人员招聘与配置讲义
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二级辅导讲义：招聘和人员配置制度
人力资源管理师辅导讲义：招聘和人员配置制度第一部分招聘的需求分析一.招聘目标与前提(一)招聘目标。
人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。
最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。
(二)招聘前提。
1.人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。
2.工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。
二.招聘原则的确定三.人员配置的基本原理要素有用原理:任何要素(人员)都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。
>实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用创造条件。
能位对应原理:人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。
具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。
互补增值原理:通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人力资源增值动态适应原理:人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。
弹性冗余原理:在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。
四.招聘需求分析(一)招聘需求产生的可能情况。
组织人力资源自然裁员。
即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。
组织业务量变化。
因组织成长发展导致的岗位空缺。
现有的人力资源配置不合理。
即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。
(二)招聘需求分析维度。
1.招聘环境分析。
外部环境。
(1)经济条件。
市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。
(2)劳动力市场。
劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。
(3)法律法规。
组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。
u 内部环境。
(1)战略规划。
发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。
招聘与配置讲义XX3
招聘与配置讲义XX3
[ 能力要求 ]
一、选择招聘渠道的主要步骤 二、参加招聘会的主要程序 三、内部招募的主要方法 四、外部招募的主要方法
招聘与配置讲义XX3
一、选择招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求 2、分析招聘人员的特点 3、确定适合的招聘来源 4、选择合适的招聘方法
二、参加招聘会的主要程序
一、内涵：最常用、必不可少的测试手段。面试官与 应聘者。面试内容。
二、面试的发展：广义的面试——情境面试等。 三、面试目标（目标并不完全一致，双向选择，考官
的要求） 1.考官目标：营造氛围，介绍情况，了解应聘者的 知识、技能、素质，决定是否通过面试。 2.应聘者目标：展示水平，说明条件，获得尊重， 了解关心问题，决定是否到应聘单位工作等。 另，面试说明：有利于应聘者了解目的和程序，提 高面试效率。
补 充 知 识 ： 招 聘 过 程
补 充 知 识 ： 招 聘 过 程
招聘与配置讲义XX3
招聘与配置讲义XX3
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法
一、内部招聘VS外部招聘（各有利弊，审慎处之）
优点
缺点
内部 准确性高、适应性快、激励 矛盾与不利、 招聘 性强、费用较低。(应急准用) 抑制创新
问题：
(1)在起步阶段．TS 集团公司为什么采用外部招募的方 式?(8 分) (2)随着企业的知名度越来越高．TS 集团为什么优先从 组织内部寻找人才?(14 分)
招聘与配置讲义XX3
评分标准：
（1）在起步阶段，TS集团公司采用外部招募方式的原因：
①在起步阶段，公司内部人才匮乏，只能采用外部招
