为兼并的主角，金额动辄在百亿美元以上的兼并案例比比皆是；到了20RR年，兼并金额超过千亿美元已时有所闻。
如美国在线和时代华纳合并为世界媒体巨人，交易总额高达1840亿美元，创下历史最高纪录。
企业并购的总规模更是惊人地增长，据统计，1997年全球企业兼并交易额达1. 4万亿美元，比创纪录的1996年增长了22. 8%; 1998年达2. 5万亿美元，比1997年增长了78. 6%; 1999和20RR年更是高达3. 3和3. 5万亿美元，分别比1998年增长了32%和40%。
伴随世界范围大规模的企业并购和产权重组，确有不少企业取得了超速发展和骄人业绩。
如美国《财富》杂志公布的1999年全球500大公司前5名中，有3家公司就是通过收购兼并而取得全球前5名位置的：德国戴姆勒一奔驰公司，通过与美国克莱斯勒公司合并成为年营业收入1500亿美元的大公司于1998年度排名全球500大公司第二名；美国沃尔玛公司通过收购英国的ADSA公司（1998年排名第354位），销售收入达到1668亿美元，取代戴姆勒一克莱斯勒公司，成为1999年度仅次于美国通用汽车排名第二的大公司；埃克森石油公司通过与美孚石油公司合并，销售收入达到1639亿美元，排名居第三位。
又如，美国的CA公司就是经过70多次兼并，从只有4人的规模，在短短24年内，发展成为仅次于微软的全球第二大软件公司。
日本野村证券公司1998年还亏损37亿美元，但1999年通过收购兼并使收入翻番，总收入达102亿美元；净收入13亿美元，一举甩掉了亏损的帽子。
我国的海尔集团也是成功兼并的典型例子。
海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，十多年来先后兼并了18家企业，这18家企业当时账面上共亏损5. 5亿元，现在它们都扭亏为盈了。
海尔自身也从当年曾亏损147万元生产电动葫芦的小厂，发展成为可以生产58个系列9200多种家电产品，总资产已突破100亿元，销售收入超过400亿元的跨国公司。
海尔以其不断的管理创新、技术创新和产权创新，实现了近16年来平均每年81. 6% 的高速稳定的增长，创造了中国企业发展的一个奇迹。
然而，世界各国的研究表明，与激动人心的巨额并购案相比，企业并购的成功率并不高。
、企业并购热需要冷思考1987年的《哈佛商业评论》上，迈克尔•波特在一项对33家大公司的研究中发现，通过并购进入新的工业部门的50%以上的企业、进入全新经营领域的60%的企业和进入完全无关经营领域的74%的企业的并购，最终以失败告终。
哈佛大学教授弗雷德里克•谢勒1987年曾对过去百年间公司兼并做过详尽的考察，他得出的最终结论是：将近70%的合并“没有收效，或者赔护，只有1/3的合并达到预期的效果。
美国麦金西全球研究所在1997年上半年公布的一项研究成果表明，在过去10年内，通过弱肉强食方式接管被收购的企业后，80%具有强势的大公司未能收回自己的投资成本。
相信上述研究成果具有客观公正性，应当唤起我们的理性思考。
比如，1998年1月26日，著名的美国康柏公司宣布以96亿美元收购著名的计算机企业DEC公司，康柏公司擅长的是生产商用小型机，而DEC公司在研发大型软件平台（UNIR ）产品方面颇有建树，并且DEC公司有着一支专门为大型企业系统集成进行服务的工程技术队伍。
对DEC公司的收购，使得康柏公司迅速超越了惠普公司成为美国第二大小型机制造商，并向IBM公司的老大地位提出挑战。
然而并购后没有达到预期的效果，1999年一季度每股盈余仅为15美分，致使公司股票一夜骤降。
在公司总裁和财务总监同时宣布辞职后，4月19日康柏公司股票又继续下跌了用美分，降到了22. 75美元，同时引发高科技股票大幅下挫，与PC业务有关的Dell、IBM、In tel、微软等公司无一幸免，股价全线下跌，股市为之剧烈振荡。
这个信号，无疑使寄希望于并购后股票持续上扬的信念遭到重创，也为企业并购敲响了警钟。
国内企业并购失败的例子也俯拾皆是：攀枝花钢铁公司在上级压力下子1990年6月兼并了累计亏损达20RR多万元，尽管政府采取了多项优惠政策不断“输血”，仍不见起色的渡口钢铁厂，为救活后者，攀钢不惜以低于市场的价格向渡钢提供原料，但仍无济于事，截止1992年8月，渡钢累计亏损4200多万元，负债9000多万元，已全面停产，使攀钢背上了沉重的负债。
1994年6月，浙江康恩贝集团股份有限公司兼并了浙江凤凰化工股份有限公司，几年之中，康恩贝公司对凤凰化工注入了许多优质资产，进行了多方面的改革与调整，先后实施了3次资产重组，但仍未能阻止凤凰化工亏损的颓势，损失极为惨重。
上述案例都给人们留下了沉重的思考。
因此，必须以极为审慎、科学的态度，依据企业自身的特点和优势对待兼并重组，认真研究、分析和借鉴中外成功企业并购重组的策略和经验，选择适当的资本运营的方式和企业发展战略。
三、成功企业并购在组的策略分析1.战略转移策略美国通用电器公司是通过资产重组成功实现企业战略转移的典型。
