班组愿景目标

班组愿景目标
愿景目标：建造企业“强基固本”基础工程
生产二班愿景目标：挑战极限超越自我
三、具体措施：
一、理念先导。

理念是行动先导。

抓班组建设首先要有新的理念。

确立班组愿景目标，即：“优化业务流程，规范工序管理，提升业务技能，加强自主保安，全力打造神宁集团一流现代化综采队伍”，以“全面创一流水平年”为切入点，强力构筑和谐文明区队。

1.开展争创“红旗班组”和“岗位明星”班组争创活动。

同时在班组推行精细化管理模式。

要求每件事、每一个人、每一天、每一处”，也就是说，班组中的每个人，每一天都要有目标，达到每件事，每一处都能顺利完成；
每个人、每一处，都要体现出清洁，达到每一天都能够心情爽快，每件事都能够快乐对待；
每个人、每个岗位、每件事都要体现出一种职业素养，达到内塑修养，外树形象；
每个人、每一天、每件事都要准时，达到诚信待人，遵循原则；
每件事、每个人、每一天，每一处都要用标准化来要求自己，达到精细化管理的真正落实；
每个人、每一天，都要用安全理念武装自己的头脑，达到每件事，
每一处都有安全保证，实现安全生产。

做为班组记录的内容，作为一种形式固定下来。

(以生产班、检修班精细化管理考核办法为依据)
2.在安全工作方面借鉴推行“三违”帮教模式和“排查-整改-落实-验收-考核”五位一体的安全闭合模式，从每个岗位、每个人、每个班组，自下而上进行安全隐患彻底排查，真正扎扎实实地抓好安全工作。

(安全生产五定表)
3.开展“6+2”一站式安全管理工程
“6”是指：警钟长鸣、现场交接班、手口示意、隐患预警、“三违”帮教、集体宣誓。

“2”是指：安全积分、亲情互动。

一站式是指员工进入工作面，在上岗前十分钟之内一次性完成以上6项现场互动，通过岗前十分钟的互动，强化环境与人、管理者和一班操作工、员工相互之间、亲人之间等多重沟通，达到进一步提高安全意识的作用。

4.开展WET管理工程。

W即：WIN----------力争取胜
E即：EXECUTE------快速执行
T即：TEAM---------团队精神
区队、班组每天要进行10分钟的当天或当班工作点评，重点突出三点：一是今天或当班谁在哪些方面做的好，快速执行好。

二是今天或当班中在沟通方面哪一点、哪一项工作没有很好的沟通。

三是下一个班或第二天的工作应注意什么？
5.开展员工与班组长、班组长与区队长换位思考和处理问题能力的辩论会活动。

每月开展班组长与区队长、区队长与员工之间的辩论会、讨论会，一是实行换位思考，二是对什么样的隐患应采取什么样的措施处理，以便快速提升区队长、班组长的素质和管理质量。

6.开展“三无安全明星班组”竞赛活动，打造“安全明星班组”，根据本班组的实际情况和安全生产责任目标，对照“三无安全明星班组”（无三违、无轻伤、无重伤）竞赛活动内容组织竞赛活动，推进班组建设。

7.开展“四组”班组升级竞赛活动（合格班组、信得过班组、先进班组、明星班组）。

根据班组生产任务，开展以“比安全、比质量、比产量、比进尺”等内容的班组劳动竞赛活动，评选明星班组，调动班组争先创优的热情，促进班组建设的健康发展。

二、制度规范。

先进的理念只是行动的先导，而执行起来还必须有严格的制度来规范。

在班组建设工作中，我们将建立以下几种方案。

1、改进培训学习方法。

要想从根本上提升班组的素质，就必须以人为本，尽快提高他们自觉遵章作业，安全生产的意识和自主保安、相互保安的技能。

建立技术传授平台，设立“技师论坛”，组织技能拔尖人才讲演示范，发挥技师、技术骨干在传授技艺、名师带徒方面的重要作用。

充分利用班组学习的平台，把员工个体学习和组织团队学习整合起来，使班组学习成为员工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决技术业务难题的“诸葛亮会”，技术练兵的“演武场”。

许多员工立足岗位，以学习为基点，勤于思考；
善于总结，把经验变为智慧；
勇于实践，把知识变为能力，实现“知识→能力→成果→效益”的转化。

2、确立自主创新工程。

把班组作为技术创新的“试验田”，组织学创新之法、取创新之经、谋创新之道，开展多种形式的岗位创新创效活动，培养一批“创新型”班组和“专家型”员工。

“日读千字、周写一文、月看一书、季攻一门、年学一技”等内容的学习读书岗位成才活动。

鼓励班组开展小发明、小革新、小窍门、小改造、小设计等竞赛、煤质QC课题研究、技术会诊和科研攻关等活动。

根据不同情况和需要成立以传授岗位技能和经验的“责任型学习小组”，以技术交流为主的“研究型学习小组”，以解决单位管理和创新瓶颈的“任务攻关型学习小组”，发挥团队学习创新的积极性。

一些员工的
发明创造、合理化建议等技术创新活动转化为现实生产力和经济效益，实现从借鉴到创造、从追踪到赶超、从跟跑到领跑的跨越。

3、提高班组长的综合素质。

对班组长我们实行选拔制度。

由区队提名进行走访、谈心、了解情况，进行考察，把那些思想好、技术精、会算帐、办事公道的同志选拔到班组长的岗位上，对选上的班组长要经过三个月的跟踪考察，对工作中遇到的困难及时帮助。