募。
D P74
A校园招聘
B借助中介 C猎头公司
D熟人推荐
[ 能力要求 ]
一、选择招聘渠道的主要步骤 二、参加招聘会的主要程序 三、内部招募的主要方法 四、外部招募的主要方法
招聘与配置讲义XX3
一、选择招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求 2、分析招聘人员的特点 3、确定适合的招聘来源 4、选择合适的招聘方法
二、参加招聘会的主要程序
一、内涵：最常用、必不可少的测试手段。面试官与 应聘者。面试内容。
二、面试的发展：广义的面试——情境面试等。 三、面试目标（目标并不完全一致，双向选择，考官
的要求） 1.考官目标：营造氛围，介绍情况，了解应聘者的 知识、技能、素质，决定是否通过面试。 2.应聘者目标：展示水平，说明条件，获得尊重， 了解关心问题，决定是否到应聘单位工作等。 另，面试说明：有利于应聘者了解目的和程序，提 高面试效率。
补 充 知 识 ： 招 聘 过 程
补 充 知 识 ： 招 聘 过 程
招聘与配置讲义XX3
招聘与配置讲义XX3
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法
一、内部招聘VS外部招聘（各有利弊，审慎处之）
优点
缺点
内部 准确性高、适应性快、激励 矛盾与不利、 招聘 性强、费用较低。(应急准用) 抑制创新
问题：
(1)在起步阶段．TS 集团公司为什么采用外部招募的方 式?(8 分) (2)随着企业的知名度越来越高．TS 集团为什么优先从 组织内部寻找人才?(14 分)
招聘与配置讲义XX3
评分标准：
（1）在起步阶段，TS集团公司采用外部招募方式的原因：
①在起步阶段，公司内部人才匮乏，只能采用外部招
募。
D P74
A校园招聘
B借助中介 C猎头公司
D熟人推荐
招聘与配置培训讲义
招聘与配置培训讲义招聘与配置培训讲义一、招聘目标与流程1. 招聘目标：- 确定招聘需求，明确人员职责和岗位要求；- 吸引和筛选优秀的候选人；- 提供公平的招聘过程，确保招聘程序的透明和规范。
2. 招聘流程：- 确定招聘需求并制定招聘计划；- 编写招聘广告和岗位描述；- 发布招聘广告，并在相关渠道进行宣传；- 筛选简历并进行初步面试；- 进行终面并选定合适的候选人；- 发出录用通知，并进行入职前准备。
二、招聘渠道与方式1. 招聘渠道：- 媒体广告：通过报纸、杂志、电视等媒体发布招聘广告； - 招聘网站：利用互联网发布招聘信息，如智联招聘、前程无忧等；- 招聘猎头：委托专业的招聘猎头公司代为招聘和筛选候选人；- 校园招聘：走进高校与优秀学生进行面对面的招聘宣讲。
2. 招聘方式：- 综合面试：包括个人能力测试、案例分析、团队讨论等；- 个人面试：通过与候选人进行一对一的面试来了解其能力和潜力；- 笔试：考察候选人的专业知识和基本技能；- 电话面试：通过电话与候选人进行面试，提前了解其基本情况。
三、招聘评估与选择1. 招聘评估标准：- 岗位要求：根据岗位职责和工作内容确定候选人应具备的能力和经验；- 个人素质：考察候选人的沟通能力、团队合作意识、适应能力等；- 综合能力：综合考虑候选人的专业知识、工作经验和自身潜力；- 文化适应度：考察候选人与企业文化是否匹配。
2. 招聘选择：- 面试评估：综合考虑面试表现来评估候选人的能力和潜力； - 背景调查：通过电话或邮件与候选人的上级、同事和下属进行核实；- 录用决策：根据综合评估结果做出最终的录用决策；- 发出录用通知，并告知入职时间和相关注意事项。
四、配置培训计划与方式1. 配置培训计划：- 岗位培训：根据岗位职责和工作要求，为新员工提供相关的岗位培训；- 业务培训：针对不同岗位的技能和知识要求，开展相关的业务培训；- 软技能培训：提升员工的沟通能力、领导力、团队合作等软技能；- 晋升培训：为有发展潜力的员工提供晋升所需的培训和辅导。
某培训机构人员招聘与配置课件讲义
•6 路漫漫其悠远
本节
员工招聘活动的实施 员工招聘活动的评估 人力资源有效配置 劳务外派与引进
•7 路漫漫其悠远
第一节 员工招聘活动的实施
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元
招聘渠道的选择和人员招募方法 对应聘者进行初步筛选 面试的组织与实施 其他选拔方法 员工录用决策
•8 路漫漫其悠远
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募方法
学习目标 掌握企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤，以及内外部人员招募的 主要方法
知识要求 内部招募的特点 外部招募的特点
能力要求
选择招聘渠道的主要步骤 参加招聘会的主要程序 内部招募的方法 外部招募的方法