通用电气在80年代威尔奇接任董事长时，业务面已经扩展到了航空航天、医疗器械、工程塑料、家用电气、照相器材、原子能、金融等十个产业十万余种产品，由于产品结构庞杂，组织臃肿，丧失了灵活敏感的反应机制。
75%以上的产品遭到来自国际市场的巨大竞争压力，不少产品的市场被日、欧企业吞食。
为了企业生存，威尔奇果断作出“必须集中力量夺取具有成长潜力市场的领先地位”的战略决策,要求通用公司所经营的每一种产品都必须在世界市场上达到第一、第二的地位，将企业的全部资源集中于至关重要的产业业务方面。
为此，通用电气公司关闭了不少无发展前途的生产线，转让出售了小家电、小广播电台和信托等分公司，两年内就出售了150家子公司和分公司，涉及金额49亿美元。
然后用出售转让的项目资金并购了300多家高新技术企业和服务业企业，逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。
近年来，通用电气公司的营业收入每年递增约100亿美元，税后利润每年递增约10亿美元，总资产每年递增约500亿美元，在全球500大中的地位稳步递升。
据《财富》杂志公布的1999 年全球企业500大排行榜，通用电气公司以年营业收入1116. 30亿美元位居第九，而按税后利润和市场价值计算，通用电气公司居全球500大之首。
20年来，GE公司通过兼并重组，实现了从制造业到服务业、再到电子商务化的深刻、广泛和不间断的战略调整，以适应经济全球化和信息化的发展趋势，这是该公司长盛不衰、强者恒强的根本原因。
又如，以生产“万宝路”香烟而著名的菲利普•莫里斯( Philip Morris )公司，从60年代起就意识到香烟市场将会逐步萎缩，因此，他们有意识地将从香烟生产上获得的利润进行转移，兼并重组了一系列食品企业。
该公司于1969年购买了“米勒(Miller) ”啤酒品牌，1987年购买了“麦氏”咖啡品牌，1988年购买了“卡夫(Kraft) ”品牌，这些购牌活动都是伴随企业购并而实现的，其基本的战略目标就是要在20世纪末，将公司转变为一个拥有大量利润的香烟分部的食品公司，而不是一个附带生产食品的烟草公司。
现今，该公司堪称世界最大的烟草、食品制造商，“万宝路”香烟的收入只占公司总收入的20%, 1995年美国《金融世界》研究的282个最有影响力的品牌中，该公司就占有10个品牌，涉及4个烟草、1个啤酒、1个软饮料、2个咖啡、2个食品，成功地实现了战略转移。
评注：上述案例有力地说明了企业出于战略转移目的而进行兼并这一动因的重要性。
随着企业竞争的日益激烈，出于这种动机而发生的企业兼并越来越多，在兼并的同时也在舍弃和卖出。
有专家指出：美国经济已从工业经济向信息经济、服务经济和智能经济过渡，未来美国有可能将汽车、电子业逐步让给日本，纺织、服装业让给中国，农产品和食品加工让给加拿大和墨西哥，而集中投资高科技通讯和信息产业，以及包括资本经营在内的金融、保硷、法律、资产管理等咨询服务业，以此保持美国的竞争能力和综合实力。
我国的产业结构与发达国家的产业结构相比还存在着相当的差距，他们要舍弃和卖出的可能正是我国所需要的，他们的夕阳产业或许在我国可能是朝阳产业。
我们应当抓住他们战略转移和产业升级的机会，合理地引进我们所需要的资金和技术装备，全面地实施资产重组，调整和优化我国的产业结构。
2.低成本扩张策略评注：由于科学技术的日新月异，企业已不可能在各个领域都取得竞争优势，因而必须专注于自己最擅长的领域，集中发挥企业的积累性学识。
美国哈佛商学院教授迈克尔•波特认为：在来自外部的竞争越来越激烈的情况下，一个公司在一个领域内与对手相抗衡已十分困难，更谈不上全方位竞争。
因此，亚洲的大公司今后要取得成功，就必须放弃许多与公司的主导部门无关的业务，采取集中化而不是多样化的经营战略。
波特的观点应当引起我们的高度重视，企业购并的大忌是不相关购并，我国企业以往的购并往往是盲目地扩大经营范围，发展一些自己并不熟悉的产业，这样不仅不能实现多元化经营，反而会将企业的传统优势丧失殆尽。
我国过去“大而全”、“小而全”的企业组织结构和地区产业结构已带给我们惨痛的教训，韩国的现代、大字也给了我们很好的警示：他们都是依靠政府扶植起来的“从芯片到轮船”都生产的“恐龙”企业，由于跨行业购并、联合过度，被关联企业拖跨，最终为市场所淘汰。
4 •优势互补策略综观世界企业兼并的发展过程，近年来，强强联合占据了主导地位。
即进行兼并的双方都在行业中占据相当的份额，都拥有雄厚的经济实力，双方的资源优势、人才优势、技术优势和市场优势的汇合和互补，使得合并后的企业具有更强的竞争能力和垄断地位。
典型如德国戴姆勒一奔驰公司与美国克莱斯勒公司的合并，二者各具优势，各自拥有自己的世界级品牌，分别在欧洲和美国市场上占有较大份额，但一直受到来自同行业其他企业的强有力竞争，难有较大发展。
二者合并以后，可以联合起来形成合力，共同开发新产品，在欧洲和美洲扩大销售，从而大大增强了市场份额。
再如，20RR 年9月13日，美国第三大银行大通曼哈顿公司宣布将以332亿美元的价格购并美国第五大银行J・P摩根公司，成立J・P摩根大通公司，资产总额超过6600亿美元，是美国金融行业这个最大的兼并案之一。