对工作中的不足及时指教。

对工作中的问题及时指出，扶上马，再送一程，使他们尽快熟悉工作进入角色。

对班组长分别工种的不同制定出岗位责任制。

职责范围，责任目标，工作要求，按照精细化管理的要求做什么，应该怎么做，做到什么程度都提出详细的要求和标准。

使他们工作有章可循，有责可究。

特别明确班组长是本班组的安全生产第一责任者，下井主要是抓安全。

随着对班组长激励制度的建立，也对班组长的奖罚制度也严格执行。

奖，要奖的“眼红心热”；
罚，要罚的“心惊肉跳”，使班组长遵章作
业、遵章指挥的自觉性大大提高。

三、机制保障。

为了真正把班组工作扎扎实实的落实到实处，我们对班组工作建立起了“教育、激励、人性化管理”三大机制。

教育机制，明确搞好班组长工作的重点、方法和技巧。

明确如何履行安全第一责任者的职责。

如何团结全班同志搞好安全生产等。

同时，
组织班组长按时参加班组长培训。

激励机制，一是在工资待遇上提高档次，使他们多付出就有多收入，体现多劳多得和责、权、利的结合。

二是职务的提升，是在班组安全生产工作中做出优异成绩，而且思想好、作风正、技术精、有一定的管理能力的组长可晋级为班长，班长可晋级为工长，工长可优先推荐为区队管理人员。

（管理人员培养）
人性化管理机制。

人性化管理是以人为本，体现人的生命尊严、价值的先进管理理念和方法。

对此，我们对班组长首先从用工制度上入手，在政治上、工作上、生活上，待遇上一视同仁。

干什么活，拿什么工资，干什么工作，享受什么待遇。

营造和谐的人际关系。

工作该表彰的表彰，该批评的批评。

第二，从员工的工作、家庭、生活、人际关系、个人爱好等方面真正深入地了解、掌握、建设和谐奋进的优秀团队。

体现企业文化建设的人本管理，要求班组要建立“员工基本状况登记表”把员工家庭状况、性格爱好、工作表现的优缺点、业余生活和社会交往，对不同时期的思想变化进行登记。

掌握第一手资料，有针对性的开展工作。

第三，建立“五清楚、六必访、七必谈”制度，并要求区队管理人员把“五清楚、六必访、七必谈”烂熟于心，固化为魂，养成习惯成为自觉行动。

“五清楚”，1、对员工家庭状况要清楚，即对每个员工的家庭经济收入、家庭成员、社会关系等方面要有所了解；
2、对员工性格爱好要清楚，即对员工的人生观、价值观以及特
长爱好要有一个深入地了解；
3、对员工工作表现的优缺点要清楚，即对员工在工作中的优势和劣势要明了，取其长而补其短，发挥员工在工作中的主观能动性；
4、对员工业余生活和社会交往要清楚，即关心员工的业余生活文体活动，积极引导员工在交际方面的良性发展；
5、对员工不同时期的思想变化要清楚，即掌握员工的心理变化规律，根据员工工作规律性积极引导员工思想健康发展。

“六必访”，1、员工婚丧嫁娶要必访，即员工婚丧娶等或亲自到现场或委派代表进行祝福或慰问；
2、员工家庭发生矛盾要必访，即员工夫妻间、兄弟姊妹间因某些原因发生矛盾冲突时，积极进行劝说调解，消除矛盾，实现员工的家庭和睦；
3、员工生病住院要必访，即员工无论因工伤还是其他意外伤害生病住院，要亲自到医院或委派他人进行慰问并送上健康的祝福；
4、员工家庭有困难要必访，即员工家庭因经济或者其他原因出现困难时要进行资助或帮助，使其家庭形势好转，能专心正常工作；
5、员工缺勤旷工要必访，即员工出现缺勤和旷工情况时，要与个人进行谈心或进行家访了解原因，努力帮助其改正；
6、员工本人和家庭发生重大变故要必访，即员工本人和家庭因不可抗拒力量发生重大变故时，要进行深入了解，尽心尽力的对员工进行帮助，并积极引导员工用平常的心态去面对，确保员工和家庭渡过难关。

“七必谈”，1、员工思想波动要必谈，即员工个人思想有情绪、有波动时，要主动进行谈心交流、用正确的人生观、价值观去进行指导、引导，变波动为平稳；
2、员工受到批评要必谈，即员工在工作中出现失误受到批评时，要进行教育指导，使其认识错误并加以改正；
3、员工人际关系紧张要必谈，即员工与上级领导之间、同事之间发生矛盾导致关系紧张时，要通过谈心疏导，找出原因，解开疙瘩，达到团结；
4、员工工作变动要必谈，即员工工作发生调动或免除时，要进行新岗位的教育培训或思想开导，使其迅速适应新环境、新岗位或重新定位自己找到合适的岗位；
5、新员工入队要必谈，即新工人进入工作队伍时，要从工作、生活等多方面去关心他、爱护他、以师带徒，以身示范，使其尽快适应工作环境，熟悉岗位工作逐步成熟起来。

6、员工完不成工作任务要必谈，即员工完不成工作任务时，要进行询问了解其原因，从工作技巧或精神鼓励上进行帮助，使其在以后的工作中能够顺利完成或超额完成任务；
7、员工发生“三违”要必谈，即员工在工作中发生“三违”现象时，不要用批评和处罚来对待，而要从心灵上进行沟通，通过耐心的教导和帮助，真正从根本上杜绝“三违”的发生。