•9 路漫漫其悠远
人力资源创始人的论述
•11 路漫漫其悠远
发展
根据劳动和社会保障部批准、2001年8月3日起试行的《企业人力 资源管理人员国家职业标准(试行)》(以下简称《职业标准》)，目 前，企业人力资源管理人员职业资格划分为四个等级：人力资源 管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格 三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源管理 师(国家职业资格一级)。为了加强人力资源管理人员职业技能鉴定 的管理工作，劳动和社会保障部发出了《关于开展国家职业资格 企业人力资源管理人员职业全国统一鉴定试点工作的通知》 (劳社 鉴发[2002]21号)。为了加强这方面管理工作的规范化和科学化 ，2003年1月10日，劳动和社会保障部专门成立了项目推广办公 室和职业资格鉴定专家委员会，负责开展人力资源管理人员国家 职业资格统一鉴定推广工作和标准的制定、完善工作。
“美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应 增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。”
本节
员工招聘活动的实施 员工招聘活动的评估 人力资源有效配置 劳务外派与引进
•7 路漫漫其悠远
第一节 员工招聘活动的实施
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元
招聘渠道的选择和人员招募方法 对应聘者进行初步筛选 面试的组织与实施 其他选拔方法 员工录用决策
•8 路漫漫其悠远
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募方法
学习目标 掌握企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤，以及内外部人员招募的 主要方法
知识要求 内部招募的特点 外部招募的特点
能力要求
选择招聘渠道的主要步骤 参加招聘会的主要程序 内部招募的方法 外部招募的方法
•9 路漫漫其悠远
人力资源创始人的论述
•11 路漫漫其悠远
发展
根据劳动和社会保障部批准、2001年8月3日起试行的《企业人力 资源管理人员国家职业标准(试行)》(以下简称《职业标准》)，目 前，企业人力资源管理人员职业资格划分为四个等级：人力资源 管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格 三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源管理 师(国家职业资格一级)。为了加强人力资源管理人员职业技能鉴定 的管理工作，劳动和社会保障部发出了《关于开展国家职业资格 企业人力资源管理人员职业全国统一鉴定试点工作的通知》 (劳社 鉴发[2002]21号)。为了加强这方面管理工作的规范化和科学化 ，2003年1月10日，劳动和社会保障部专门成立了项目推广办公 室和职业资格鉴定专家委员会，负责开展人力资源管理人员国家 职业资格统一鉴定推广工作和标准的制定、完善工作。
“美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应 增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。”
《人员招聘与配置》ppt课件
面试评估与反馈
评估标准制定
根据招聘需求和岗位特点，制定合理的评估 标准。
结果反馈
将面试结果及时反馈给应聘者和相关部门， 以便后续跟进。
面试评分
根据应聘者在面试中的表现，进行客观、公 正的评分。
面试总结与改进
对本次面试进行总结，发现问题并及时改进 ，提高下次面试效果。
04 员工录用、入职培训及试 用期管理
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点 ，对岗位进行合理设置和 规划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化 、工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
调整和优化人员配置方案
制定人员配置计划
分析现有人员状况
根据企业战略、组织结构和业务流程等因 素，制定全面、系统的人员配置计划。
对现有人员的数量、结构、素质和能力等 状况进行全面分析，找出存在的问题和瓶 颈。
制定人员调整方案
实施人员配置方案
针对现有人员状况和企业发展需求，制定 具体的人员调整方案，包括招聘、晋升、 降职、调岗、裁员等措施。
优化招聘渠道
根据岗位需求和目标人群特点，选择 合适的招聘渠道，提高招聘效率和质 量。
提升面试效果
制定科学的面试流程和评估标准，确 保面试的公正性和准确性。
加强员工入职培训
建立完善的入职培训体系，帮助新员 工快速融入团队和适应工作。
06 人员配置调整与优化方案
企业战略与人员配置关系
1 2
企业战略决定人员需求
人员的招聘与配置课件
内容
个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
2011-6-28
27
第三节 招聘实施
❖ 招聘渠道选择 ❖ 初步筛选的技巧 ❖ 面试的实施与技巧 ❖ 其他选拔方法 ❖ 员工录用有关事宜
2011-6-28
28
选择招聘渠道的主要步骤
❖ 分析单位的招聘要求 ❖ 分析招聘人员特点 ❖ 确定适合的招聘来源 ❖ 选择适合的招聘方法
32
档案法
❖ 从档案中了解员工在教育、培训、经验、技 能、绩效等方面的信息。
1、优点： ❖ 真实、可靠 ❖ 缺点：麻烦
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33
外部招募的主要方法
1、发布广告 2、借助中介法 ❖ 人才交流中心 ❖ 招聘洽谈会 ❖ 猎头公司 3、上门招聘法 4、熟人推荐法
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34
上门招聘法（校园招聘）
❖ 团队1+1>2、1+1=2、1+1<2
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12
人员配置的主要原理
❖ 动态适应原理
人与事的不适应是绝对的，适应是相对的， 从不适应到适应是在运动中实现的。
❖ 不适应
适应
不适应
❖ 达到人适其位，位得其人。
❖ 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。
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13
人员配置的主要原理
❖ 联想：少用同学，排异，碰撞； ❖ 三星：无简历面试。
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2
第一节 员工的招聘与配置
❖ 招聘过程管理 ❖ 招聘的原则 ❖ 人员配置的主要原理
2011-6-28
3
招聘者警示：
招聘了不该招聘的人，拒绝 了不该拒绝的人。
招聘与配置培训讲义
1．召集整个调查中所涉及的基层管理者及 任职人员，讨论由工作分析制定的职务 说明书是否完整、准确。
2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚 至每个词语，由工作分析者记下大家的 意见。
步骤(7): 职位说明书的定稿
1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细 的、准确的工作说明书；
2．最后的工作说明书应清楚、明了。
与工作分析人员 沟通
形成任职条件 说明书
职务说明书的 使用培训
Y
工作分析的主要目的和侧重点
1. 目的：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对 任职者的要求。
2. 目的：确定绩效考核的标准。绩效考核是指将员工实 际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量 每一项工作任务的标准。
3. 目的：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值的量 化评估，
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动； 个人魅力是吸引人才的特殊手段。
2、招聘人员的标准之一是热情；热 情会感染别人，产生共鸣。
3、招聘人员应当是一个公正的人； 招聘人员的心胸决定人才入口的大
X
招聘地点策略:
考虑因素：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置 、劳动力市场状况和招聘成本等。
1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要 任务、主要职责及工作流程有大致的了 解；
2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3． 列出此项工作的主要任务与职责。
步骤(2): 第一次工作现场考察
1．目的:使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一 般的工作条件及主要的职责。
2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进
2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚 至每个词语，由工作分析者记下大家的 意见。
步骤(7): 职位说明书的定稿
1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细 的、准确的工作说明书；
2．最后的工作说明书应清楚、明了。
与工作分析人员 沟通
形成任职条件 说明书
职务说明书的 使用培训
Y
工作分析的主要目的和侧重点
1. 目的：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对 任职者的要求。
2. 目的：确定绩效考核的标准。绩效考核是指将员工实 际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量 每一项工作任务的标准。
3. 目的：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值的量 化评估，
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动； 个人魅力是吸引人才的特殊手段。
2、招聘人员的标准之一是热情；热 情会感染别人，产生共鸣。
3、招聘人员应当是一个公正的人； 招聘人员的心胸决定人才入口的大
X
招聘地点策略:
考虑因素：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置 、劳动力市场状况和招聘成本等。
1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要 任务、主要职责及工作流程有大致的了 解；
2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3． 列出此项工作的主要任务与职责。
步骤(2): 第一次工作现场考察
1．目的:使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一 般的工作条件及主要的职责。
2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进
人力资源管理招聘与配置课件
02
岗位评价还可以为企业员工晋升 和职业发展提供指导。
人员优化策略
人员结构优化
根据企业战略和业务需要，调整人员结构，包括年龄结构、学历结构、 专业结构等。
通过人员结构优化，提高员工队伍的整体素质和适应能力。
人员优化策略
绩效优化
建立完善的绩效管理体系，对员工进行全面、客 观的绩效评估。
根据绩效评估结果，对优秀员工进行奖励和晋升 ，对绩效不佳的员工进行辅导和改进。
招聘方法
面试、笔试、心理测试、评价中 心等。
招聘策略制定
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，确定招聘的岗位、人数
、时间和预算等。
选择招聘渠道和方法
根据招聘岗位的特点和要求， 选择合适的招聘渠道和方法。
制定招聘标准
根据岗位说明书和任职要求， 制定招聘标准，包括学历、经 验、技能、素质等方面。
记录与评估
及时记录候选人的回答和表现，并进 行客观、全面的评估。
背景调查与评估
01
02
03
背景调查内容
核实候选人的学历、工作 经历、职业资格等信息， 了解其个人品质和职业道 德。
背景调查方式
通过电话、邮件、社交媒 体等方式进行背景调查， 确保信息的真实性和准确 性。
评估报告
根据背景调查结果和面试 评估结果，形成综合评估 报告，为录用决策提供参 考依据。
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
优化招聘流程
简化招聘流程，提高招聘效率 ，如采用线上招聘、视频面试
等方式。
法律法规与招聘流程
法律法规
遵守国家相关法律法规，如《劳动法》、《劳动合同法》、《就业促进法》等 ，保障劳动者和企业的合法权益。
岗位评价还可以为企业员工晋升 和职业发展提供指导。
人员优化策略
人员结构优化
根据企业战略和业务需要，调整人员结构，包括年龄结构、学历结构、 专业结构等。
通过人员结构优化，提高员工队伍的整体素质和适应能力。
人员优化策略
绩效优化
建立完善的绩效管理体系，对员工进行全面、客 观的绩效评估。
根据绩效评估结果，对优秀员工进行奖励和晋升 ，对绩效不佳的员工进行辅导和改进。
招聘方法
面试、笔试、心理测试、评价中 心等。
招聘策略制定
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，确定招聘的岗位、人数
、时间和预算等。
选择招聘渠道和方法
根据招聘岗位的特点和要求， 选择合适的招聘渠道和方法。
制定招聘标准
根据岗位说明书和任职要求， 制定招聘标准，包括学历、经 验、技能、素质等方面。
记录与评估
及时记录候选人的回答和表现，并进 行客观、全面的评估。
背景调查与评估
01
02
03
背景调查内容
核实候选人的学历、工作 经历、职业资格等信息， 了解其个人品质和职业道 德。
背景调查方式
通过电话、邮件、社交媒 体等方式进行背景调查， 确保信息的真实性和准确 性。
评估报告
根据背景调查结果和面试 评估结果，形成综合评估 报告，为录用决策提供参 考依据。
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
优化招聘流程
简化招聘流程，提高招聘效率 ，如采用线上招聘、视频面试
等方式。
法律法规与招聘流程
法律法规
遵守国家相关法律法规，如《劳动法》、《劳动合同法》、《就业促进法》等 ，保障劳动者和企业的合法权益。
第二章人员招聘与配置106页
外派劳务基本工作程序
❖ 填写《劳务人员申请表》, 预约登记 ❖ 外派公司面试或者向雇主递交个人材料 ❖ 外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主发邀请
函 ❖ 录用人员办理所需手续 ❖ 劳务人员接受培训 ❖ 到检疫机关办理《健康证明书》和《预防接种证书
》 ❖ 外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续 ❖ 离境前缴纳有关费用
其他选拔方法——心理测试
❖ 人格测试: 16类 例 例2 ❖ 兴趣测试: 6类 ❖ 能力测试: 普通能力倾向测试、特殊职业能力测试
、心理运动机能测试。 ❖ 情境模拟测试: 概念、特点、分类、优点 ❖ 另，应用心理测试法的基本要求: 保护隐私，程序
要严格，测试结果不是唯一确定依据。（例3）（ 例4: 我的综合测评）
❖
A
B
C
D
面试的方法
❖ 初步面试和诊断面试: ❖ 1.初步面试: 面谈，比较简单随意； ❖ 2.诊断面试: 深入，能力与潜力的测试。 ❖ 结构化面试和非结构化面试: 0805102
结构化与非结构化
特点
优点
缺点
结构化面试
固定框架， 标准化
标准一致，便于分析 ，减少主观，对考官 要求较低
方式过于程式化 ，不灵活，获得 信息有限
❖ 能位对应原理: 能力与岗位的对应。四个层次的工 作: 决策层、管理层、执行层与操作层。
❖ 互补增值原理:1＋1>2 ❖ 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是
相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管 理人员的工作目标。 ❖ 弹性冗余原理: 工作标准与绩效标准得指定，既要 达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，工作安排要有一定的余地。 ❖ 080554
员工配置的基本方法
第四章--人员招聘和配置
• 个性测试
• 个性是指一个人比较稳定的心理活动特点 的总和。个性包括性格、兴趣、爱好、气质、 价值观等。
• 特殊能力测试
• 特殊能力就是指某些人具有他人所不具备 的能力。
• 2、从形式划分
• 1、纸笔测试
• 2、投射法
• 3、仪器测量法（测谎仪、动作稳定仪、脑电 波仪、计算机等）
• 3、各种心理测试的优缺点
• 可以在短时间内了解一个人的潜力， 以及他的心理活动规律。在企业中就有 可能做到人尽其才。
• （三）心理测试的主要类型
• 1、从内容划分
•
智力测试
•
智力就是指人类学习和适应环境的
能力。包括观察能力、记忆能力、想象能
力、思维能力等。智力的高低以智商IQ来 表示，IQ=智力年龄/实际年龄×100%。 正常人的IQ在90-109；110-119是中等 水平；120-139是优秀水平；140以上 是非常优秀水平；而80-89是中下水平； 70-79是临界状态水平；69以下是智力 缺陷。
• 仪器法。
• 优点是适用面广，可以较大规模运 用，分析的结果准确而快速。缺点是必 须有相应的计算机测评软件。
• （四）心理测试的技术指标
•
1、信度：指一个人在同一心理测
量中，几次测量结果的一致性。
•
2、效度：指一个测量中要测的行
为特征所具有的准确度，也就是说这个
测验的测量结果与想要测量的内容的相
• 2、面试工作的程序 • （1）确定面试主考官 • （2）设计面试提纲 • （3）制订面试评价表 • （4）确定面试方式
3、面试的技巧
• 面试中的技巧很多，需要面试者有丰富的 实践经验。对于一个人力资源管理者，掌握面 试技巧是一项基本的技巧。
第六讲人员招募与配置
注重应聘者的实 际能力和…
合理配置人力资 源
公平公正招聘
在招募前需明确岗位职责 、任职要求等关键信息， 以便更准确地筛选合适的 候选人。
充分利用内部推荐、社交 媒体、招聘网站等多种渠 道进行招募，扩大人才来 源。
在招聘过程中不仅关注应 聘者的学历和工作经验， 更要关注其实际能力和潜 力，以便选拔出真正优秀 的人才。
案例三
某大型企业在拓展海外市场时，注重本土化人才招募与配 置，成功组建了一支多元化的国际团队，有效促进了企业 在海外市场的拓展。
失败的招募与配置案例分析
01 02
案例一
某公司在招聘过程中过于注重应聘者的学历和工作经验，忽视了其实际 能力和潜力，导致招募到的员工无法适应岗位要求，最终影响了公司业 绩。
3. 发布招聘信息，吸 引潜在候选人。
5. 确定录用人员，签 订劳动合同并安排入 职培训。
4. 进行简历筛选和面 试评估，选拔合适的 员工。
配置的流程与步骤
• 对员工进行试用期考核和绩效评估，根据结果进行调整或 优化。
配置的流程与步骤
1. 制定人员配置计划
根据业务需求和发展战略，制定详细的人员配置计划，包括岗位设置、人员数量、技能要求等。
2. 招聘与选拔
通过各种渠道发布招聘信息，吸引潜在候选人投递简历。对简历进行筛选后，组织面试和评估活动，选拔出符合 要求的员工。
配置的流程与步骤
3. 员工培训与发展
为新员工提供入职培训，帮助他们熟 悉工作环境和任务要求。同时，为员 工提供持续的职业发展机会和培训项 目，提高他们的技能和能力。
4. 绩效管理与激励
在人员配置时要充分考虑 员工的个人特长和意愿， 将其安排在合适的岗位上 ，以激发员工的工作积极 性和提高工作效率。
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档案应转变成”活材
部门经理,一般
料”,否则难以达到目的. 管理人员,普通
职员
外 发布广告 范围广,速度快,数量大,层次丰富,单
部
位选择余地大.
招
聘
借助中介 法
人才交流中心:针对性强,费用低廉
时间长,筛选难,风险大, 成本大,影响内部员工积 极性.
不适用于热门和高级人 才
中下级人员 中下级人员
招聘洽谈会:应聘者集中,选择余地大
101、广告媒体的总体特点包括(BCD)。 (A)信息传播范围窄 (B)信息传播速度快 (C)应聘人员数量大
(D)单位选择余地大 (E)应聘人员层次单一 （07.11）
47、选择招聘渠道的主要步骤有：①分析单位的招聘要求; ②确定适合的招聘来源：⑨分析潜在应聘人员的特点;④ 选择适合的招募方法。排序正确的是( D )。P60 (A)③①②④ (B)④①③②(c)③①④② (D)①③②④
是（C）
A校园招聘 B借助中介 C猎头公司 D熟人推荐P64
100、外部招聘存在的不足包括（ABCD）P60
A进入角色慢 B筛选难度大，时间长 C招募成本高
D影响内部员工的积极性 E决策风险小
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• （09.5） • 47、特别适合普通职员招聘的员工招募方法是( )．B P62 • (A)推荐法 (B)布告法 (C)档案法 (D)任命法 • 48、可能在组织中形成裙带关系的员工招募方法是( )。D P65 • (A)校园招聘 (B)借助中介 (C)猎头公司 (D)熟人推荐 • 100、外部招募的优势包括( ) 100 ABE P59 • (A)带来新思想和新方法(B)树立形象的作用 (C)外部招募成本比较小
• 1、档次； • 2、对象； • 3、组织者； • 4、信息宣传。
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选择题
（10.5）
47、在以下招聘方式中，成本最高的是（ D ）。P64
(A)发布广告 (B)网络招聘 (C)校园招聘 (D) 猎头推
荐
48、（ D ）的优点是对候选人的了解比较准确。 P65
(A)校园招聘 (B)借助中介 (C)猎头公司 (D)熟人推荐
部
准确性高
聘质量，容易造成近
了解本组织，适应更快 亲繁殖
招 鼓舞士气，激励性强 容易抑制创新
聘 费用较低
可能会因操作不公等
造成内部矛盾
外 带来新思想和新方法 筛选难度大，时间长
部 来源广，有利于招聘高 进入角色慢
质量人才
招 树立形象作用
了解少，决策风险大 招聘成本大
聘
影响内部员工积极性
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方法
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优点
缺点
适用范围
内 推荐法 部 招 布告法 聘
主管推荐,对被推荐者了解,可靠性强.
比较主观
部门经理,一般 管理人员
透明,公平,广泛.为员工职业生涯发展 提供更多机会,可以使员工摆脱不满意 的工作环境,促使主管更加有效的管理 员工
花费时间长,岗位空缺时 间长,影响企业正常运转.
普通职员
档案法
对要招募员工的信息了解全面,容易找 到合适的人员补充职位空缺.
助理人力资源管理师 （国家职业资格三级）
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人员招聘与配置
鉴定比重
• 相关知识鉴定比重（%） 15
• 能力要求鉴定比重（%） 20
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2
第一节 员工招聘活动的实施 第一单元
招聘渠道的选择和人员招募的方法
• 知识要求
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3
招聘渠道分析
（二）
优点
缺点
内 对人员了解全面，选择 来源少，难以保证招
• 〈二〉参加招聘会的主要步骤：
• “8字”记忆法：准备、联系、宣传、善后
• 准备：展位、资料和设备、人员
• 联系：与协作方沟通
• 宣传：在媒体、网站上发布信息
• 善后：招聘会后及时与应编辑p聘pt 者联系
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注意事项
一、采用校园招聘应注意的四个问题 P65
• 简明记忆法：法、船、高、答(大)
• 二、判定是否参加招聘会应注意的问题
意招聘会的信息宣传E注意招聘会的场地
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（08.457）、有可能影响内部员工积极性的员工招蓦方式是(D )。 (A)校园招聘 (B)网络招聘 (C)内部招聘 (D)外部招聘
100、员工档案可以帮助了解到员工的信息有(ABCDE)。 (A)教育 (B)培训 (C)经验 (D)技能 (E)绩效
（D)存在着较小风脸 (E)有利于招聘一流人才 • （08.11） • 47、经常用于非管理人员招聘的员工招聘方法是（B）A推荐法B不
告法C档案法D任命法 • 100、内部招募的优点包括（ACDE）A准确率高B成本较高C适应较
快D激励性强E费用较低 • 101、选择招聘洽谈会时应关注的问题有（ABCD） • A了解招聘会的档次B了解招聘会面对的对象C注意招聘会组织者D注
根据 媒体 特点
根据 受众 特点
根据 媒体广 告定位
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➢猎头公司的选择
对猎头公司进行 资质考察 约定双方权利义务 选择猎头公司最好的 顾问服务
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二、参加招聘会的主要程序：P61
• 〈一〉招聘会的基本分类 • 1、专场招聘会：只有一家公司举行；面向特定
群体举办，如程序员招聘会，校园招聘会。
• 2、非专场招聘会：人才中介机构举办的多家单 位参加的招聘会。
100、内部选拔的缺点包括（ CD ）。 P59
(A)选拔费用高(B)抑制个体创新 (C)产生“团体思维”
(D)不利于组织的内部团结 (E)导致部门之间“挖人才”的现象,
（09.11）
47、（B）是新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。P59
A稳定和创新 B冒险和创新 C冒险和进取 D稳定和改革
48、对求职者的信息掌握较全面，招聘成功率较高的员工招募方式
不适用于高级人才
猎头公司:推荐的人才素质高,成功率 高
费用高
上门招聘 （校园招聘）单位选择余地大 招不到有经验的人员
法
熟人推荐 法
对 费候用选低人. 了解准确,被录用者工作努编辑力p,pt可体能在单位内形成小团
中下级人员 高级尖端Hale Waihona Puke 才初级专业人员专业人员
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能力要求： 一、选择招聘渠道的主要步骤p60-65
1、分析单位的招聘需求 2、分析潜在应聘人员的特点
3、确定适合的招聘来源 4、选择适合的招聘方法
招聘方法
发布广告 一般中介机构 猎头公司 上门招聘 熟人推荐
适合对象 中下级人员 中下级人员 热门尖端人员 初级专业人员 专业人员
不太适合对象 ———
热门高级人员 中下级人员 有经验的人员 非专业人员
根据媒体选择